1、做一个外贸公司网站多少钱？
对于中国的外贸企业来说，网络营销的作用更显重要，但国内开展外贸的中小企业有多少真的懂外贸网站的营销呢？有的企业认为英文网站就是增加一个语言版本，简单的把中文网站翻译为英文，就能开展好外贸营销推广了？
其实不然，英文网站设计中国化，不符合国外用户浏览习惯，导致外国人很难找到他想要的资讯和浏览习惯感觉别扭；同时也忽略了国外当地用户习惯，忽略了当地的知名的网站和黄页等采购商常用的工具。因此外贸企业如果要建立一个合格的英文网站，除了以英文的形式来表现之外，还必须符合外国人的阅读习惯，这就必须要由有充分的英文建站经验的网络服务商来提供。
那么，公司企业如何做好一个中英文外贸网站建设制作策划方案？需要了解什么问题和哪些事项？接下来，IT工作室创始人王晴儿本人根据多年的互联网资深从业经验，跟大家谈谈这方面的经验和分享，希望对大家能有帮助。
接着了解：建站前需要做的准备工作
了解外贸网站建设的定位是什么？也就是建站的目的？
了解目标国家的网络用户人群的母语、上网习惯、思考方式是什么？
了解网站界面设计的主色调的颜色是哪些？是否结合企业文化元素与VI用色？如何才能凸显企业国际化品牌实力？如何才能融合国际化创意与风格？如何才能展示特色视觉体验？顷友
首页是放3-4个轮播BANNER图还是放头部宽屏视频播放？
了解网站的主导航需要布局哪些栏目？（本文接下来第二点就会具体讲到）
了解同行业的主要外贸竞争网站的规模数量有多少？
了解同行业的主要外贸竞争网站的内容和收录是多少？
了解同行业的主要外贸竞争网站的外链数量有多少？
了解同行业的主要外贸竞争网站做了哪些付费推广？
先写这些，当然除了以上所写的，或多或少还有一些需要考虑的因素，大家还可以继续深挖。
接着了解：明确网站架构栏目
这里分享一份中英文外贸公司企业网站建设制作常用的结构栏目，王晴儿在此提醒各位注意：此网站结构仅用于参考，请企业根据自身实际情况进行增减。
(1)关于我们(aboutus)：用于介绍企业的历史、文化、背景等信息展示，可增加栏目内容板块如：公司简介、公司历史、证书展示、创新能力、生产设施、品质保障、服务保障等；
(2)资讯中心(news)：用于发布公司动态、行业资讯、媒体报道、常见问答等信息；
(3)产品中心(proct)：用于发布公司产品1+、公司产品2+、公司产品3+、公司产品4+等产品展示，图文并茂；
(4)案例中心(cases)：用于发布1+成功案例、2+成功案例、3+成功案例、4+成功案例等案例信息；
(5)解决方案(solution)：用于介绍1+行业、2+行业、3+行业、4+行业等方案信息展示；
(6)招贤纳士(job)：用于发布人才招聘信息展示；
(7)法律声明(law)：用于介绍公司规定、法务等信息展示；
(8)在线留言(message)：主要用于收集客户的在线疑问、投诉建议等信息；
(9)合作伙伴(partner)：展示企业的各大合作伙伴等信息，可用合作伙伴的LOGO图标展示；
(10)联系我们(contact)：充分展示企业的联系方式、线路地图等信息；
(11)在线客服(IM)：通过网站在线客服咨询软件，充分实现网站访客与客服之间的即时通信(IM)，并把网站的在线销售、实时客服和网站管理功能融合在一起，更好的服务客户；
(12)网站地图(sitemap)：为用户提供最便捷的导航服务，一键雀贺槐到达用户想要的服务；
(13)新增语言版本：结构样式风格等同于原英文网站，增加中文、葡萄牙语、日语、韩语版本一套。
问题：企业建设一个英文外贸公司官网到底需要投入多少钱合适？
做一个公司官网需要多少钱，有关价钱这个敏感话题，其实这个不怎么好回答，对于目前鱼龙混杂市场上来说，在货比三家之后，可能会发现有的网站建设公司报价费用几千，有的报价上万，有的甚至报价几万，价格差异为什么会比较大？
以上说的一些报价仅供参考，这里是没有统一的定价的，价格因素一个是根据企业的预算决定，一个是根据企业对官网的要求决定，另外一个是根据地域决定的，一线城市（如北京、上海、广州、深圳）建站费用肯定高二三线城市价格不少。除此之外，企业在寻找网站建设服务商的时候，千万别贪便宜，谁便宜就选谁，最后发现根本达不到预期的效果，这样不仅浪费财力，还浪费对接的拍拦人力和时间成本，损失最大的还是企业自己。
接下来谈建站地域性问题：货比三家后发现英文外贸网站建设价格差异为什么如此大？是否一定要选择当地网络公司？
网站建设市场现状非常混乱，当地服务商也好，网上异地服务商也罢，都会存在一些不专业的公司，如果选择不对确实会带来很多烦恼。我们在选择网站建设服务商的时候，网站建设的价格是必须并且不得不需要慎重考虑的因素。但是网站建设的价格在市面上为什么有不小的差异？
那是因为网站建设的价格和很多因素有关。比如北京、上海、广州、深圳等一线城市的网站建设就是比二三线城市的网站建设要贵不少，一线城市的地理位置以及人员工资和消费水平也会决定网站建设的价格，可能价格是二三线城市的两三倍，现在有一些公司找人做网站还是局限于当地，更愿意和当地的本土网站建设公司合作。虽然距离近好沟通也是有利于双方更好的合作，其实现在线上沟通工具其实也是蛮多、蛮方便的，也有不少公司为了节约成本，在网上找技术专业且价格合适的外包服务，已经屡见不鲜了。
另外一线城市的一些网络公司设计人员、技术人员也有可能是招的一些刚毕业没多久的大学生，拿着廉价的工资，本身经验欠缺，最后做出来的网站根本达不到预期效果，最终项目交付结果只能相互扯皮，不了了之。
当然这里王晴儿并没有讲本地就没有好的网站建设公司，如果在本地没有找到合适专业靠谱的网站建设服务商，那么企业是否可以换位思考，考虑一下外地的网站建设服务商呢？虽然不在一个城市，但是如果对方经验非常丰富，服务质量好，价格还比当地服务商更便宜一些呢？王晴儿认为这种情况还是可以考虑选择合作的。
当然这里不是说谁的费用最低就选谁，只是一个相对比较，费用差太多肯定也不行，毕竟一分价钱一份品质是恒古不变的道理。如果对于外地网站建设公司的不信任，可以要求签订合同协议，另外需要强调的是，网站建设合作过程中千万不要一次性付款，一定要分批付款，不能陷入被动。
不是做互联网这行的朋友们可能不懂，真正想把公司做大，时间做长久的网站建设服务公司，不管本地还是网上合作，都是很在意客户的评价以及口碑，所以说在做网站之前可以在网上调查下是否有负面新闻，一般来说在互相信任的程度上再合作，不管本地还是网上，基本都能顺利完成官网建设工作！
2、我公司系一出口外贸公司，要做一份预算，不知如何下手，我有上年度的财务数据，请教了！Q：921991810
针对上年度末公司实收利润和应收利润进行统筹，主要考虑如下的方面：
1）公司自有流动资金 （主要 指购货用）（贷方）- 应将应收利润全部纳入这个项目（考虑到外贸的特点）
2）公司管理费用准备金（工商费、税收、电话费、办公设施添置等）（贷方）
3）公司营销费用准备金（广告、礼品、招待费）（贷方）
4）上年度奖金、分红等 （借方）（必须小于实收利润）
5）其他应付款（借方） 全面考虑，否则可能造成入不敷出。
并且根据上年度的业务量，给自己也下个新的年度业务量计划和利润指标，根据上面的预算，将利润指标分解到业务量中，计算出利润率，然后将个数据深深刻入自己的头脑，作为新年度的指导思想。
举例来说：
上年度业务量100万美元，净利润40万人民币（其中应收10万，已收30万），利润率为 40/7.2/100 = 5.5%
对新年度的预算为：1）保留流动资金 28万 （其中到帐利润20万，应收利润（如退税）10万）
2）公司管理费用准备金 4万
3）公司营销费用准备金 3万
4）上年度分红/奖金 6万（如果是一个人，要考虑给自己发奖金，以便孝敬父母、置办家私）
5）其他应付 1万（海运费、快递费）
这样公司可运用自有资金就是34万, 在这个基础上,做出新年计划
业务量计划130万美元（根据中国的平均出口增长率28.5%); 最低利润率5%
3、外贸公司税收是多少
一、外贸公司税收是多少营业税及附加:5.7%，增值税17%，如果有退税的话，得看你的退税商品了，有的商品是可以退税 17%，而有的商品只能是 13%或者是 7%，甚至是其他的如 3%不等。
如果有利润的话，还得缴纳 企业所得税，一般的是20-25%。
二、外贸公司有哪些税种
1、增值税，卖给外国人的货物的增值税是退的，卖给中国人的货物的增值税是要交的。
2、所得税:企业所得税、个人所得税
3、地方税主要有:城建建庆亩税、教附费、水利基金、印花税、个人所得税，公司有自有房产的，还得交土地使用税和房产税，
4、社会保险费
出口关税=FOB离岸价/(1+出口税率)×出口税率 举例:产品出厂含税价100， 佣金比例为10%， 其他杂费为10元，产品出口税率为20% ， FOB净价为100+100*10%+10=120 (不考虑退佣及利润)， 则出口关税为120*20%=24元，FOB报价塌差碰为120+24=144元。
三、外贸公司税负是多少
做进口的团谈外贸公司，如不做出口，那么税负是同内贸公司完全一样，交增值税(销项-进项)，城建及教育附件(所交的增值税额*0.11)，各项基金(销售额*印征比例)企业所得税〔(销售收入-成本-费用)*0.25〕，还有各项的地方税收，各地不一样，特别是进口商品还要预算一下应交海关关税(进口金额*比例)，一般来讲，税务是根据行业来估算，大概在销售额的2%-10%之间。
4、公司想做外贸要怎么做
想从零开始做外贸,准备工作大致分为以下几个:
货源.你要有卖的东西,并且在你的细分产品类目中有一定的竞争力.这个竞争力可以是单一的,比如质量也别好,设计很潮流.也可以是复合的,比如品牌中性价比最好的产品.对货源的把控能力,将直接决定你今后和海外买家谈判时的底气,也是你实力的表现.
买家.这个听起来是废话,但是一般人还真的不知道去哪里去找.常规的方法是使用阿里巴巴等品台,使用谷歌等搜索引擎进行直接搜索,使用客哆哆等平台直接下载,联系一些名录商直接购买,可以参加展会和客户面对面交流等.至于使用哪一种方法,就要结合自己的预算和产品规划,从花费从贵到便宜来说,参加展会>阿里巴巴等平台>名录上购买>搜索引擎>客哆哆下载.具体开发的效果,还要自己努力
渠道.在内销中,渠道是指销售方式,如零售,批发等.在外贸中,可以理解为推销方式,上面讲的几个找买家的方式,其实同时也是渠道.除了这些,还包括网站推广,邮件营销,电话营销,在线聊天工具联系等.
个人技能.基本的有英语(书写和口语),外贸知识(报价,跟单,谈判,报关等等).如果先做好,最应该磨练的,其实是洞察客户心理,把握客户需求,从而总是能够为客户提供客户需要的产品和服务,而不是我们想当然认为的最好的东西,比如,你认为这个产品 红色的好,其实绿色在客户的国家才卖的最好.
人员.外贸是个复合型行业,单枪匹马是不行的.或许你擅长英语口语,但是你不懂得产品的专业知识也不行,或者你不会操作一些单证也不行.这个时候,自己学固然是好的,但是也要学会利用别人的力量,这样才能人尽其才,发挥团队的力量.
锻炼.只有不断锻炼,才能真的明白其中的一些小关键和诀窍,与其一直想怎么做,还不如直接开始做,一步步摸索.如果你现在就开始,相信明年的现在,你就已经是个有经验的外贸人了.
祝你好运,加油!
5、外贸预算表中包含哪些项目？
你好，
1、产品、数量、价格
2、贸易术语下的价格（包括采购成本、保险、运费、保健报关费、税费、其他）等。，
3、预期利润
4、具体可以参见simtrade.
6、外贸营销如何做好预算
外贸营销的预算，低的几千块都有，高的几万几十万甚至更多都可以；主要还是看你们准备投入多少以及想达成怎样的成果，然后再综合选择一下市面上有多少这样适合的渠道方式，再根据实情来做。
7、新开业的公司怎样做财务预算报告
一、做有意义的计划
借用我以前老板的一句话：“Planning without action it is Daydream. Action without planning
it is Nightmare.”
确实是这样，一个没有计划的商业行为确实十分麻烦。一个企业要是没有规划好就飞速的发展扩张，势必遇到很多因缺乏预测和远见而带来的财务问题。比如说：资金筹措困难、开支无法控制、不良应收账款和积压存货等不良资产的增加、盲目投资扩张，直至现金链的断裂等。一个好的计划，可以把相应的有利因素和不利因素转化为数字放到财务模型当中，并且利用估值、可能性分析、情景模拟、敏感性分析等手段，把潜在风险可能造成的影响计算出来，从而更好的规避或控制风险。同时，预算也是一种管理会计工具，为企业的决策服务。
预算有很多分类的方法，那些书本上的东西我就不赘述了。我根据自己的工作经验，把计划预算分成了以下几种：
（一）全新企业的规划
一个即将成立或者刚刚成立的新企业，需要做一个整体的中长期（5-10年）预算。一般包括完整的利润表预算（销售、生产、成本、费用等）、公司今后几年的现金流预算和所需资金的投资计划、开业初期和中长期人员计划、开业初期和中长期的派虚败资本性投入（Capital
Expenditure，也就是固定资产和长期待摊费用等）的预算。还很有可能因为税务和外汇管理的需要，做相应的税务筹划、不同法律主体设立的进度安排和股权比例的分配，以及融资贷款计划等。
要做好一份完整的计划，并不是一件容易的事。我曾经有机会做过一个全套的，尘颤前后花了近半年的时间，才把公司的整体架构、分支机构的设立、人员的安排、资金的安排等因素全面地反映出来。对于财务人员来说，真的是一种很大的挑战。
（二）企业中长期的预算
内容跟上面的第一种基本类似。只是服务的对象和目的不同。新企业的规划，一般是给潜在的投资人或者股东，或者金融机构看的，以融资为最主要的目的。因而，预期的投资回报是计划的重点。对于管理层也是行动纲领和今后工作的标杆。
而成熟企业的中长期计划，基本上是指导性的行动计划，是企业战略的体现，同时也是考核管理层工作成果的指标。当然，它也可以作为企业融资的方案，但从金融机构的角度来看，企业前面几年的盈利情况和经营状况才是真正的考核的重点。借助中长期计划，只是知道企业会把钱和主要的资源用于什么方向。
（三）企业日常的定期预算
这个大家应该都很清楚了，每年每季度都要做的，有的企业是每个月都要做。通常企业有自己的预算模版，财务人员只要填上去就可以了。而誉裤且现在企业使用的多半是属于增量预算方法Incremental
Budgeting。就是指以当期的销售成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。对于比较成熟的企业，这也是最基本最安全的方法。
（四）项目预算
企业在进行一定的项目决策之前进行的一种预算、评估。“项目”可以是设立一家分厂、投资一个新公司、收购兼并其他企业等大项目，也可以是一个市场推广计划、办公室装修、设备购买置换等相对比较小的事件。大项目的预算，由于涉及大笔投资，因而跟企业的预算一样，也是需要作利润表预算和现金流预算，还包括根据项目的需要做出投资回报的评价，比如净现值、内部收益率等指标。小项目的预算，根据项目的性质和考核的需要，重点放在其对公司整体利润表的影响（financial
impacts on P&L），或者是不同选择之间的比较。
（五）特殊目的的预算
这一类是指那些不需要完整利润表的预算，比如成本预算、存货周转计划、采购计划、费用控制预算等。有时它是整体计划的一个部分，而有时是一个独立的预算，用于财务评估，为一定的管理决策服务。
所以，说到计划预算的意义，它就是为管理层的决策服务。企业可以将预算作为管理决策目标的一种分解。比如说，公司定下了“今年要比去年多盈利20%”的目标。那么就要将这个目标拆分到各个职能部门可以达到的具体指标。比如：生产部门要提高产量、降低能耗、降低成本；销售部要增加销售、市场部要配合广告促销、配送物流部门要提高效率；财务部门要监控成本和费用、人事部门多招人手的同时还要提高各部门
人员协作，减少内耗等等。
我们将企业的管理目标作在计划预算里面，各部门才知道自己应该达到的指标。各部门做到了指标，企业才能完成整个计划。如果有些指标没有办法达到，管理层就要考虑怎样来弥补或者是调整策略，同时调整计划。这样，各部门跟着计划走，计划跟着战略走，而战略又根据实际的情况适时地调整，从而使企业的管理形成一个良性循环。因而，从长远来看，计划预算最终还是为企业健康稳固的发展。
二、规划新企业的未来
作为一个新公司的创始人或者是领导人，不仅要勇于推出庞大的战略，还要善于规划未来的蓝图。
但是，一家新公司的规划要从无到有的作出来，确实很不容易。既需要制作人对公司的业务相当熟悉，对市场环境和走势清晰地把握，同时还要有相当的财务知识和一定的推算、判断能力。这通常是需要一个团队来做的事，但往往新的企业他们没有那么多的时间和人力分配到计划上。因而，财务主管就需要自己来做这些计划。更麻烦的是，企业的创始人可能只有一个大致的想法或者产品概念，如何将这些看似简单粗糙的概念、想法、灵感，变成一个庞大而系统的财务计划，往往让财务人员伤透脑筋。我想在这里大致给大家一些思路和方法。看完我下面的描述，也许大家面对一个完全从空白开始的计划时，不至于自己脑子里也一片空白了。
（一）收入的预测
俗话说，“No top line, no bottom line”。这里的top line 就是销售收入，而bottom
line就是利润（无所谓是“净利润”还是其他类似的概念）。
所以，收入的预测是个关键。但问题是，收入又是最难预测的。同样规模的企业，有可能每月的收入是做100-500万销售额，但是如果遇到大订单，做 1000万也是有可能。那么全年收入就可能从千万到上亿都不一定，上下相差好几倍或者十几倍。很多因素左右销售额的多少。到底我们要怎样来预测一个还没有任何历史数据的企业的销售额呢？
教大家一个招，就是掌握“关键变量”，也就是决定企业销售额多少的最关键的因素。这是我和一位老同事在做了很多不同行业的商业计划之后自己总结得出来的。当然，也许市面上有类似的说法或者更专业的术语，反正是和大家分享，应该不存在版权专有的问题。
下面这段话是改编自我以前做培训时写的一些讲稿，全英文的，也不想再翻译中文了，相信寒潭里的大部分同学应该可以看懂的。
（二）成本和费用的预测
成本、费用的预测要比收入模型简单得多。收入方面，由于是可变因素较多，变化幅度也较大，所以要准确预测的难度也较大。而成本和费用方面，都是一些比较实实在在的东西，可变因素较少。一旦公司运作的规模基本确定，那就比较容易估算了。以下简单举例说明，大家根据情况可以灵活应用。
1．成本：
a.直接成本 - 根据每个产品的成分、原料来计算。当然，在得出总成本之前需要知道产量和各个产品之间的"产品组合"（Proct
Mix）。如果知道了单个产品的原料组成、比重、用料的多少以及各种原料的单价，加上各个产品的产量，那么就很容易出计算总成本。某种产品的总成本=∑（原料单价*单个产品原料耗量*（1+可能的损耗率%））*产量。
对于制造型的企业，这是最直接、也是大家普遍认可的计算方法。唯一的缺点就是可能产品种类很多，用到的原材料业多种多样，原材料价格说不定还有季节性波动，这样在建立计算模型的时候就会感觉比较复杂而繁琐。
b.间接成本 –
根据以往经验或实际情况估算。比如说，电费。一般一条流水线开足马力工作一天需要耗用多少电费，有经验的生产经理根据设备的设计用电量、预估的产量、以及其个人经验应该可以估算出来。再比如，一些不是直接原材料但是在生产中必须使用的工具和耗材的使用成本，根据经验判断也可以估算出来。与资本性支出相关折旧或者摊销，那就根据原先确定的折旧、摊销方法来做。
我们这里说的是计算出总体成本，没有涉及分摊。如果预算中要将间接成本分摊到不同产品上面，就必须使用到一定的分摊办法。是根据产量来分摊，或者是根据生产耗用的时间来分摊，还是使用我们以前说过的ABC （作业成本法），要根据企业的实际情况（或假定的可能情况）来判断。
c.比率成本 - 比较简单易行的方法。对于业务形态比较稳定的行业、或者是服务性行业（尤其是餐饮业），一般都有一个比率成本的经验值。这在预算中可以直接使用。比如说，某工厂生产的产品主体都是橡胶的，一共就三大类10个产品，产品的原料结构相似，仅仅是成品的最后形状不同，因而加工工艺在最后的步骤略有不同。如果这样的话，直接成本可能只需要算一个比率，而在间接成本的部分将设备折旧、工具消耗和人力成本的不同因素考虑进去就可以了。
d.有些行业的成本基本上就是人力成本，几乎没有原材料，比如说，专业服务行业的会计师事务所、律师、咨询等。那么它的成本就是人员的工资和各种福利了。加上培训、人力资源管理等费用。有时，还应包括分包给其他专业公司或者自由职业个人的劳务费用。
e.一些有开发能力的企业，在设计开发了某个产品，或者软件之后，有相当一部分的R&D费用可以根据一定的要求资本化，而不是直接做当期费用。这样就需要在一定长的时期内，按比例分摊这些费用，记录到成本中。比如，可以简单的说，软件公司的成本=前期开发费用分摊+直接人力成本+系统维护费用等。
在说到成本的估算的时候，还有几个因素需要考虑：-
f.生产的产量和设备的维护更新。通常来说，一条生产线或一个固定生产流程的产品产量是有限的，不可能无限制增长。就是前面提过的Volume
capacity 。所以在做预算的时候，产量限制了销量，同时也影响了成本的多少。但产量和成本并不是平行增减的，可能在达到一定产量后，如果产量还要增加，设备需要另外增加维护成本。这样，总成本就会增加一块。至于增加多少，那就要跟生产部门一起好好的研究一下了。
g.产品组合变化。不同的产品组合不仅会影响到总成本的金额，以及总体利润的水平，同时很可能还会影响到生产的效率、人员的配备等因素，从而影响不同产品的成本。比如说，企业生产AB两种产品，原先可以使用企业现有的资源完成生产。但，B产品的销量很好，售价也很高，毛利很高，企业决定扩大生产。这样多生产B，由于原先A的生产计划不能放弃等原因，员工需要加班，而晚上上班使得原料损耗增加很多，同时原先的生产设备还需要一些改造来满足增产需要等等。这个增产部分的B的成本就不能用原先生产B的成本来替代了。
h.限制和约束。这方面要考虑生产或销售有什么因素可能会成为瓶颈。比如说，某种产品的生产需要一种稀有金属，而这种金属的产量极其有限。所以，在做生产计划的时候就要考虑到制约带来的影响。再比如，虽然中国人很多，但是在计算所需要的劳动力的时候，不能认为人力可以无条件的无限量的供给。要考虑招人、培训的周期，当地可供的合格人力资源的多少等。还有其他很多因素可能成为约束，比如原材料产地的远近、运输能力、气候条件等等。
除了客观因素，还有主观的。说个直接点的，如果企业承诺包吃、包住，流水线需要大量扩招工人的时候，住房和吃饭问题怎么解决呢？
（至于怎样把这些限制和约束造成的风险转化成数字放到利润表里面去，我们在以后的章节中会提到。）
2．费用：
费用的估算跟前面提到的间接成本类似。这些费用不外乎包括：管理人员的工资福利、办公室设备折旧和装修等费用摊销、办公室租金、市场费用、差旅费交通费、通信费用，以及办公用品消耗品等。一般只要根据实际的情况或者可能会遇到的情况凭经验估计就可以了。比如说，租金，一般来说根据大概有多少人需要多少办公面积、办公室要设在什么地段还是放在工厂内部等因素来判断。而折旧和摊销要在确认了资本性支出（参见以下“关于资本性支出的预算”
章节）的金额之后再来计算。
大部分的费用都可以比较直接的估计出来。我认为唯一比较复杂的可能是市场费用。
a.市场费用可以用比率，根据销售额的比率来提取。一般各个行业都有自己的经验比率。虽然不一定准确，但可以参考。特别在作长远规划时，比率法比较好用。
b.根据市场推广计划来估算实际可能发生的市场费用。这是比较稳妥的方法。先了解市场部的计划，比如说他们的计划是：下一年度内两次投放电视广告，十次新产品推广，建立用户VIP俱乐部，加上暑假期间的特惠促销和圣诞节期间的假日促销。那么，只要知道各类广告的大致投放成本，产品推销的范围和动用到的资源等，就可以计算每次活动所需的费用了。
c.比率与实际费用相结合的方式。既要考虑所有产品的平均市场费用比率，又要将可能的大型市场活动的费用作为专项费用放进预算。
如果费用要在不同部门、不同项目之间的分摊，可以用一些很主观判断性的（Judgmental）
方法，也可以用ABC。另外还要考虑这个部门是成本中心还是利润中心？如何分摊费用，才可以使其分摊结果趋向合理？否则的话，年底考核绩效时，预算时设立的所谓考核指标会不会变得没有意义？
（三）利润表“完整的图像”
“A whole
picture”。如果你在外资企业工作，可能会经常听多老外们用这个短语。做一份完整的报表或者是报告，可以全面地反映企业的方方面面。我借用这个短语是想告诉大家，一个完整的利润表预算还需要很多东西。
我们上面讲过了收入、成本和费用的预测，其实这只是利润表的主体部分。收入减成本是毛利，毛利减费用本来是营业利润（经营利润）。但不要忘了，我们还没有说财务费用呢。所以，严格的讲，我们只做出了“息前营业利润”而已。当然，一个利润的预算当中，收入和成本费用是最重要的部分。其他的项目，我就拣最主要的，简单过一下：-
1．财务费用：财务费用并不完全是利息收支，还有一些融资成本，当然还有汇兑损益。
通常来说，利息收入部分，一般不做预算。除非企业的预期利息收入较高，并且有定期存款、债券等比较固定又容易匡算的利息收入来源。
利息支出，一般主要是贷款或其他融资方式的利息支出，这个部分根据资金需求量预算和融资方案、利率水平，应该很容易预测。（参见以下“资金需求的预算” 章节）
汇兑损益，一般也不做预算，除非利率的升降是可以预测的。还要匡算企业所需的外汇币种及其使用量。这对外贸出口型企业或者原材料全部进口的企业来说，可能是很重要的部分。
（在后面的章节中，针对这方面风险如何测算，会再讲到一些。）
2．投资收益：这个应该不需要专门说明了吧。全新的企业一般不会有这个部分。但如果有的话，按照一定假设来估算。如果不是固定收益(Fixed
Income)的投资，那就应该把针对收益所设定的假设做得相对保守一些。
3．营业外的收入和支出：通常这个也不会专门作预算。一方面这些收入支出比较少，对企业的利润的影响不大，另方面即使有数额较大的补贴收入之类，通常也是企业无法预测的。但如果我们在做预算时已经知道有一些意外事件会有较大的财务影响，那就要把它们放进去，以免影响到预算的整体效果。比如说，数额很大的未决讼诉，如果已经基本上肯定会败诉赔款，那么就要放入支出的预算（营业外支出—
罚款支出或赔偿支出等）当中。
4．所得税：通过上面的一些处理，基本上利润总额已经出来了。那就要测算所得税了。所得税要根据相关的税收法规、条例来计算，包括减免税、退税政策、不同税率的使用等因素。这个我想也不必多说了吧。这样，应该可以计算出净利润了。
5．管理报表上的其他内容。
a.企业的管理报表和税务局要求的正式利润表通常在格式表达上有所不同。管理报表的目的是为了考核企业的高层领导的管理水平。因而，有些项目可能就会放在营业利润的后面，比如说财务费用，或者说是融资成本。很可能融资贷款在这家公司看来，是一种利用财务杠杆的战略性决定，而并不是一定需要外部资金支持。因而，融资成本不必包括在考核指标里。
b.很多企业会把EBIT（Earning before Interest and
Tax）作为利润衡量分支机构的指标。这是因为，不同的分支机构分布在不同国家或地区，他们的资本结构和税率都有所不同。用EBIT可以相对容易地在它们之间进行业绩比较。更进一步，可以将EBITDA
(Earning before Interest, Tax, Depreciation and
Amortization) 作为考核指标，就是进一步从中剔除非现金的费用。
c.还有一些公司作为跨国公司的分支机构，他们会有一些总部分摊费用。正常的利润表当然把它放在管理费用项目里面。但是，有些管理报表，就把它单独列示在营业利润后面。因为这些属于分支机构不可控制的费用，不应该计算在它们的利润考核指标当中。
（四）资本性支出的预算
资本性支出一般来说是比较“实打实”的，比较容易做出来。因为通常这类支出都是比较大的支出，企业领导一般都比较重视，因而前期准备也会做得比较充分。同时，资本性支出的方案一旦确定，其可变性、不确定性、突发性因素都比较小。不像销售收入、成本、费用，计划的再好，可变性还是很大。
资本性支出的定义非常拗口，我在这里就不重复了。从企业实践的角度，一般包括几个方面：-
1．外购生产设备 （包括购价、运费、安装等）；
2．自建设备、装置、模具等；
3．固定资产改良；（有些要直接进入当期费用。但有些符合一定条件的可以作为资本性支出）
4．管理软件、应用软件，及相关网络、电脑设备；
5．办公室装修、办公家具和设备；
6．还有对外投资，等等
要做好一个资本性支出预算，首先要知道的信息就是支出的成本金额以及支出的具体时间和进度。一般来说，无论是新企业还是老企业，大笔的资本性支出通常都有一个计划，这个计划根据不同的内容由生产部门、设备管理部门、IT部门或者营运部门来负责制定。预算中支出的时间和进度，就应该根据这个计划来做。举个简单的例子：
比如说，要装修办公室，计划3月初开工，4月底份结束，5月1日验收。工程初步报价50万。装修公司要求先付20%，然后开工；开工后三周内付50%；工程结束验收后付清实际工程总额的95%（当然，要减去前面已付的工程报价的70%）；最后5%到工程结束3个月后，根据实际使用情况，如果使用下来没什么问题就付或者如果有任何装修方面的遗留问题就暂时扣下不付。如果我们做的是月度资本支出预算，应该是这样：
2月：支出10万
3月：支出25万
5月：支出12.5万
8月：支出2.5万
这里，说明两点：1）虽然8月份这笔钱不一定要付，但保守起见，我们还是要把它放到预算里面。2）5月和8月的这两笔钱实际支付有可能会超过预估的数字，但在做预算的时候我们还不知道最后的决算数字是多少，因而，当然是以初步报价为准。如果我们有经验有能力也有依据可以判断出最后决算会达到多少，那就在预算中适当的反应出来。
这也就是所谓“estimation according to the best of your
knowledge”。就你目前为止知道的情况来判断应该放多少。
其他的资本性支出，很多跟以上的类似。比如购买安装大型流水线，自建设备或机组，修缮厂房等等，都要有一定的工程期，因此它们的支出也是按照进度支付的。可能只有办公设备、家具和一些简单软件（只需安装，无需实施的）的资本性支出是一次性支付的。
比较麻烦的可能是支出的成本金额或者具体的时间进度无法确定。
1．比如说购买设备的价格。某种设备的价格因生产厂商、原料使用等的不同因素而差异很大，或者由于购买者所需的是非标准型号的，因而找不到一目了然的价格资料。这种情况下，保守起见，通常我们都会选用能找到的最高价格或者偏高价格。
2．一些工程性质的支出。比如：自用软件开发、自建设备的建设、自造厂房等，整个造价也很难一下子确定。这就需要先针对这项工程本身做一个项目费用成本预算。然后再拿出其中可以资本化的部分放到资本支出预算里面。
3．进度与公司的整体战略计划有关。比如说，公司要大举进攻西部市场，两年内在西部开设5个办事处。如果我们假定每个办事处的办公室大小均为500平方米。要计算一个500平方米的办公室装修费用、家具、基本办公设备的总体成本并不太难，而且基本上可以标准化。唯一的区别可能是由于各地方的劳动力成本差异导致了一些费用、成本的差异。这个部分应该很容易做好。问题可能是，到底要开在哪里，按怎样的顺序进度来开设这些办事处。这就影响到公司的战略布局以及其他很多相关的问题。当公司整体的战略还没有确定的时候，这个资本性支出的计划就无从谈起了。
4．一项固定资产，是外购还是自建，或者是要租赁。通常需要做一些比较，通过比较它们相应的成本费用，未来收益，以及对现金流的影响来作出一个决定。只有决定做出来了，我们才可以将资本性预算制作出来。否则的话，预算就没有意义了。
（相关投资性决策的内容请参照后面的章节：“利用预算实现组织目标”。 针对风险和不确定性如何测算，也请参照后面的章节。）
有关对外投资的预算，看似复杂，其实并不难。只要搞清楚我们准备投资多少、什么时候投资就可以了。这个方面应该不难。比较难的地方可能市投资和融资的相互配合，投资回报率的计算等等。这些已经不是单纯的资本性支出预算了，要通过另外的预算来做。（请参照后面的“现金流预测和资金需求预算”以及“利用预算实现组织目标”）
8、一家贸易型的外贸公司的运营策划书怎么写？
外贸公司筹备工作计划书 一、职能部门设置及人员安排 共设业务、设计、QC三个职能部门来开展工作，具体职责如下： 1、业务：负责客户开发和客户维护。 2、设计：负责产品开发、画册制作及为客户提供设计服务。 3、QC：负责寻找面辅材料、跟踪样品和订单进度并控制质量。 二、业务人员能力要求及运作思路 从“服装外贸业务”的三层含义来解读业务人员能力要求及经营理想，并作为业务人员的选用标准及培训指导。 第一层：“服装”，业务人员应熟悉的服装知识 1、面辅材料的概念和类别。 2、服装的分类及部位名称。 3、服装的工艺及生产流程。 4、服装理单。 第二层：“外贸”，业务人员应掌握的外贸技能 1、服装英语及商务信函操作。 2、基础外贸单证知识和运用。 3、外贸客户的开发和维护能力。 4、外贸样品和订单的操作。 第三层：“业务”，业务人员应具备的业务素质 1、从事业务的前提：具备信心、耐心和恒心，因为外贸业务开发的周期长、见效慢。 2、操作业务的要求：具备应变和沟通能力，读出客户的潜台词，做出相应的决策，说服客户。 3、强调业务的结果：业务是一个只看结果不看过程的职业，因此，外贸业务必须以订单为唯一目的。 4、掌握业务的技巧：客户有很多的选择，想引起客户的注意，必须确立自己的竞争优势。 三、业务职责及具体实施方案 1、确立竞争优势 第一、了解业内行情，寻找竞争对手，并作为学习榜样，正确分析对手和自己，确立竞争优势，制定营销策略。 第二、服装外贸竞争集中体现在价格、品质和交期三个方面，在与客户的沟通中要把握住客户的要求，根据客户的价值灵活调整。 第三、讲究操作的规范性和专业性，加强服务态度，既要客户认可公司，又要客户认可个人，增强与客户的情感沟通。 第四、初期竞争优势将明确体现在庞大的产品图库和强大的设计能力，给客户最多最好的产品选择和最快最好的设计服务。 2、初期筹备工作 第一、组建整合产品图库：按类别搜集整理产品图片，包含产品编号、面料及描述等信息。 第二、制作产品目录：将多个同类或不同类的产品图片做成单页画册。 第三、制作公司介绍：简要文字说明和厂房、设备的图片资料的浓缩整合。 第四、制作工厂档案：介绍公司职能部门、机器设备、主要产品和客户、详细联系信息等。 第五、撰写开发信函：根据掌握的客户信息，撰写多种格式和内容的开发信函范本。 3、客户开发工作 第一、主动开发方式：搜集买家资料，整理买家名录，定期发送开发信函。 第二、商务平台方式：分析客户询盘的有效性与真实性，回复询盘，提供服务。 4、客户维护工作 第一、有效客户的编号、存档和管理； 第二、通过发目录、贺卡、展会邀请函等定期联系客户； 第三、样品安排：成衣样品、面料样品等安排，做好进度跟踪和质量控制工作，切记只有合格的样品才能寄出。 第四、订单操作 四、初期具体工作内容 1、整合现有资源：样展室样品的布置和整理、现有产品图片的整合。 2、整理客户开发素材：包括产品图库、产品目录、公司介绍、工厂档案、开发信函、买家资料等。 3、制定管理规范文件：包括产品和客户资料的编号规范和管理规范、运作流程规范等。 4、搜集业内行情，制定营销策略：通过外贸商务平台，了解同行的产品信息，分析同行的操作模式，做出总结。