1、当全球一体化的压力和当地反应化的压有效控制应坚持哪些原则
跨国化战略 多国化战略：战略和业务决策权分配到所在国，产品个性化，对本土反应最优 成本相对较高 全球化战略：同一商品同意服务在多国经营 节约成本反应迟钝 跨国化战略：总部在所在地，在多国从事经营，在全部企业之间相互转让与推广竞争 全球化效率和本土化敏捷，同事为获取低成本和适应各地区差别化而努力，一方面按照成本最低原则在全球范围内规划其全部功能活动，另一方面高度重视地区差别对企业活动的要求
2、“本土化压力高”又怎么理解？
意思就是难以本土化。所谓“本土化”，是指跨国公司的海外子公司在东道国从事生产和经营活动过程中,为迅速适应东道国的经济、文化、政治环境,淡化企业的母国色彩,在人员、资金、产品零部件的来源、技术开发等方面都实施当地化策略,使其成为地道的大码当地公司。因此，本土化战略又叫当地毕袭响应能力，当地化经营。所谓“本土化”实际上就是当事双方所寻求到的一种战略协调模式。“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面全方位融入东道国经济中的过程，也是着实承担在东道国公民责任，并将企业文化融入和植手仿兄根于当地文化模式的过程。
3、“思考当地化，行动全球化”的战略理解？
思考当地化，行动全球化 本地化行动理解如下；
相信很多学习过管理课程的朋友，都知道领导力和管理力的区别。有个著名的故事是说，在亚 马逊的丛林里，一个团队在那里砍树，管理者在那里丈量说：兄弟们，今天我们砍的树又比昨天多了一平方米，于是整个团队挥洒着汗水欢呼跳跃。但是这时候领导 者爬到高高的树上，举目远眺，我们说：兄弟们，我们砍错地方了，不是这片丛林，而是那一片。
这就是领导力和管理力的区别。前者强调do right things（作对事情），后者强调do things right（作事正确）。看起来是经纬分明，但是在中国的特殊环境中，对领导力和管理力与西方世界有着截然不同的看法。我们In-Stat中国，作为一家 领先的高科技市场研究公司，在进入中国短短的两年内，已经对这种区别有了刻骨铭心的体会。
首先作为全球服务在电信、3C融合和半导体行业高科技公司的In-Stat研究公司，我 们服务的是客户公司里的战略市场部门，专门为客户在制定业务规划的时候，提供具有可执行力的市场情报，以作出尽可能前瞻的决策。但是在中国，我们发现，中 国企业一般不重视市场研究。原因在于中国企业往往跟着行业领导者的步伐走就行，比较难以审时度势，提出自己企业的发展愿景从而领导着行业往前进。
这当然和没有掌握核心技术有关，但也因为中国企业往往看法比较封闭。他们不太会关心：到 底今年整体市场的增长率为多少，自己有否超过了行业的平均增长率？传统上中国企业比较看重自己时间的纵向比较，今年比去年增长了多少？只要是今年的生意比 去年成长了，大家就举杯相庆，庆祝“年年有鱼”，大家都满足于小富则安，而不是跑赢大市、扩大市场份额等。要不有人说：在中国把企业，从无做到有，比从大 做到强，要容易得多。
但是这并不说明中国企业家就没有领导力。他们的领导力往往体现在生与死的较量上，挂在悬 崖上、时刻要掉下来的时候，最能体现他们的领导力。我最近参加了数个行业内的研讨会，都是类似的情况。比如VoIP行业中，弱小的民间力量所做的虚拟运营 商，在骨干网和落地服务上必须依赖基础运营商；在手机互联网的WAP行业中，存在着数以万计的独立站点(Free WAP)，依靠着移动运营商，伴君如伴虎战战兢兢。
由于运营商政策的摇摆，其内部存在着对此是疏还是堵的争议，每个月都要讨论一次是否封杀 宽带VoIP，是否关闭独立网站。这些民间力量的头上高高悬挂着达摩之剑，随时会落下来，让所有的投资投入付之东流。但是沧海横流方显英雄本色。我们观察 到很多的创新，恰恰来之这些朝不保夕的小公司。生存环境恶劣，导致创造力萌发，草根阶层给电信行业带来最多的商业模式和技术上的创新。
4、关于管理学的一个问题.
全球化的压力是指：
不同国家和地区在对待全球化进程方面的独特经验、态度、反应和对策，从深层次上揭示了面临全球化压力的世界各国的国慰组织的变迁，并且预示了世界各主要国际组织在全球化时代的发展方向的约束力。
5、国际化经营的特点是什么?
与国内经营相比，从事国际化经营的企业有着以下显著的特征。
1.跨国界经营
2.多元化经营
3.资源共享
4.全球战略和一体化管理
6、全球化组织模式有四种，请问符合每种组织模式的公司有哪些
多国组织模式：联合利华、壳牌石油公司
国际组织模式：IBM、施乐公司和柯达公司
全球组织模式：索尼
跨国组织模式：美国卡特彼勒公司