1、可口可乐的国际战略是什么？
在20世纪80年代以前，可口可乐的营销策略主要有三点：一、让顾客买得起，是要求可口可乐公司产品的零售价格适当，确保消费者能够买得起；二、让顾客买得到，就是要求可口可乐公司产品的市场铺货率高，确保消费者只要想买，总能够买到；三、让顾客乐得买：就是力争使得消费者接受并且喜欢可口可乐公司的产品，乐于购买并饮用它。但是随着市场以及消费者消费特点的不断发展和变化，到20世纪80年代以后，可口可乐公司就依据销售的实际情况并结合公司的条件，将公司原来基础的营销策略发展为更进一步的策略，即，物有所值，就是要求可口可乐公司的产品不仅是消费有能力购买，而且必须争取使消费者获得的回报价值符合甚至超过它的付出。另一个是可口可乐无处不在，是要求可口可乐公司的产品必须参透到国际市场的每一个角落，使消费者能够在任何时候，任何地点，任何时间都可以方便的购买到。再一个就是心中的首选，这就是要求可口可乐公司的产品不仅能够被消费者所喜爱和接受，还要力争占据消费者的心志，成为他们对饮料的首选产品和品牌。
4. 体育在可口可乐公司的全球化过程同样具有非常重要的意义。
持续赞助全球性的体育赛事，充分利用体育对于全球消费者巨大影响力推动企业全球化，是可口可乐公司一贯坚持的措施。
可口可乐公司不但是奥运会和世界杯的长期合作伙伴，而且还非常热衷于成为各种体育赛事和体育推广活动的赞助者。目前，可口可乐公司每年投入到体育市场的金额超过40亿美元，赞助的体育运动也超过70种。
2、谁有关于可口可乐的国际化产品策略与国际品牌战略的论文资料 谢谢
标题：论可口可可公司的营销策略
引论
一.什么叫营销渠道
营销渠道又叫分销渠道或销售通路，即产品（服务）从生产者向消费者（用户）转移所经过的路线。
二. 可口可乐公司的现状
可口可乐已经连续成为中国最著名商标之一，根据1999年在中国进行的盖洛普调查显示，81%中国消费者认识可口可乐牌号，并且连续9年被权威机构评选为“最受欢迎饮料”
三. 可口可乐公司的基本策略
1. 以可口可乐为首，加速碳酸饮料的增长；
可口可乐是可口可乐公司永恒的主题，也是其企业赖以生存的基础，因此，维持可口可乐及其类别碳酸饮料市场基础的不断扩大是其公司的首要策略。
2. 选择性地扩大我们的饮料品牌系列，以促进利益的增长；
现在，可口可乐公司正努力向一个全面型饮料公司的方向发展，而不甘心仅仅是碳酸饮料的提供者，因此它在保持有效盈利的前提下，在全世界范围内不断扩大它的饮料系列，不断地开发新的饮料产品。仅在2000年，可口可乐在45个亚洲国家推出了15种新饮料品种。
3. 与装瓶伙伴共同提高产品体系的盈利率和生产率；
特约装瓶商系统是可口可乐公司实现其全球化目标的主要手段之一，因此，关注并维持其装瓶伙伴的运作状况，也是保证可口可乐公司自身利益的重要内容。
4. 以创新及一贯的精神待客，以求在各方面共同增长；
“共富”思想是可口可乐公司的基本哲学，也是其能够成长为全球企业翘首的内在因素之一，而创新则是可口可乐公司实现“共赢”的主要手段。
5. 把资金投放于各市场中最具潜力的领域；
6. 在各方面提升效能和经济效益。
四. 可口可乐公司的营销策略的发展过程
在20世纪80年代以前，可口可乐的营销策略主要有三点：一、让顾客买得起，是要求可口可乐公司产品的零售价格适当，确保消费者能够买得起；二、让顾客买得到，就是要求可口可乐公司产品的市场铺货率高，确保消费者只要想买，总能够买到；三、让顾客乐得买：就是力争使得消费者接受并且喜欢可口可乐公司的产品，乐于购买并饮用它。但是随着市场以及消费者消费特点的不断发展和变化，到20世纪80年代以后，可口可乐公司就依据销售的实际情况并结合公司的条件，将公司原来基础的营销策略发展为更进一步的策略，即，物有所值，就是要求可口可乐公司的产品不仅是消费有能力购买，而且必须争取使消费者获得的回报价值符合甚至超过它的付出。另一个是可口可乐无处不在，是要求可口可乐公司的产品必须参透到国际市场的每一个角落，使消费者能够在任何时候，任何地点，任何时间都可以方便的购买到。再一个就是心中的首选，这就是要求可口可乐公司的产品不仅能够被消费者所喜爱和接受，还要力争占据消费者的心志，成为他们对饮料的首选产品和品牌。
4. 体育在可口可乐公司的全球化过程同样具有非常重要的意义。
持续赞助全球性的体育赛事，充分利用体育对于全球消费者巨大影响力推动企业全球化，是可口可乐公司一贯坚持的措施。
可口可乐公司不但是奥运会和世界杯的长期合作伙伴，而且还非常热衷于成为各种体育赛事和体育推广活动的赞助者。目前，可口可乐公司每年投入到体育市场的金额超过40亿美元，赞助的体育运动也超过70种。
3、可口可乐企业全球化战略模式，建立的原因是什么，风险有哪些
国法庄严。
全球价格差异；
全球受众。
是跨国公司，拓展国际市场的最伟大的两个原因。
伟大的汽水：可乐
就是其一 。
至今的全部原浆，进口自美国原厂。在本地，兑水稀释装瓶发售。
前天，刚刚看到的苹果移动电脑的制造全球采购价值的BREAK DOWN。：
美国苹果公司的设计和研发运营利润，占据了70%之多。
台湾厂代工的利润，仅只1-2%而已。
如此这般，凡是全球化成功的超级跨国公司企业帝国的境外模式，多如此亦。
国歌
国际歌
国法庄严
4、可口可乐与经济全球化的关系
可口可乐公司， 它现在的总部在美国亚特兰大，但是可口可乐公司在1997年就宣布，可口可乐公司不再是美国的公司，而是个全球性的公司当前的国际多边经济体制是以世界贸易组织为代表的。跨国公司的跨国运行，使世界的国际 多边贸易体制和经济体制大大地增强
5、可口可乐公司的经营策略分析
依据 广告 及 文化 属性相关理论，分析可口可乐公司在中国的广告发展历程， 总结 可口可乐公司在中国的本土化广告策略。下面我就为大家解开可口可乐公司的经营策略，希望能帮到你。
可口可乐公司的经营策略
可口可乐在中国饮品中的地位在不断改写，就像他在我们成长过程中，从幼年到现在，有着不一样的感觉。
幼时，它在我们的心目中是那么的神圣，在区域上，他属于进口产品，属于“洋”气的产品，那时候住在农村里，只有家境比较好的伙伴才能消费到，于是我们艳羡我们的同伴，同时也艳羡我们不能喝到，而他能频繁喝到的可乐，我们羡慕那种神秘的可乐色，羡慕他们喝后神采飞扬的感觉。于是在童年，我们对可乐就像穷人对富人一样，有着羡慕的眼光，有着渴望拥有和富人一样的享有，一样的物质，一样的快乐，可乐就是我们儿时想去追逐的享有，他成为我们物质追求的一个缩影。
随着一天天长大，生活条件的改善，我们偶尔也可以买起可乐，我们会躲在一旁，细细品味它带来的感觉，感觉心情是那么的舒畅。我们渴望这种频次越来越多…中、高中、大学的成长，我们对可乐的历史有了更多的了解，每次运动过后，我们都会用他冲洗疲惫。尽管历史给他塑造了太多的神秘，我们感觉他是力量是振奋，我们渴望保持拥有的活力。
“本土化思维，本土化营销”是可口可乐的全球化经营策略的核心，但具体到中国，它不是用西方文化来改变中国人的消费观念，相反，是选择用中国文化来影响可口可乐的生产和营销方式。[1]正是首先有了观念的“本土化”策略，才指导可口可乐在中国有了一系列“本土化”的市场运作，包括运用适应中国市场的营销 方法 ，与中国合作伙伴共同开发中国品牌，为消费者提供优质服务并成为当地的企业公民。
1 可口可乐公司
可口可乐是一个闻名世界的百年企业，从诞生之日起，就不断在世界市场中创造着一个又一个的奇迹。以中国为例，在1989到2006的短短十年里，公司就实现了销量增长近30倍并持续保持品牌排名位列榜首。
1.1 可口可乐公司的发展
可口可乐公司诞生于1886年，总部在美国的亚特兰大。可口可乐公司是世界软饮料销售的领袖和先锋，拥有近400种饮料品牌，畅销世界200个国家和地区，每日饮用量超过10亿杯。2004年，可口可乐与雪碧共同获得了超级品牌的殊荣。[2]同年，美国《商业周刊》公布的全球最具价值的100个品牌，可口可乐以674亿美元的品牌价值位居榜首。
1.2 可口可乐公司在中国的发展
可口可乐已成为中国最著名的国际品牌之一。根据 1999 年在中国进行的盖洛普调查显示，81% 的中国消费者知道可口可乐的品牌。2003 年，一个独立的中国权威消费调查显示，可口可乐已连续八年被选为中国最受欢迎的饮料。
1927年可口可乐在上海建立中国第一家装瓶厂。
1948年上海厂成为美国境外首家销量超过100万箱的装瓶厂。
1979年1月可口可乐重返中国，成为重返中国的第一批国际品牌。整整25年，在某种意义上来说，中国的改革开放缔造了一个创造奇迹的时代，而中国商业理念的成熟和发展，也堪称一部宏大的商业史诗。可口可乐有幸成为最先融入这一商业史诗中的一员，不仅见证了中国经济的迅速发展，并用自己成功的 经验 为外商投资中国谱写了成功的篇章。
1981年在北京建立了第一家装瓶厂。
2000年，可口可乐将中国区总部从香港迁移到了上海。
目前，可口可乐在中国市场的累计投资已经超过14亿美元，年销量已经超过9亿标箱，并且可口可乐系统在中国市场雇佣员工共计三万余人。可口可乐至2005年在中国已经建立了29个装瓶公司，35个生产厂，其中的绝大部分由中资或华人企业控股。
可口可乐饮料从产生至今已度过120 年的光辉历程，目前全世界近200个国家的消费者每日享用超过10 亿杯可口可乐公司的产品，可口可乐的品牌已深入人心。曾有人进行一项有趣的统计——把历年来销售的可口可乐的瓶子直立并排，其长度等于从地球到月球的115个来回。从1927 年可口可乐进军中国上海、天津到现在，已在中国投资达11 亿美元，建立了23 家罐装饮料厂，形成了辐射全国的生产基地和销售网，年销售额近百亿元，现已成为中国软饮料市场上的市场领导者。在城市消费者调查中，可口可乐在同类产品中多次高居榜首，经过30 年锐意创新的品牌经营和卓有成效的市场推广，目前可口可乐公司已成为中国家喻户晓的饮料品牌。
2 可口可乐公司中国本土化
1927 年“可口可乐”在上海及天津设厂生产，稍后在青岛及广州生产。1933 年，在上海的可口可乐生产厂是美国以外最大的“可口可乐”厂，在1948 年，更是美国境外第一家年产量超过一百箱的工厂。1979 年可口可乐重返中国，至今已在中国投资达11亿美元。经过十几年的发展，可口可乐公司已经在中国建立了23家罐装饮料厂，形成了辐射全国的生产基地和销售网，年销售额近百亿元，取得如此辉煌业绩与品牌本土化战略运用是分不开的，北京可口可乐饮料有限公司副总经理韩承平先生介绍说，可口可乐的本土化包括各个方面，从工厂、原料、人员、产品、包装、营销，99% 都是中国的。
2.1 品牌命名本土化
由于不同的国家长期形成了各自的文化，品牌命名将影响着市场对产品的接受程度。[3]可口可乐早期在中国的译名作“蝌蚪啃蜡”，此名称在市场反应不佳，该名称使消费者感到摸不到头脑，对产品也失去兴趣。曾经市场销量一度很差，于是公司做出一个重大决定，即改名，将名称顺应本土文化，重新命名为“可口可乐”。新名称琅琅上口，易读易记，人们喜闻乐见，很快被市场接受，还成为了人们过节庆贺餐桌上的必备饮品，市场大门被打开，为可口可乐在中国市场的经营打下了良好的基础。
2.2 产品本土化
可口可乐的董事长杜达富所说：“只有本地化的饮料才是畅销的饮料”。他们发现亚洲消费者每人每年消费的碳酸饮料不到100 罐，而美国人要豪饮395 罐，亚洲碳酸饮料的受欢迎程度是无法同美国和欧洲相比的。亚洲人特别是中国人，更喜欢果汁和传统的茶饮料，可口可乐看到了这种需求变化，对产品作了相应调整，自2002 年成功推出第一款非碳酸饮料“冰露水”，之后又相继推出了酷儿、天与地、水森活、美汁源、果粒橙、茶研工坊、健康工坊等一系列非碳酸甚至是本土特色的饮料深受市场欢迎。可口可乐中国副总裁赵仲彬表示新产品开发都比较成功，比如果粒橙，在中国很成功。可口可乐公司还投资8000 万美元将海外最大研发中心落户上海用以加速产品本土化。
2.3 广告宣传本土化
可口可乐亚洲区总裁桑迪•艾化表示：“本土化理念实施的直接结果就是可口可乐比过去任何时候都更加贴近消费者”。[4]这种理念在广告宣传上表现突出。可口可乐公司总部对广告统一严格控制，但在1999 年在中国推出的电视广告，第一次选择在中国拍摄，第一次请中国广告公司设计，第一次邀请中国演员拍广告，画面以活力充沛的健康的形象出现，注重中国本土化形象。比如，在电视中热播的刘翔、S.H.E、潘玮伯、余文乐系列情景广告剧，都是中国老百姓最熟悉的一些情节安排，非常贴近生活，有感染力，让老百姓喜闻乐见。其实，可口可乐的本土化还有更深一层的含义——那就是无论是产品、代言人，都与当地消费者没有距离!
2.4 包装本土化
除了在品牌命名、产品、广告等方面本土化之外，可口可乐公司还注重在包装上大做 文章 。在 中国传统节日 “ 春节 ”时期，针对当地传统习俗，推出“阿福”、“阿娇”的形象，让中国消费者倍感亲切，深受人们喜爱。另外，采用中国传统12生肖贺岁包装，迎合中国传统年文化，以中国人熟悉和喜爱的动物形象进行宣传。随后，申奥金罐、中国之队 足球 版、春节剪纸等各种具有中国色彩的包装，都拉进了可口可乐与中国消费者的距离。针对中国人平日聚会、节日庆祝等特殊场合的需求，特地推出大瓶包装，符合中国人喜同欢聚， 大瓶共分享的文化特点，充分满足市场需求。同时，还推出了玻璃瓶、塑料瓶等不同材质、不同容量的包装，满足中国人群不同场合多种多样的需求特点。
2.5 人员本土化
在开发和占领中国市场的过程中，可口可乐公司最为独特的一点就是“人才本土化”。可口可乐公司用人策略的理论精髓是：(1)在市场当地设立公司，所有员工都用当地人;(2)销售方针、人员培训由总公司统一负责。正是这样的原则，使可口可乐(中国)公司取得了迅猛而又卓有成效的发展。
2.5.1 管理人员本土化
一般来说，跨国企业的中国公司员工给大家的印象往往就是大胡子、绿眼睛和西装革履的外国人;工作往往是一半时间在中国办公，一半时间在国外度假;除开秘书，没有更多的内部员工与之交流，一副深不可测的架势;交流语言毫无疑问是外方语言。而在可口可乐(中国)有限公司，则完全不是这种情况：(1)在中国，99% 以上的可口可乐系统员工是中国籍员工;在可口可乐北京区，除总经理和财务总监来自台湾和澳大利亚，其他清一色是大陆本土人。(2)所有管理人员的交流语言，不但有流利的英语，还有流利的汉语，甚至可口可乐(中国)有限公司外籍总裁均能用一口流利的中文进行对话和开玩笑;有许多外籍同事还能用上粤语和其他方言。(3)所有文件来往均用中英文两种文本。管理人才本土化，是真正的本土化魅力所在。试想还有另外哪一家跨国企业能有如此的气度，在进入非本土国度之初就敢实施如此大幅度的高层次人才的本土化?这没有“玻璃天花板”的巨大晋升空间，让本土管理人员能够真正解除后顾之忧，踏踏实实地与企业共同成长，毫无顾虑地为企业长期服务。
2.5.2 一般员工的本土化
可口可乐产品的销售网络延伸到哪里，就在哪里选人用人。可口可乐公司管理层认为当地具 体操 作人员具有得天独厚的条件：一是熟悉商情，包括街区、商家情况、购买习惯等，能使可口可乐饮料的销售工作尽快融人当地环境;二是影响范围大，当地具体操作员工的亲朋戚友都会受其工作影响，对其工作拓展提供帮助;三是队伍稳定，当地员工在本地安家，无后顾之忧，工作心态稳定，可集中精力投入工作。这些先天优势是外来人员无法比拟的。所以，在中国的23个装瓶厂及可口可乐(中国)有限公司的所有办事机构，里面的具体操作人员全都是本土人。在这里，本土化不仅仅包含招聘本地员工的意思，还会针对本地情况作更深一步的开发。如在北京区域招聘下岗大嫂作理货员，在上海招聘社区街道人员进行信息搜集等等，均是本土化策略最杰出最深人的延伸。
可口可乐公司在中国的迅速发展，可以说得益于本土化战略的运用，正如可口可乐(中国)饮料有限公司总裁可安表示：可口可乐实行的一系列“本土化” 措施 ， 包括运用适应中国市场的营销方法， 与中国合作伙伴共同开发中国品牌， 为消费者提供优质服务并成为当地的企业公民。
可口可乐公司成功的原因分析
1.强化本土化理念
品牌本土化是指依据针对不同特点的目标市场国，制定不同战略组合，进行本土化的传播，其思维依据是民族文化多样化理论，企业需要适应各国市场目标消费者的差异性需求，最大限度地实现国际化与本土化的有机结合。本土化的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面全方位融入东道国经济中的过程。可口可乐公司从进入中国开始，无论在区域开发、建装瓶厂、与合作伙伴进行无隙合作，还是新产品推广、本土管理人员聘用、广告宣传和本土化等方面都为国际品牌企业做出了表率。可口可乐公司在中国的迅速发展，也印证了本土化经营能为跨国公司的发展插上翅膀。
2 建立合作伙伴关系
可口可乐与三个重要装瓶伙伴——中国粮油食品进出口(集团)有限公司、嘉里集团和太古集团紧密合作，在中国共同投资了12 多亿美元，建立了28 家瓶装公司和34家工厂。目前有600 多家批发商与北京可口可乐饮料有限公司结成了合作伙伴关系。与当地企业建立合作伙伴关系使得可口可乐在华市场拓展速度不断加快。
可口可乐从产品生产、市场推广以及售后服务都是依靠与其合作伙伴和装瓶公司的紧密合作而实现的。作为本地化的积极推行者，目前可口可乐所有中国系统装瓶厂使用的浓缩液均在上海制造，98% 的原材料在中国当地采购，99% 员工为中国本地员工。
可口可乐进入中国 25 年，始终是作为一家本土化企业在运作。可口可乐不是简单地把在美国或是其他地区的 商业模式 搬到中国，而是根据中国市场的特点，不断对产品和服务进行调整，使之真正符合中国消费者的需求。同时，可口可乐非常重视与装瓶伙伴的合作，与他们共同推进可口可乐业务在中国快速健康的发展。
3 与东道国合作共赢
可口可乐公司在中国提供了414000多个就业机会， 每年为税收部门直接或间接增加利税16 亿元人民币。同时， 建立了一个庞大的供货和销售网络， 还极大地拉动了包括糖业、运输业、塑料加工业、仓储物流业等在内的众多行业的发展，促进当地经济健康发展。
4 建设公益事业
可口可乐公司有一个明确的长期承诺：就是让每个可口可乐的业务单位都成为当地模范企业公民，让可口可乐业务所及的每一个人都能受益。伴随着可口可乐业务在中国的持续发展，可口可乐中国系统不遗余力地投身到各项社会公益事业中，努力完成自己的企业公民责任。迄今为止，可口可乐中国系统已参与了涉及 教育 、体育、环保、救灾、扶贫、就业等许多全国性和地区性的公益项目，捐资总额超过 4,000万元人民币，成为中国社会公益事业最积极的倡导者和参与者之一。几十年来，可口可乐全力支持和积极参与中国的各项公益事业，可口可乐清醒地认识到：在实践模范企业公民的核心价值观的道路上，只有起点，没有终点。告别昨日的成就，可口可乐继续全力支持和积极参与中国的各项公益事业，努力成为受人欢迎的社会成员和社区伙伴，担起企业的社会责任，建立良好的社会形象。
5 合理利用名人效应
可口可乐公司一开始就聘请名人做广告，希望消费者会效仿 棒球 巨星泰•科博或女明星希尔达•克拉克。到三十年代，从克拉克•拜伯、凯端•格兰特到简•哈罗和琼•克劳夫德等影星都为可口可乐公司做过广告。六十年代后期，从尼尔•迪芒德、莱斯利•高尔、瑞•查理斯到艾瑞沙•富兰克林等歌星都认为，喝了可口可乐会使一切变得更好。然而，过分的名人效应也有危险。一方面观众记住的多是明星而不是产品。可口可乐在商业广告上一直保持真正的明星地位，百事可乐公司对要价过高的明星感到头痛。从而显示出过分依赖名人中的另一种危险。虽然麦当娜和杰克逊在提高百事可乐知名度方面出了不少的力，但并不像公司希望的那样好。可口可乐公司则通过重新启用已故明星路易斯.阿姆斯特朗、格罗乔•麦克斯和哈姆弗利•伯兴特等人的形象做小品广告，来解决这种棘手问题。
可口可乐取得成就
这些兼并在创立可口可乐企业集团(CCE)和1986年11月售出51%股份给公众时达到了顶点。CCE创立后和其供应商与销售 渠道 重新进行了新的谈判，巩固主要市场，削减20%劳动力，并通过统一分销和原材料采购降低成本。1986和1987年，CCE每箱可乐的净售价降低了2.5%。在1989年，KKE买出的苏拓比1986年多了20%，CCE的利润在整个80年代末期来说是不稳定的。
80年末，可口可乐公司建议它的特许协议应该由“Master Bottle Contract"来代替，降低固定的糖浆价格和可口可乐商标特许权费。到89年底，新合同覆盖了大约70%的美国可口可乐产量。78年到89年之间，新合约下的装瓶商经历了可口可乐糖浆价格约60%的上涨
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6、可口可乐公司宗旨？
官方文件说下面是：
1978年：“可口可乐公司是全球最大的生产和销售软饮料浓缩液和糖浆的企业，公司生产的可口可乐自1886年起在美国销售以来，至今已在135个以上的国家销售，并成为这些国家中软饮料产品的领先者。公司的食品分部负责生产和销售Minute Maid 牌和Snow Crop牌冰冷浓缩柠檬汁，公司还用Taylor的商标生产和销售无泡酒和汽酒。有一个子公司设计和制造水处理系统，还有一个子公司制造和销售塑料薄膜产品。公司的目标是继续加强财务上的发展趋势。”
1986年：“可口可乐公司是全球软饮料业的领导者，也是全球影视娱乐业的制造者和分销者，美国桔子汁和果汁产品的领先者。公司管理部门的根本目标是提高股东的价值。为了实现这一目标，公司及其子公司制定了全面业务战略，包括增加产量和盈利；在高回报领域投资，实现长期现金流量最大；撤出低回报资产；维持恰当的财务政策等。公司在软饮料业、娱乐业、食品定三个市场上经营，这三个业务领域都是客户导向的，并能提供诱人的利润率。在每一个业务领域中，公司都集中于最大程度地提高销售量，进行有效的资产管理，提高分销系统的利用率。公司软饮料业务部的主要目标是使公司销售量的增长快于产业增长水平；娱乐业务部的关键目标是利用影片和电视分销系统，增加影视娱乐产品的收藏量；食品业务部招待的是产品细分和包装细分战略，其目标是为现有的分销渠道增加新产品，从而提高销售量。”
90年代初“可口可乐迈向2000年的业务系统：我们90年代的经营宗旨”：
“我们的机会：公司独特的机会是为干渴的世界和所有的朋友带来清凉，为股东创造价值。我们的业务系统是唯一能在全球范围内利用这一机会 的生产和销售系统。我们一要使这一机会得以实现。
我们的目标：以可口可乐为核心，公司、专卖店，以及其他合作伙伴将利用全球最卓越的品牌和服务系统为客户和消费者提供满意和价值。我们的品牌资产将因此而能在全球范围内得到提升，股东财富也能增加。公司在90年代的目标是：扩展全球业务系统，使欣赏我们品牌和产品的消费者人数越来越多。
我们遇到的挑战：矛盾----分销系统要统一，但又要建立新的分销系统；客户要求多样化，但又要求同时获得个性化服务和促销方式；发达国家人口老龄化，不发达国家出生率提高，但消费受经济增长影响
我们的资源：品牌、系统、资本、人员
对我们的奖励：1、消费者满意2、客户能获利3、我们作出了经济贡献，成为受欢迎的人4、业务伙伴获得成功5、通过可口可乐系统的力量使股东对立起价值观。
共享远景：可口可乐确实是一个特殊的业务。经过成千上万历时103年的奋斗，创造出了自有商业史以来最出色的商标和经济价值。然而，任何已取得的优势都是脆弱的。迈向2000年的历和要求我们的商标、系统、资本和人员能继续发展并进行调整，改造我们的目标，实现我们的机会，迈向2000年，这是我们将为之付出贡献的诱人目标，也是我们集合在一起共同奋斗的目标。”