1、请问什么叫"反向创新",能给一个确切的定义吗?
简单来说，反向创新就是指任何可能首先在某个发展中国家被采用的创新。全球化的好处是，这样的创新不仅能够推广到其他新兴市场，更重要的是，还能扩展到发达国家。突破性创新会首先出现在发展中国家，然后传播到其他发展中国家，最后才流向发达国家。这就是我们所说的反向创新。
其有以下3点启示：
1.反向创新是一项重大战略要务。这中间所涉及的利益非常巨大。如今，富有国家和贫穷国家在全球经济中的份额差不多平分秋色。但多年来，贫穷国家的经济增长要强劲得多。大多数富有国家在经历严重的经济衰退后，正处在缓慢的恢复阶段，富有国家与发展中国家在经济增速上的差距看起来在越拉越大。新兴经济体有望在全球GDP未来增长中占到三分之二。
2.新兴市场竞争对手为反向创新提供了最强大的动力。如果老牌全球化企业不在贫穷国家实施创新，新的竞争对手就会抓住机会。它们会成为创新的领头羊，不仅在贫穷国家是这样，在全世界都是如此。这些竞争者会发展成为强大的对手。在发展中国家已经崛起了新一代的全球化企业，如塔塔（Tata）、马恒达（Mahindra）、联想、海尔等。新兴企业巨头会让西方跨国企业日子不好过。例如，在IT服务行业，印孚瑟斯（Infosys）、塔塔咨询公司、维布络（WIPRO）等印度企业率先提出了“全球交付模式”这一概念——从遥远的印度为发达国家的客户提供服务，因为印度软件人才的工资要低得多——从而促使IBM和埃森哲咨询公司（Accenture）不得不重新思考自己的商业模式。巴西航空工业公司（Embraer）在支线客机投资方面与加拿大庞巴迪公司（Bombardier）展开了激烈角逐。墨西哥西麦斯公司（Cemex）在水泥行业不断创新，让瑞士的豪瑞（Holcium）和法国的拉法基（LaFarge）相形见绌。中国华为公司也向西门子（Siemens）、爱立信（Ericsson）、阿尔卡特-朗讯（Alcatel-Lucent）、思科（Cisco）等全球电信企业提出了挑战。
3.组织是反向创新的最大成功障碍。西方跨国企业的资源和决策权大多放在富有国家。而要想在反向创新中取得成功，跨国企业需要将自己的重心——也就是资源和权力——转移到新兴市场。这些决策并不容易做出，但如果不这么做的话，跨国企业就无法在贫穷国家抓住新机遇。
2、如何提高企业创新管理的能力
有人说：“经验是创新的基础。”我觉得：“如果有了经验作铺垫，那你就离成
功更加近了一步，如果再加上自己的创新，那就更加是锦上添花了。”
古今往来，每位发明家都是从失败中总结经验和教训而后才有创新，才发明出一
件新产品。爱迪生说过，“要想发明新产品，就要有异想天开的想法和无数次的
失败。”
是的，爱迪生不就自己证明了他的论点嘛！当人们都过着烛光生涯的时候爱迪生
就站出来说，要发明一种叫“电灯”的新东西，人人都以为他是痴人说梦话，但
是，他就是不理会。他虽然不断失败，一次又一次跌倒，但他从来不放弃，仍去
找书籍看，从中发现许多“前人”留下来的没被他人重视的宝贵经验，结果他借
用别人的经验加上自己的经验和努力汗水，成功地发明了“电灯”。
后人还不满意，又借用了爱迪生的“电灯”再加上自己的新概念，又发明了“无
影灯”，造福了许许多多的手术病人，方便了许多医生。所以说，要想自我突破
，就要借用一切能够利用的东西帮助自己，这样就可以少走许多“冤枉路”，从
而更快更好地实现自己的梦想——自创！
借用别人的“经验”和“成果”而自己却不努力是不行的。就拿我们的杂志上的
文章来说吧：现在很多杂志上的文章基本上都是千篇一律，只不过是改头换面了
而已，所以杂志读起来都是索然无味，现在我基本上已经很少去买杂志就是因为
他们都是“借用”的，而自创的成分太少。
但是，全部靠自创也未必就很好，我们不要认为“拿了”别人的东西而觉得对不
起别人，我们只是知识借用而已。伟大的文学家鲁迅先生不是要我们用“拿来主
义” 精神去借鉴别人好的东西来弥补自己的不足嘛，这叫做“取长补短”。国家
的政策也是如此，要借用其他国家的好策略，结合中国自身的情况再制订出适合
中国国情的方针路线来建设有中国特色的社会主义国家。现在的中国正在飞速发
展，向世界强国迈进。而其他比较落后的国家也“借用”我国的经验，使自己的
国家不断进步……
借用别人的经验再加上自己的创新，那才是我们发展自己的上上之策。所以，要
想自己的创新能力提高，借用别人的经验和成果很重要！关健要看你怎么利用！
用激励制度消减机会主义
要使企业实现效率最关键的制度是激励机制。要明确激励机制的重要性，先要了解机会主义的概念。
现代公司的所有权与经营权相分离，但是容易产生机会主义。机会主义的产生有一个过程，先要清楚公司里的各种关系。董事会是财产所有者的代表，有权把财产委托给他人管理，是委托人，总经理是董事会雇来管理企业的专业人员，是代理人，这两者是委托代理关系。但是，公司的实际所有者是股东，董事会仅仅是所有者的代表，董事会对股东而言是代理人，对总经理而言是委托人，具有双重身份。总经理得到了企业的经营管理权之后，再把它们委托给不同的部门经理，这时总经理成了委托人，部门经理成了代理人，总经理也具有双重身份。部门经理接到任务之后把具体工作交给下属去做，员工变成了最终代理人，部门经理变成了委托人。现代公司中人与人的关系就是一系列的委托代理关系，公司越大委托代理关系越复杂。
各级委托人、代理人都有自己的个人目标，这和公司总体目标并不完全一致。如果每一层委托代理关系之间都有个人目标，整合在一起工作必然没有效率。企业讲究的是团队成员之间的协调一致，要解决这个问题就要让委托人和代理人之间签定合约，规定双方的权、责、利，各方都按照合约来办事，个人目标不同不要紧，只要按照合约，你就得为公司总体目标工作。
这里的合约指的是完全合约，即签约双方相互完全了解，拥有完全信息，可现实是一个不完全信息的社会，委托人和代理人之间并不完全了解。信息中的公开信息可以通过常规方法获得，私人信息却不可能都得到，所以签订的合约是不完全合约，对双方的权、责、利不能做一个完全的制约，代理人可以在不违背合约的情况下从事利于自己的行为，这就叫机会主义行为。比如合约上无法规定总经理开宴会的次数，但总经理却有权开宴会，他可以以工作需要为借口，经常举行宴会，请自己的朋友与关系户，建立密切的关系网，这些人对公司没有什么用处，只对个人有用，这就叫工作中消费，是机会主义行为。
这种现象在现代公司里面非常普遍，除了高层管理者，一般员工也可以进行机会主义活动。比如，合约里不会规定员工上厕所的次数与时间，既然这样，员工就可以借上厕所为名，到厕所里抽烟、聊天，休息半个小时，这也是机会主义。
要解决这个问题有两种方法：监督与激励。监督的成本很高，除了实际成本还有心理成本，对于被监督的人而言，这是不信任的信号。激励机制是把个人的努力、业绩和个人利益紧紧联系在一起，让人自动减少机会主义行为。激励机制主要分两大部分。
第一、总经理的激励机制。在公司的激励里，对总经理的激励是最关键的一环。因为企业的好坏很大部分取决于总经理的工作积极性。对总经理的激励主要有三种方式：一、正常的薪酬，和业绩没有直接关系，是奖励总经理日常工作所付出的劳动；二、分红，着重于短期激励，据调查，美国大企业总经理收入的三分之一左右来自分红；三、股票期权。很多企业的总经理有三分之二的收入来自股票期权。企业的股票价格从根本上取决于企业的赢利能力，股票期权属于风险投资，把企业的风险、收益与总经理本人的努力紧密联系在一起。如果干得好，企业股票上升了，总经理赚得钱就多，如果干不好，股票下跌，他购买股票期权的预订金，也就泡汤了，这种方法着重于对总经理的长期激励。
第二、员工的激励方式。员工激励除了计件工资，另外还有三种制度化的激励方式。
一、效率工资。一般的工资叫做市场工资，是劳动供求在市场上决定的工资水平。效率工资就是高于市场工资的一种工资，这种工资能够带来更高的效率。1914年美国汽车工人的市场工资是二块三毛四，福特公司把公司的工资提为五美元，这就是效率工资，它提高效率体现在三个方面：一、福特公司招到了最好的工人，保证了工作的效率；二、工人工作勤奋，减少了机会主义行为。搞机会主义的工人有被解雇的风险，如果个人只拿二块三毛四，他不怕解雇，反正换个地方干还是这个价格。五元钱的工资，他就会特别珍视，勤勤恳恳地干；三、工人的流动性小，工人进工厂到上岗有一段培训和适应的时间，如果人员流动率大，就要不断地招聘、培训，导致工作效率低下，成本增加。实行了效率工资，工人都愿意在这个企业工作，流动率小了，对工厂非常有利。亨利。福特后来在自传里说，实行效率工资是他一生中提高效率最有效的手段。
二、员工持股。员工持股计划有两种方式：一是企业送股，送股的对象是企业关键的管理层人员与技术人员。这种做法是有讲究的，送股的第一步仅仅是企业的分红权，也叫做干股，每年可以参与企业的分红，但是股份不能转让，一旦离开企业，这个股份就自动消失，公司也随时有权力收回这个股份。但是，这种做法的缺点是激励的力度不够，所以一般公司会规定，如果在一定的年限内达到了一系列的要求，就把干股里的一小部分转为公司的普通股，这普通股就成为个人财产，这样，员工工作的积极性就会提高；二是让员工购买股份。购买的时候给员工相应的优惠，比如说员工一下子交不出一大笔钱，可以每个月从工资中逐步扣除，这种购买的股份可以享受普通股股东所有的权利。这是一种非常重要的激励制度，中国很早就有了，典型的代表就是晋商的票号，票号中实行的报酬制度叫身股制，票号的股份分两部分，一部分叫银股，是股东出的资金，一部分叫身股，用我们现在的话讲，就是人力资本股份。学徒转正以后，主要靠股份分红，各级人员按照工作的年限、经历、地位，不断增加身股的数量。所以，晋商的票号规矩非常严格，但是伙计们干得都很积极，效率非常高。
三、分享制。企业全体员工的收入和企业经营好坏直接挂钩，工人的工资分成两部分，一部分工资叫做固定工资，另一部分叫做分红，分红的好坏就看公司经营的好坏。
激励的注意项
激励机制在企业的制度设计中是最复杂的，要注意以下几个问题。
第一、从企业的实际情况出发。激励机制没有固定的模式，每个企业要根据自己的条件和实际创造出适合的激励机制。上个世纪60年代，日本的经济发展速度特别快，美国人就派经济学家和管理专家到日本企业考察，结果发现日本效率高的企业普遍采取分享制，于是，美国也来模仿，有些企业实行了分享制，结果实行分享制的企业都垮台了。为什么分享制在日本有效，在美国就不行呢？原因在于美国和日本两个国家的具体情况不同，日本人具有很强的集体主义，强调有国才有家，有家才有我的观念，员工把企业作为自己的家，在这种文化传统下，人容易有归宿感，对集体具有认同感。索尼公司的员工都会为公司感到自豪、骄傲，他愿意把自己的利益和集体联系在一起。而美国人的传统观念是个人主义，天老大，我老二，在通用公司当工人不觉得有什么骄傲之处，他们觉得，通用是通用，我是我，我给他干活，他给我钱，清清楚楚。如果通用搞分享制，让员工先付出后再拿钱，他们就不干了。日本企业采取终身雇用制，这种体制下将员工和企业的利益紧紧联系在一起，他就会更多地考虑集体和他个人之间的关系，美国企业是短期雇用制，分享制就不适用，所以，同样的制度实行的结果大相径庭是由于东西方文化的差距，两个国家的具体情况不一样。
第二、物质激励和精神激励相结合。据经济学家调查发现，人的幸福感只有20％是来自于金钱，对于低收入人群而言，金钱和幸福的关系相当密切，对高收入人来说，精神比金钱更重要。所以，对一般员工，金钱刺激非常重要，对很多高层管理者，精神激励更重要。精神激励就是创造一种企业文化，让人工作得心情愉快。
第三、公开化、制度化。激励要显示公平公正，而公平公正的核心就是在程序上完全合法，是根据制度来行使的。比如什么样的员工可以获赠股份、赠送的股份在什么条件下可以转为普通股这些都要由制度来实现。同时，这个制度要得到大家的认可，是公开透明的，这样，奖励与惩罚都会具有激励作用。有些企业是领导说了算，他认为谁好就给谁奖励，谁不好就给予一定的惩罚，这种做法恰恰和激励的初衷是完全违背的，拿到钱的人一定高兴，没拿钱的人可能更怨恨，花钱不一定办好事。如果一切照章处理，大家就没什么可说的，激励制度才能见效。所以，激励制度要先通过董事会的讨论认可，然后让员工讨论，大多数人认可之后，就定下来开始执行。
经济学是生活化的科学，它解决的是每个人都必须面对的“选择”问题。而对企业来说，经济学更能让管理者找到经营决策的方向。自从上个世纪五十年代以来，“管理经济学”课程被国外愈来愈多的商学院及管理学院采纳为核心课程，在培养及造就职业经理人和商界领袖的过程中，扮演着不可或缺的角色。
在某个程度上，管理经济学在传统理论经济学和实际的经营活动之间，搭起了一座桥。为什么一般商品必须压低价格才能多卖点，而珠宝、名车等奢侈品却是越贵越好卖，甚至有行无市？为什么外国大企业可以稳稳享受高利润，而国内厂商却不得不去打头破血流的价格战？如果竞争对手推出新的广告或促销计划，我们到底该不该跟进？通过管理经济学课程，你将能够自行解答这些难题。
在竞争日愈加大且无所不在的现今社会，管理经济学除了是企业人士必备的基本常识外，非企业界人士也应该学习与了解，以达知己知彼，百战百胜之功效。只要地球上的资源稀缺问题一天没有得到解决，管理者就可以利用管理经济学的原则，做出更有效率的决策。
管理经济学如此之重要，因此我们将其列为卓越总裁的第一门必修课。本期，我们热忱地邀请到了著名经济学家梁小民教授来为大家讲解本课程。