1、乐高积木的零件是在哪里生产的，中国有生产的吗
现在很多国际产品都是全球化生产，乐高也不例外，中国有乐高的生产厂家，一般做点小的砖块。大多数都是国外生产的。
不过今年乐高中国制造基地入驻嘉兴，2017年投产。
2、乐高工作室的运营模式
乐高工作室的运营模式粗晌是：以乐高积木为基础依托，在全球重要国家的重要城市设有主要办公室，将乐高打造成全球化及多元化的产业。
乐高集团总部设在丹麦比隆，并在美国恩菲尔德、英国伦敦、中国上海设有主要办公室。乐高通过现有产品系列开发优质产品，保持核心业务的发展势头，面向全球拓展市场，业务重点发展中国等新兴市场。
同时，也充分利用数字化的全新方式建立与消费者、零售困好商、合作伙伴之间的联系，数字岩尺锋化使传统乐高玩乐体验更具有吸引力。
3、捷克乐高和嘉兴乐高包装区别
捷克乐高和嘉兴产的区别是性质不同，丹麦是原产地，嘉兴是加工地。乐高，英文名LEGO，创立于1932年，公司位于丹麦。商标“LEGO的使用是从1932年开始，其语来自丹麦语“LEg GOdt，意为瞎枣“play well（玩得快乐），并且该名字首先迅速成为乐高公司在Billund地区玩具工厂生产的优质玩具的代名词。多年来，“LEGO图标也变化了多种形式，最新的图标是1998年制作，它是在1973年的版本基础上稍作调整而成，使之更便于在媒体上传播和识别。第一个生产地在丹麦的一所红房子中，那里是乐高开始的地方。
1、积木上的LEGO。乐高公司基本上在每一块乐高积木上都打上了LEGO的标志，有很清楚的品牌标识，一看就知道了。由于品牌专利保护的限制，所以其他品牌的积木制造商难以在自己的积木上标上LEGO的标记，若是被乐高公司发现了，其他生产商就是一种侵权行为了，是要负上法律责任的。
2、颜色。乐高积木的颜色比较均匀，并且色彩鲜明，其他品牌的积木颜色比较刻板，没有正版乐高积木的颜色那么有光泽，颜色鲜艳，亮度也特别好。
3、手感。在玩乐高积木的时候，玩久了也不会觉得很累，但是在玩其他品牌的积木时，由于质地比较粗糙，所以玩起来手会觉得特别的疼，而且还很容易被划伤，细节做的不好。当我们把乐高积木拿在手里时，积木是比较有分量的，有些重量在带简的，但是其他品牌的积木拿在手里会很轻，没有磨行拆重量的感觉。
4、兼容乐高是什么意思
问题一：兼容乐高是什么意思 意思是可以和乐高的控制器或者元件之类的通用
问题二：兼容乐高的积木桌有哪些呢？ 万格 邦宝 小鲁班 小颗粒的有德国loz 万格在国产算是上乘 但李春毕竟手感 创意 系列还是不能和乐高比 但性价比最高 如果是自己设计搭建 有在乎价格 万格是首选 而且基本与乐高兼容
问题三：皮弊“兼容乐高”四个字是否侵犯知识产权，商标侵权 不一定，商标的作用是区分产品或服务的来源，判断商标侵权要看你是否作为商标使用，而作为商标使用的主要表现是突出表示。如果你产品上有自己的商标，也没突出表示“乐高”二字，它仅作为一种功能性表述，那是不侵权的。
问题四：乐高是什么意思 Lego（乐高积木）已不只是小朋友玩具。近年，乐高每年都会推出新款 设计，部分产品更针对16年岁或以上的「成年人」，以发挥思考、创意及联想力为卖点，是少数推出超过50年，但至燃扰族今仍历久常新及具代表性的「全球化」产 品
问题五：兼容乐高积木质量怎么样 总的来说国产乐高积木的质量很糟糕，集中体现在公差控制、用料和色泽等方面。一些因为是使用废弃塑料 在孩子玩耍时要是咬时还会有健康隐患 好在但值得高兴的是，近年来国产乐高积木中也出现了许多优秀的品牌，比如星钻积木和gudi积木，已经可以用乐高五分之一左右的售价，生产相当于80%乐高质量的积木产品。另外加拿大的积木品牌Mega Bloks（兼容原产乐高），国内积木玩家一般称其为美家宝也很不错 可以试试 希望这个回答对你有帮助
问题六：万格积木是否兼容乐高? 是的，积木一般都是兼容的，但邦宝不行
问题七：乐高积木怎样 就那会回事儿吧，国外的牌子，价格死贵，造型却拼不了几种，不过前几天同学送了一套优彼积木，体验了一下，感觉这个产品做的更用心，材质是ABS的。
问题八：男的属龙6月初四和女的属马10月18婚姻合吗 婚姻是终生大事不能马虎，双方八字配在一起，对双方八字之间的五行是否和谐，双方所行的大运、流年有无严重的不好和冲克等问题详加研究，由此推导出以后两人的婚姻生活吉凶，并对此提出合理化建议，防患不幸的婚姻于未燃之际，从而提高婚姻质量。有时间我给你详细看看吧
问题九：问个关于积木的问题,邦宝、启蒙、LEGO之间的兼容关系是怎样的 应该是一样尺寸的，可以混搭。
问题十：乐博士积木可以兼容乐高吗？ 有的积木有点小问题，比如高2x2孔的， 需要用力拼插。我拼装贝恩兔童话故事积木的时候遇到的，也许是偶尔吧，大多数还可以兼容。不过，还是用同一种牌子的好些，混着拼插容易出问题。
5、乐高拆件器的历史
全文一万五千字，阅读时长大约60分钟。
90年前的1932年，丹麦比隆的Ole Kirk Christiansen成立了一家在生产木质拉力玩具的无名公司。
我们要讲的所有关于乐高的故事，便从这里开始。
今年恰逢乐高集团90周年之际，酷玩潮查阅了大量相关的资料，在本篇文章中，我们将从1932年乐高集团成立开始，按咐陵并照随后每十年划分一个阶段，为大家尽可能详细地介绍乐高在过去90年的时间里，发生的那些大大小小的事。
1897年—1932年
1897年到1932年的这段时间里，其实和乐高品牌没有太大的关系。我们主要来讲讲乐高集团的创始人——Ole Kirk Christiansen的故事。
Ole Kirk Christiansen（以下文章内简称Ole）1891年出生于丹麦南日德兰半岛位于比隆西北20公里处的菲尔斯科夫的Omvraa Mark 。他是一个日德兰贫困家庭的第十个孩子，父母是Jens Niels Christiansen和Kirstine Christiansen。
虽然Ole小时候家里很穷，但他基本完成了高中教育。之后Ole和他的两任配偶（Kirstine Sörensen和Sofie Jörgensen）一共孕育了五个孩子。
●1897年：Ole从6岁开始，每周周末两天的时间里接触农场并从事一些简单的工作，导致他对削木产生了浓厚的兴趣。
●1905年：在Ole14岁时，他开始给他的汪配哥哥Kristian Bonde Christiansen当学徒。
●1911年：Ole离开了丹麦，前往德国，并在那从事了五年的木工工作。
●1916年：Ole用他在德国工作5年时间攒下的钱，买下了丹麦比隆的一处木工店，这家木工店在往后几年的时间里取得了可观的销售额。
●1920年：Ole的儿子Godtfred Kirk Christiansen（以衡迹下文章内简称Godtfred，是乐高集团第二代领导人及持有人
6、乐高车轮问世时间
乐高车轮是在1961年问世的。1961年，乐高开始在北美投产，开启了全球化进程。1962年乐高塑胶车轮的发布使乐高积木系统性拼搭“动”了起来，乐高车辆从之前的塑料模型风格进化为可拼搭造型。乐高进入一切皆可“拼砌”的伟大革新时代。
一般的乐高积木周边都是90度角，但是成品并不局限于正方形。将足够多的90度角积木紧密连接在一起，可以搭建兼有球形和曲线形状的物体。只要有足够的积木，几乎可以搭建一切。
乐高积木的搭建方案没有错对之分，所以不同人的搭建方法可以有很大不同。但通常第一步应该进行研究和计划。以下由乐高专业人员和前搭建专家内森·塞沃亚（Nathan Sawaya）介绍如何设计一个项目： 每个项目都不一样，所以我将针对不同的方案介绍不同的方法。第一步就是进行研究，并获得需要的参考材料。
7、乐高文化是什么意思
Lego（乐高积木）已不只是小朋友玩具。近年，乐高每年都会推出新款 设计，部分产品更针对16年岁或以上的「成年人」，以发挥思考、创意及联想力为卖点，是少数推出超过50年，但至今仍历久常新及具代表性的「全球化」产 品
8、steam教育有哪些机构？
优质的STEAM教育机构很多。例如：柴火、童心制物(Makeblock)、造物世界、乐高、盛思、DFrobot、博睿恩等
柴火
NO1、柴火
柴火是创客教育的国内龙头，自从2015年初李总理亲自来深圳创客空间探访柴火。从此以后柴火就火的一发不可收拾。全国各地的加盟商甚至蠢衫是省委书记都来到这里寻求合作。
造物世界
NO2、造物世界
造物世界是深圳一家STEAM教育定制化课程的公司，它成立的时间并不像其他企业那样成立的很早，而是在STEAM教育被国家认可之后聚集答隐行业内经验丰富的合作伙伴联合创建的一家公司。在竞争激烈的市场中，造物世界以定制化的课程优势在圈内占有一席之地。坐落于深圳南山，在南山区这个被称为“东方硅谷”的地方脱颖而出。定制清档厅化的课程和差异化的服务使造物世界在南山区这个追求极致的地方有一席之地。特色定制化的课程，首选造物世界。
博睿恩教育
NO3、博睿恩教育
博睿恩是造物世界文化传播（深圳）有限公司旗下的儿童科学教育品牌，由教育、设计、互联网等专业领域的人才团队跨界组成。以为孩子提供“有趣、有价值”的童年为目标，专注于4-12岁幼少儿童的科学教育课程服务。
NO4、童心制物(Makeblock)
童心制物(Makeblock)是STEAM教育的大厂了，战略的全球化。以及产品普及的全面性。有些行内的STEAM老师对它的评价并不友好，说它的产品比较low。说它的产品都是仿乐高的，只不过是降低成本和材质。但小编不这么认为，就像有人说腾讯抄袭国外公司例如：Facebook，推特。
NO5、乐高
乐高就不用说了，应该是百分之九十九的家庭里都有他们家的产品。历史悠久的乐高公司位于丹麦，创立于1932年（就这个历史年份可以让的其他九位公司加起来也不如它的历史悠久）。
9、乐高案例分析与思考（完整版）
by：丁明觉
摘要： 本文通过针对乐高二手资料的研究、乐高儿童玩家的实地拜访，从乐高客户需求及创新点分析、在客户价值生命周期分析、2003年乐高危机原因及应对策略分析三方面进行阐述，重在通过对乐高的研究，对《创意掘模与企业突围策略》课程内容进行内化，了解企业创新的规律和原则，企业价值生命周期的实际运用，并分析各个阶段可能会面临的问题。
关键词： 乐高、创新、危机、客户需求、价值生命周期、价值主张
一、LEGO客户的需求及主要的创新部分分析：
1 、客户的核心需求——自主创造的自豪感：
孩子具备天生的好奇心，喜欢自己创造并从中获得成就感。为了亲身证实这个需求，我实地拜访了多位玩乐高孩子的家庭，有位8岁小男孩让我印象深刻，家里面买过各种各样的玩具，但唯有乐高能让孩子玩不腻，家里面甚至有专用的“乐高展示柜”，里面罗列着孩子自己亲手拼搭完成的各种乐高成品，每一件都有自己的名字，“每次孩子带朋友来家里，都会带他们先看看展示柜，炫耀一下，这里面就是他的最宝贵财富”孩子的妈妈跟我诉说孩子的趣闻，她的语言和神态向我传达了孩子满满的喜悦和自豪感。
乐高的核心价值观紧紧抓住了这个需求——“透过积木块的组装系统让孩子们创造无限的可能性”，3个带有八点同色的基本模块可以有9亿1510万3765个组合方式，让孩子能搭建自己想象中任何东西，并从搭建的乐趣获得创造的自豪感。[2]
2 、家长的需求——注重孩子的发展和创造能力
随着生活水平的提升和科技的进步，父母对子女教育观念的也在随之改变，现代商业环境的激烈竞争引发家长对子女教育的“焦虑”，除了文化学科之外，家长对孩子的发展和创造力日益重视，搜瞎不再满足于让孩子“单纯的玩”，而寄希望于在玩乐的同时培养孩子的智力和创造能力，因为他们对孩子的未来充满期望；
乐高的创新在于创造了寓教于乐的游戏体系，并改变了营销模式，塑造教育形象，让乐高不仅仅是玩具，更具有教育意涵。[2]寓教于乐，和纯粹的学校教育不同，乐高更容易激发孩子的兴趣和主动性，通过玩乐的同时培养孩子的动手能力、思维能力和创造性解决问题的能力。
3 、不同国家地区的需求存在差异：
不同国家和地区存在着文化差异，家长对于孩子玩乐的方式也同样存在，如文章中提到的“美国的家长重视孩子的独立探索精神，不喜欢在孩童玩乐的时候介入、教导他们；但欧洲的家长们却喜欢和孩子们一起坐在地板上玩。”乐高的创新在于能够先对不同地区的客户进行分析和了解，识别出需求的差异点，并进一步做出差异化设计。[2]
二、LEGO在客户价值生命周期的阶段及创新价值主张的要点
1 、研发期： 约1934年——1958年
1934年LEGO品牌的诞生，创立初期以木质玩具为主；直到1947年乐高开始研发塑料玩具，这也是乐高远见的体现，在当时木质玩具时期，把赌注压在新型塑料积木的未来上，通过10年左右的反复研发和试错，具有现代雏形的乐高诞生了，并在1958年1月28日在哥本哈根申请专利。[1]
创新价值主张：“激发和培养明天的建设者”，鼓励孩子们通过“动手”和“动脑”去追求自己的理想，这条价值主张也成了乐高后面几十年发展的核心价值；结合其核心价值判漏缓观“The best is good enough”，乐高开始将自己和其他竞争对手区分开来。
2 、培养期： 约1958年——1978年
如图所示，在1960年左右，乐高的销量开始增长，但增长速度有限，市场规模依然较小，当时生产建筑玩具的厂商有几十家，如迷你积木、林肯积木等，但没有一个能构成体系，乐高领悟到“必须从生产单个玩具发展到能够创造整个游戏系统”。[1]
在此阶段最大的创新在于将公司资源集中在一个定义清晰的核心事业上——“塑料积木游戏系统”，并诞生了乐高的六大创新原则：（1）限制大小但不限制想象力；（2）让消费者买得起；（3）简单、耐用、种类丰富；（4）男女老少皆宜；（5）玩具中的经典、无需更新；（6）分配渠道通畅。[1]同时，乐高还专注于高仿真性，“无论你用乐高积木搭建什么，它都会和真实世界一样真实”。[1]这些价值和原则为后期乐高的大规模生产和销售打下了基础。
3 、增长期： 约1979年——1993年
1979年，凯尔被任命为总裁，并围绕乐高游戏系统建立起一套有效的管理体系，让乐高经历了一个长达15年的高速增长期，产品经营重心开始以套装为主。[1]如图“乐高销量走势图1”所示，此阶段乐高的销量急速上升。
该阶段，乐高的创新价值主张在于对市场进行细分，让用户更容易找到合适产品，同时让乐高的研发和市场团队能更专注自己的产品，更好的满足细分市场用户的需求。即“将产品线根据不同用户的分成三个部分：得宝——负责幼儿的大积木、乐高建筑——乐高系统核心内容的基本拼装套装、其他——乐高其他拼装材料。”
4 、成熟期： 20世纪90年代中期（约1993年——1998年）
到了20世纪90年代中期，乐高成为一个在全球六大洲拥有45家分公司的大集团，销售范围扩张到全球，[1]销量大而稳定。
该阶段乐高公司快速的全球化，但未能伴随有足够的创新，开始变得自满、得意和保守，乐高变成一家慢节奏的公司，这个阶段的现状也决定着乐高即将走向危机。[1]
5 、衰减期 ：约1998-2004年
如图所示，尽管1994年至1998年，乐高的销量依旧稳步上升，但利润却在下滑，在1998年出现了首次亏损，损失额达到4780万美元[4]。根据资料显示，1993年至2002年乐高损失了高达16亿美元的经济价值，相当于平均每天损失50万美元。[1]乐高进入衰减期。
该阶段的创新价值主张存在重大失误：以布拉格曼为首的团队严重脱离了乐高游戏体验的基本原则（开发、想象力和创造力），为了追求那些不喜欢建筑玩具的新用户（占2/3）[5]，弱化了“搭建的乐趣和创造的自豪”的价值主张，进而疏远了乐高传统的核心用户，并一度让乐高到达了破产的边缘。
6 、转型发展期： 2004——现在
2004年10月，Jorgen Vig Knudstorp担任乐高CEO，乐高跨过破产危机，进入新的发展时期，重大举措有：恢复“得宝系列”[3]、退出了大量衍生业务的直接经营、Mindstorm”乐高机器人打造出了第一个基于开源平台的产业生态圈等。[1]
该阶段乐高最大的创新在于乐高原始价值主张的回归，将重心调整到核心客户上，“激发和培养明天的建设者”；同时重塑乐高的企业文化，回归乐高创业之初的根本价值观——“少一些浮夸的策略，多注重脚踏实地”；回归“先服务零售商，再服务儿童”的理念。
三、LEGO在2003年巨大经济损失的分析
1 、外部原因分析：
电玩游戏市场崛起，以Atari和任天堂等为首的游戏公司改变了孩子的游戏市场，这些极易上瘾的电脑电视游戏夺走了孩子的时间和注意力，孩子对玩具的需求开始转型，乐高在这些新的互动游戏面前显得“古老”和“保守”。[2]
2 、内部原因（主要原因）：
（1）偏离乐高核心价值主张和忠实用户群体
通过调查，乐高发现2/3的儿童表示宁愿玩游戏机也不愿意玩积木建筑的儿童，乐高野心勃勃的想要抓住这群全新的用户群体，他们认为“建筑体验不再是主要目标”，应该“突出动作和游戏价值”，用新的“探索系列”取代了销售主力“得宝系列”，但最终不仅没有抓住新的用户群体，还失去了原有的忠实粉丝，粉丝们觉得从中找不到乐高传统的价值主张——“搭建的乐趣和创造的自豪”。[1]
（2）急功近利的探索多个蓝海市场和全方位创新
乐高推出“乐高电影工作室”、“探索系列”、“乐高教育中心”等创新，急于创造更多与众不同的产品来吸引孩子们的注意，并期望透多项周边产业进而刺激销售提升，这种快速的扩张和创新使乐高面临诸多不熟悉的领域和业务；每个创新都有自己的节奏，乐高急于获得成功，迫不及待的退出各种补充产品，拔苗助长的行为扰乱了市场，如看到“生化系列”成功了，立即推出“防卫者系列”，最后大多数创新均以失败告终。[1]
（3）损害合作伙伴乐高零售商的利益
零售商一直以来都是乐高的重要合作伙伴，在商业模式中起到将乐高产品面向儿童推广的重要作用，但随着乐高“探索全方位创新”的开展，乐高建立了“品牌商店”，一方面商店的运营需要大量成本，另一方面，对零售贸易产生了威胁，与零售商存在竞争关系。[1]
（4）吸纳创新人才及文化氛围上的决策失误
乐高没能确保新员工符合公司需求，尽管聘请各专业领域的世界级开发人才，但很少有人擅长用积木创造出让人感兴趣的游戏体验，没有将自己作品融入乐高的文化氛围中去。[1]
新员工缺乏与管理层的联系，开发者与设计师之间缺乏沟通合作，如“探索系列”在比隆的开发者和在米兰的设计师团队之间几乎完全没有合作，信息没有互通，设计理念无法传承。同时，未能从挫折中吸取教训，没有采取相关的修正措施来调整战略，所以很可能再次犯同样的错误。[1]
3 、乐高扭转危机的战略分析
面对2003年的重大危机，乐高尝试做出改变、扭转乐高当下的劣势：
（1）重塑乐高企业文化，回归乐高核心价值观
回归乐高创业初的根本价值观——注重“脚踏实地”，遵循创业初期的原则——“乐高游戏的体验应该基于积木和建筑组体系”、“透过积木块的组装系统让孩子们创造无限的可能性”；回归求真务实，通过一系列的设施和行文让大家明白，对自己的结果和绩效负责。[1]
（2）与合作伙伴建立紧密共赢的合作关系
不仅需要考虑乐高自身的盈利情况，还要考虑如何让零售商盈利。充分了解零售商的想法和需求，在正确的时间向零售商发送数量足够的合适产品，帮助提升零售商的利润率。[1]
（3）聚焦于可赢利的创新
在过去乐高开展了太多创新，很多方面都没有获得赢利，因此乐高开始把企业的核心资源集中在可赢利的产品上。降低无畏的开销，关闭不成功的项目，专注于核心赢利产品的开发和转型，并创建了财务追踪系统，任何现存或新开发的产品必须证明它的销售利润大于或等于13.5%这个基准[1]，让大家都聚焦在真正能产生利润的创新上。
（4）严格限制产品成本
乐高对现有产品进行了系统盘查中，发现在以往开发的14200个积木中，有90%的新元素只使用了一次，许多零件存在相互重复，有些零件只有细微的差别；针对这个发现，乐高舍弃了50%的冗余零件，鼓励儿童使用剩下的零件进行创造。这个举措让乐高节省了一大批磨具设备管理生产和运输成本。[1]
（5）真正以客户为中心，聚焦核心客户共同创造
乐高认为需要让客户帮助公司确定市场需求，而不是由公司高层决定客户想要什么。首先，是聚焦于乐高核心客户，将市场目标标准在乐高最重要的客户身上，舍弃了“占2/3的不爱玩建筑积木的孩子”，紧紧抓住“占1/3的爱玩积木的孩子”，虽然人数较少，但是能够带来利润。
在了解客户需求的方法上，乐高很注重“小数据”，即通过真实环境对客户的观察，注重以人为本，拜访乐高的客户，透过现象洞察本质。并借助这些洞察，针对客户的需求采取有针对性创新。同时，注重不同国家地区客户的需求差异，了解不同地区客户对于乐高的玩乐方式，并根据这些差异进行个性化的设计。
重视乐高粉丝的想法和需求，创造更多的机会让客户和粉丝参与到乐高的互动中来，并保持这种“对话”模式，一方面，帮助乐高从中获得了客户对产品真实的反馈，获得了开发新产品的灵感；另一方面，将一大批客户转变成乐高的忠实粉丝，提升粉丝的粘性。
在新产品开发的各个阶段会进行原型测试，持续了解客户的感受，即组织一群孩子见面，向他们展示新的玩具原型，然后观察他们和原型的互动，发现玩具存在的问题进而不断的改进，目的是开发出让目标客户（喜欢积木的孩子）感兴趣的玩具。
（6）塑造“教育”形象，提升“支付意愿”
孩子父母是孩子购买玩具的重要决策人，跟玩具比起来，父母更希望孩子能够更好地培养孩子的智力和创造力。针对这个需求，乐高改变营销模式，给玩具赋予“教育”内涵。
从创造价值的角度考虑，从玩具转变为教育产品，提升了父母的“支付意愿”，不仅帮助乐高从玩具的竞争中脱颖而出，同时提升了客户的忠诚度和乐高品牌形象，并未后期价格的提升提供空间。
（7）跨界合作，转型成多元面貌
为了提升品牌形象，乐高尝试多元化跨界合作，积极转型成数字化、开发新领域。例如推出了《乐高玩电影）》，与电影《侏罗纪世界》合作，推出了同主题的玩具以及游戏等。利用跨界联盟，乐高已经不单单是游戏制造商，更会以内容营销、成为「讲述积木故事的媒体公司」，让产品讲述出更多意涵。[2]
4 、对于不同阶段创新考虑的问题分析
（1）研发期：
考虑客户是谁、客户的需求是什么（客户的痛点是什么）、具体的试用场景、我们的核心价值主张是？围绕客户需求我们可以为其提供什么样的产品和服务；采用以客户为中心产品创新流程，打磨成可行的产品单元。
（2） 培养期：
该阶段首先需要考虑的是生存问题，将研发的产品服务与真实用户之间不断地试错与调整，最终需要在资金链断裂之前让产品和服务和客户真实需求有一个很好的匹配。避免脱离核心客户的创新，设计师不能代替客户进行产品的测试。
注意要形成差异化的产品特性，从一个差异化的市场切入，小公司避免与大公司进行正面竞争，很多颠覆式的创新在这个阶段貌似会提供一个比较差的体验，与大公司的传统商业模式相违背（让传统企业从“看不起”到“看不懂”再到“追不上”）。
在创新方面需要注重“黄金圈”规则，按why—how—what的顺序，即先围绕核心价值主张和品牌价值“为什么要做？”、“如何做？”，最后才是“作什么”，避免偏离核心价值主张的创新。
（3）增长期：
该阶段能否用好商业模式进行快速的复制和规模化发展是关键；在规模化的过程中不要急功近利，严格把控标准，设立KPI，以免企业原则、产品和服务质量在扩张过程中走形变质。
同时继续围绕核心价值主张，不要轻易偏离。锁定核心客户，把公司资源其中在能满足核心客户需求的产品和服务上，避免无限制的创新。
由于扩张而造成的团队急剧扩大，对人才的引进要严格把控，避免招入与企业核心价值观不一致的人员；同时对新招募人才要注重企业文化、价值理念的传承，项目过程中需要保证有效沟通。
（4）成熟期：
该阶段需要避免盲目自大、自满，要“居安思危”，继续保持创新，根据不同产品周期考虑提前或推后，如果产品研发时间长则需要提早到增长期就开始新的迭代升级；新的迭代升级可考虑基于现有基础的平台级创新，这并非是简单功能的叠加，起步点更高，竞争对手更难追及和模仿，创新要以赢利为目的，而不是无限制的进行创新。要把握好创新的节奏，不要急于求成。
可以尝试流程改造创新、供应链管理创新，进行成本把控，遵循“2/8定律”，把资源人力集中在能赚钱的项目上，关闭亏损严重的项目。
在创新的过程中保证现有的主营收入，不要轻易舍弃现有的成熟市场份额。重视合作伙伴的合作关系，不要轻易损坏他们的利益，提升供应商\零售商的忠诚度。
加强建立品牌价值，品牌价值直接关联客户的忠诚度，继续保持与核心客户的互动联系，保持一个长期稳定的核心价值观是提升品牌价值的重要因素。
【参考文献】
[1]戴维•罗伯逊.乐高:创新者的世界[M].田琴华，译.中信出版社,2014:4-85
[2] Jason Huang.「小数据」才是王道！乐高从破产边缘再创霸业的5种方法[Z].创新拿铁，2016:1
[3]陈怡如.品牌转型：乐高在变与不变之间的逆转胜[J].品牌志,2015:1
[4] Martin Lindstrom.LEGO engineered a remarkableturnaround of its business. How’d that happen? [J].Linked in,2016:1
[5] JONATHAN RINGEN.How Lego Became The Apple OfToys[J].Fastcompany,2015:1