1、美国供应链问题再度发酵，当地企业该如何破局？
美国供应链问题已经成为了一个全球问题，因为现在是全球化合作的时代，所以一个国家的供应链发生问题对于全球的影响也是非常大的，那么在这种情况之下自然也引起了不少人的关注和讨论，现在美国的供应链正在不断的发酵，去中国化半导体和医疗等行业，都要在本土进行生产，那么在这种情况之下，对于很多当地企业也产生了一定的影响，我们应该如何来解决这样的情况呢？
随着社会的不断发展，现在全球贸易也变得越来越棚迟顷重要，不同的国家之间进行合作才能更好的进行生产，也才能够更加有效率的来造福人类，所以美国供应链问题，发酵对于全球的贸易发展以及全球人民的生活来说都不是一件好事，那么在这种情况之下，我们也希望美国能够尽快的调旦塌整自己，不要在错误的道路上越走越远。
虽然大家都知道这一个道理，但是美国的一意孤行，仍然给很多人所带来了巨大的影响，特别是对于一些相关的企业来说，影响自然是非常大的，在这种情况之下，当地的企业也需要做出自己的选择，虽然美国政府所提出的要求相对来讲比较严格，但是对于很多的当地企业来说，却也有可能产生致命的影响。
那么在这种情况之下，当地企业就需要根据自身的情况来做出一定的取舍，并且也需要对自己的投链陆资人负责，从全球发展的角度以及长远的利益角度来看，全球经贸合作已经成为了一个不可逆转的大势，那么在这种情况之下只有顺应潮流，才能让这些企业获得更好的发展，也能在未来赢得更多的机会。
如果这一些企业轻易的听从了美国去中国化的意见，那么对于自身企业所产生的影响也是非常大的，甚至有可能影响到企业未来的正常运转和在市场上面的竞争。
2、逆全球化对供应链网络设计的影响
供应链网络更加分散，短周期和高灵活性族绝。
1、供应链网络更加分散。随着公司将生产基地和供大旅应链转移到本地，供应链兆仿姿网络将变得更加分散化，更多地跨越小范围的地理区域，带来供应链的多元化和合规风险管理的挑战。
2、短周期和高灵活性。面对逆全球化的趋势，公司需要寻求更好的灵活性和适应性，以满足消费者和市场的需求。因此，供应链的设计需要更加注重短周期和高灵活性，快速响应和集中式决策就非常重要。
3、供应链管理中存在的最主要的问题有那些？
1、配送网络的重构：
配送网络重构是指采用一个或几个制造工厂生产的产品来服务一组或几组在地理位置上分散的渠道商时，当原有的需求模式发生改变或外在条件发生变化后引起的需要对配送网络进行的调整。这可能由于现有的几个仓库租赁合同的终止或渠道商的数量发生增减变化等原因引起。
2、配送战略问题：
在供应链管理中配送战略也非常关键。
所谓直接转运战略就是指在这个战略中终端渠道由中央仓库供应货物，中央仓库充当供应过程的调节者和来自外部供应商的订货的转运站，而其本身并不保留库存。而经典配送战略则是在中央仓库中保留有库存。直接运输战略，则相对较为简单，它是指把货物直接从供应商运往终端渠道的一种配送战略。
3、供应链集成与战略伙伴：
由于供应链本身的动态性以及不同节点企业间存在着相互冲突的目标，因此对供应链进行集成是相当困难的。但实践表明，对供应链集成不仅是可能的，而且它能够对节点企业的销售业绩和市场份额产生显著的影响作用。集成供应链的关键是信息共享与作业计划，什么信息应该共享，如何共享，信息如何影响供应链的设计和作业；在不同节点企业间实施什么层次的集成，可以实施哪些类型的伙伴关系等就成了最为关键的问题。
4、库存控制问题：
库存控制问题包括：一个终端渠道对某一特定产品应该持的库存量、终端渠道的订货量是否应该大于、小于或等于需求的预测值、终端渠道应该采用多大的库存周转率、终端渠道的目标在于决定在什么点上再订购一批产品，以及为了最小化库存订购和保管成本，应订多少产品等。
5、产品设计：
有效的产品设计在供应链管理中起着多方面的关键作用。那么什么时候值得对产品进行设计来减少物流成本或缩短供应链的周期，产品设计是否可以弥补顾客需求的不确定性，为了利用新产品设计，对供应链应该做什么样的修改等这些问题就非常重要。
6、信息技术和决策支持系统：
信息技术是促成有效供应链管理的关键因素。供应链管理的基本问题在于应该传递什么数据、进行数据的分析和利用、Internet的影响、电子商务的作用、信息技术和决策支持系统能否作为企业获得市场竞争优势的主要工具。
7、顾客价值的衡量：
顾客价值是衡量一个企业对于其顾客的贡献大小的指标，这一指标是根据企业提供的全部货物、服务以及无形影响来衡量的。这个指标已经取代了质量和顾客满意度等指标。
(3)供应链全球化弊端扩展资料：
1、供应链管理的关键：
（1）以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力；
（2）强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包；
（3）各企业紧密合作，共担风险，共享利益；
（4）对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进；
（5）利用信息系统优化供应链的运作；
（6）缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求；
（7）减少采购、库存、运输等环节的成本。
2、供应链管理的运作关键：
供应链管理作为一种全新的企业管理模式，为广大中小企业提升核心竞争力提供了新的途径，从供应链管理的角度去考虑企业的经营管理就显得尤为重要。下面《老板》杂志就简单介绍一下企业管理者该如何做好企业供应链管理：
（1）加快人才队伍的建设，提高组织的学习能力：
对于企业管理者而言，人才是成功实施供应链管理的关键因素。由于中小企业在供应链管理意识方面的滞后，导致熟悉企业的生产工艺技术和企业管理知识、又懂得计算机知识和实务操作的人才在中小企业中极为缺乏。这就要求中小企业必须加快人才队伍的建设，采用引进来培养、送出去进修、加强对在职员工的培训等方式，形成一支既熟悉企业的生产工艺技术和企业管理知识、又懂得计算机知识和实务操作的人才队伍，以满足企业对进行供应链管理人才的需求。
（3）采用基于ASP的第三方供应链管理平台：
鉴于很多中小企业都面临着资金短缺的问题，因此中小企业管理者在实施供应链管理过程中，可以采用基于ASP的供应链管理平台信息系一统。。
（4）加强信息化建设：
竞争激烈，市场、产品等竞争都离不开信息，实施供应链管理的实质是通过企业间的互补实现快速开发和制造产品，满足市场多样化、个性化需求。要达到这个目的，必须有现代信息通讯技术的支持。因此，中小企业管理者应把信息化建设作为头等大事来抓，充分利用现代信息技术，促进信息在供应链各成员之间的共享。
4、供应链对实体经济的影响有什么,出现什么问题了呢?
供应链风险和债务链风险双重风险或二次冲击实体经济。进入2021年6月份以来，一些国家经济有所修复，但是全球经济复苏之路仍很艰难，疫情反复暴发的风险和发达经济体前期无限度的量化宽松政策的开闸放水带来的金融风险，这双重风险可能对实体经济造成二次冲击。
前一个风险可以简单归纳为是供应链的风险——各个地方要防控疫情，要封城、要隔离等措施，这主要表现为实体经济的供应链的风险。后一个风险就是金融风险——主要表现为债务链的风险。供应链危机和能源危机相互影响，会对实体经济、全球经济产生深刻的影响。
相关信息
供应链的中断会阻碍全球经济复苏的常态化，疫情期间，供应链受到了人为破坏。再加上前几年，反全球化、逆全球化思潮导致双边、多边国际关系复杂化，外部因素和人为政策因素交织影响了世界经济复苏。面对复杂的外部环境，中国要从容应对的话，还是要多管齐下、综合施策，确保供应链和能源安全。
一方面要扩大能源供给，先进的产能要鼓励，另一方面要通过改革优化产业结构，提升竞争力。在短期政策方面，重要的物资储备在平移价格短期波动上要发挥作用。相关的宏观政策要保证一定的灵活性，特别是对小微企业、农业领域、民生保障领域予以一定倾斜。
5、当时代的一粒灰，落在汽车行业
“这么多大桥，我该去哪个底下要饭呢？”
“别人毕设交初稿，你的毕设还草稿。”
“找不到工作就没钱赚，没钱赚只能在家做废物。”
这些“匪夷所思”的言论出自《女大学生哭诉刷爆朋友圈：2020届毕业生真的太难了......》，如标题所示，这篇文章火了，甚至被官媒转载。
整篇文章以漫画形式展现，虽是以“女大学生”为视角，但是所输出的内容却是实打实地切中了广大应届毕业生的痛点。
比如让所有应届生头疼的毕业论文。由于开学时间一再推迟，给那些毕业论文需要依托于实验的同学们致命一击，毕竟“学校回不去就做不了试验，实验做不了就没有数据，没数据就写不了论文，论文写不出就毕不了业”这一神之蝴蝶效应实在令人害怕。
有人说，没有实验负担的文科生应该会顺利一些吧。其实并不然，文章中也刻画出了文科生面临的窘境——所需资料书只能在学校图书馆才能找到。
于是乎，没有数据、没有参考文献的同学们只能凭空想象、凭空捏造、无中生有了。
比毕业论文更难的是求职就业。往届毕业生烦恼的是offer这么多，到底挑哪家；而这届毕业生烦恼的是天桥那么多，该去哪个底下“要饭”。
整篇文章语言生动幽默，画风夸张诙谐，但是背后反映出的现实问题有多严峻，大家或多或少都能感受到。当下，不只是这一届的毕业生写论文难，找工作难，这一届的雇主也很难。
“时代的一粒灰，落在个人头上，就是一座山。”
这句抽象而又深刻的诗句在特殊时期中突然具象化了。
无论是个人还是企业，甚至是整个行业，都有一座山头需要跨越，尤其是本就挣扎于寒冬之中的汽车行业。
01 全球供应链停摆
在说汽车行业之前，我们先来谈谈与之紧密相连、对其至关重要的汽车供应链，它被视作是最经典、最显著的全球化表现之一。
还记得第一次接触经济全球化这个概念时，是在初中课堂上，那时无论是教授《人文地理》的老师还是教授《经济生活》的老师，都会引用“福特汽车的全球化生产网络”来帮助我们形成对经济全球化的初步认知：
一辆汽车的零部件来自各个国家，它的底盘可能来自瑞士，轮胎可能来自比利时，加热器可能来自奥地利，离合器可能来自法国，排气机可能来自德国，气缸可能来自英国......
汽车行业中的供应链全球化在如今看来已经是非常普遍的现象，几乎所有大车企都会采取这这种措施。它的优势很明显，可以让车企突破区域限制，实现了采购与生产过程中的全球资源优化配置，并提高了生产效率。
它的弊端也很突出。随着整车制造商与各零部件供应商的联系越来越紧密时，便存在着牵一发而动全身的隐患，即使是缺一颗螺丝，亦有可能导致新车无法下线。
这要是在平常时期，少数几家零部件厂商出现问题了，大车企可能还有时间与空间去应变，转圜余地还是有的，但在特殊时期，情况不可同日而语。
这几个月的武汉情况，着实对汽车行业产生了重大且深远的影响。要知道武汉不仅是东风本田、东风雷诺、上汽通用等车企的重要据点，也聚集了如博世、德尔福、法雷奥、霍尼韦尔、伟世通、伟巴斯通等国际供应链巨头。
光是一条全长13公里的东风大道，其沿线就分布着7家整车企业、12个汽车总装工厂、500多家零部件企业、54家“世界500强”。
上汽通用上海金桥基地原本在2月下旬复工复产，但因为其有30%的零部件来自武汉，无法输出，只能在开工3天后再次停产。由此可见，武汉的经济辐射性和产业影响性不容小觑。
万幸的是，在全国上下守望相助、共克时艰下，我国本土疫情的传播已经基本阻断了。而此时，疫情已在全球范围内爆发，欧美地区尤其严重。
武汉所具有的辐射性和影响性，欧美市场同样具备，甚至更加强烈。
上述几个汽车零部件供应商巨头的大本营基本都在欧美地区，受到“黑天鹅”事件的巨大冲击，它们不得不精简业务、调整生产计划，甚至停工、停产。
比如博世在3月18日宣布暂停其在法国、意大利、西班牙的工作或减少生产；大陆宣布暂停欧洲工厂生产；采埃孚在德国减缓或停止生产；彼欧暂停其大部分欧洲工厂......
在情况持续恶化之下，为了应对需求下降、供应链瓶颈和人员安全问题，越来越多的零部件供应商加入了停工、停产的队伍，并且覆盖范围也在进一步扩大，全球汽车供应链陷入了停摆状态。
02 各大主机厂进入停滞期
在特殊时期，整个汽车产业链的企业都无法做到独善其身，大部分整车制造商同样进入了停滞期。
目前，大众大规模地暂停欧洲工厂生产或停产2-3周；宝马位于欧洲的工厂暂停生产至4月19日，其在美国的工厂也将于4月3日起关闭；奔驰关闭所有欧洲工厂至2周；PSA关闭欧洲全部15家工厂至3月底；通用关闭美国、加拿大、墨西哥工厂至3月底；丰田暂时关闭欧洲、北美、菲律宾、马来西亚的工厂，位于日本的5家工厂也将于4月3日关闭......
前文也讲过，整车制造商与零部件供应商之间联系紧密，它们都是彼此停摆的重要原因。
制造商因为供应商停产而缺失零部件，无法生产；供应商因为制造商停产而需求量急剧下降，亦无法生产。而“黑天鹅”事件所引致的人员安全问题、消费需求低迷、限制出行政策等则让供需双方一时之间无法相连，双双停摆。
对于当前的全球汽车发展趋势，很多权威评测机构都提出了自己的预测，虽然数据不一样，但是共识是一样的：大幅下降。
这里援引著名市场研究机构IHS Markit的预测数据，其认为2020年美国市场销量将在原有预测基础上下调240万辆至1440万辆，同比降幅至少15.3%；欧洲市场将同比下降13.6%至1560万辆；中国市场将同比下降10%至2240万辆。
国际知名评级机构穆迪Moody's 在3月30日再次大幅下调了其对2020年全球汽车销量的预期，按照新的预测，2020年全球汽车销量将下降14%，比此前下降2.5%的预测提升了11.5个百分点。
大环境不好的情况下，各大车企的日子都不太好过。
除了上述停产、停工等问题以外，它们还面临着股价下跌、降薪、裁员等难题。
众所周知，美股在3月中旬出现了十天内四次熔断的创纪录下跌，底特律三大汽车巨头波及甚广。其中，菲亚特克莱斯勒汽车公司的股价一度跌至每股8.6美元，跌幅达到19%；福特的股价曾低至5美元左右；通用的跌幅也曾在10%上下浮动。
大众汽车2019年在全球的累计销量为1097万辆，高居全球第一。规模庞大、需求广泛的大众在“黑天鹅”面前十分无奈，大众集团首席执行官赫伯特·迪斯近日接受媒体采访时表示，目前除了中国市场以外，其他市场基本没有营收，而且每周还要花费约20亿欧元的高额固定成本，“如果这场大流行病没有得到有效控制的话，或许不得不进行裁员降低成本。”
在国内市场，上汽集团、威马汽车、比亚迪、博郡汽车等也纷纷宣布执行不同程度的降薪政策，而广汽、长城汽车等则下调今年的汽车销量预期目标。
特殊时期，各大车企都在进行一番前所未有的生死搏斗。
03 汽车行业的救市与应援
在这个时候，来自国家的力量扶持显得特别重要，也特别及时。
汽车行业作为一个产业链长、辐射性强、综合性大的行业，在各个国家的经济体系扮演着重要的角色。
比如说在韩国，汽车行业所雇佣的员工数量就占据了整个国家劳动力的12%；在美国，根据密歇根州安娜堡汽车研究中心数据显示，如果消费者每7天不购买新车，美国将损失约9.4万个工作岗位和73亿美元整体收入；在法国，标致雪铁龙集团和雷诺集团一直是龙头产业，法国财政部长布鲁诺·勒梅尔对外表示：“目前的状况非常明确，我们不会看着法国大公司、产业领头羊消失”。
于是，各国的救市行动浩浩汤汤地开展着。
美国汽车业正在为一项2万亿美元的经济刺激计划寻求联邦政府援助而积极准备，其政府回应“会伸出援手”。
法国政府将采取包括提供3000亿欧元的政府贷款担保、为需要推迟征税的企业提供担保、企业国有化方式等多种措施，帮助汽车行业度过难关。
德国政府将向车企提供约1500亿欧元的流动性资金支持，甚至在会在必要时刻部分或者全部收购公司股份，以保护本土车企不受外国企业收购。
我国在稳住汽车消费方面，也公布了《关于支持商贸流通企业复工营业的通知》，要求各地商务主管部门要积极推动出台新车购置补贴、汽车“以旧换新”补贴等政策。杭州市甚至采取限购“松绑”措施，将在今年一次性增加2万个小客车指标。
3月26日，G20峰会以视频形式召开，会后的峰会公报中指出，二十国集团将启动价值5万亿美元的经济计划，以应对这场特殊事件对全球社会、经济和金融带来的负面影响，其中很重要的一点便是努力解决全球供应链中断的问题，并继续在国际运输和贸易领域加强合作。
与此同时，各个国家也需要来自汽车行业的支持。
“推特总统”特朗普在推特上呼吁汽车制造商投身医护用品制造领域：“必须开始制造呼吸机，现在就去！福特，快去造呼吸机！！@通用汽车公司@福特汽车公司。”
像通用、福特、菲亚特克莱斯勒、特斯拉等车企均获得了生产呼吸机的批准，并响应了国家号召。
除此之外，全球很多车企也像当初的上汽通用五菱和比亚迪一样，改建生产线，加入防护用品生产队伍，担当起身为企业的社会责任。
04 写在最后
时代的一粒灰，落在车企头上，更是一座山。
在这一场没有硝烟的战争中，各个车企之间的竞争会更加激烈，它们的合作也会更加频繁，谁会在这场时局中成为新的英雄？昔日的英雄又会否因这场时局而倒下？
太多的不确定性，让全球车企一面陷于至暗时刻，另一面又会铆足了劲，向阳而生。
本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。
6、我国电子商务在供应链管理中存在哪些障碍
第一，供应链观念淡薄
据中国物品编码中心对北京、上海、天津等11省市200多家不同行业的企业调查，我国大部分企业对供应链管理的概念不理解。被调查的企业中，90%以上的企业对供应链概念不理解，从行业情况看，零售业(89.6%)的情况要好于制造业(92.2%)，制造业好于批发业(93.7%)。由此可以得出结论，目前供应链观念在国内企业中的接受程度还很低。
第二，企业的管理水平较低
我国企业与国外发达国家企业相比，普遍存在着管理水平低、管理基础差的问题。这些问题突出表现在资产周转率低、库存大、资金占用大、供应链管理体系不健全、经营战略缺乏等。比如，我国企业流动资产周转率仅为每年1.62次，而美国、德国企业流动资产周转率为每年8次，日本企业流动资产周转率为每年7次以上。发达国家库存商品总值与国内生产总值的比值仅为1%，而我国这一比值却高达37%。造成我国企业产品成本上升，以致缺乏市场竞争力。
第三，贸易伙伴之间的协作问题
1.进货供应链通常不与出货供应链联系。从生产商的角度来说，这意味着交通工具将货物放下，然后空车返回，而实际上它们可以装载出货。从全球企业的角度来说，公司一般把产品出口到产品和原材料进口的国家。结果他们没有充分利用双向移动的巨大优势降低海上的运输费用。
2.许多企业有许多工厂和相同的供给商，却看不到所有工厂对原材料的整体需求。工厂的进货运输从来不进行协调。导致每个工厂小定单的独立运谨雀输，最终造成运输成本升高。
3.虽然许多大公司的产品、库存、配送是全球化的，但很少有公司的库存可视性是全球化的。在国内，许多公司可以从最近的工厂或仓库把货物运输到客户，因此总有一个集中的中晌举定单处理系统和集中的存储系统互相连接。然而对于国际定单，一般没有集中的定单处理系统。结果，国际定单的填写非常慢，导致库存成本升高。运输成本也高于应有的水平。
第四，技术障碍问题
1.生产者没有有效的方法即时向原材料供应商修改已提交的定单。每当定单一旦提交给供应商后，将不能改变。导致出现一些不必要的损失。
2.企业间的每一笔贸易都伴随着产品的运动和信息的运动。供应链上的贸易伙伴都通过信息系统对产品进行发送、跟踪、接收、提货、仓储等。而目前我国国内企业的信息化水平普遍较低，不能实现企业信息共享及相互间协调运作。
第五，我国企业的信息化程度低
供应链管理需要完善的信息系统。供应链管理都是以完善的信息系统为基础的。比如：供应商管理、快速反应、有效顾客反应等技术的应用都要依靠先进的信息系统。而目前我国国内企业的信息化系统普卖碧遍不够完善。在企业内部采用企业资源计划系统的企业也仅限于较大型的企业，而采用供应链管理系统的企业则很少。
在一项调查中，在对涉及制造、制药、烟草、商业等重点应用行业的30家企业单位的信息主管进行调查后发现，目前真正建设了完整的各种先进系统的企业并不多，只有少数的大型企业才拥有。近60%的被调查企业对供应链管理系统比较感兴趣。
造成国内企业采用信息系统较少的原因主要有：一是因为国内企业的基础设施普遍比较落后，管理水平较低，专业技术人员缺乏等企业内部的问题；二是因为目前国内信息系统生产企业通过CMM认证的很少，厂商的解决方案真正能使客户的管理流程得到优化的并不多。而引入国外的产品对使用企业的各项要求又很高，大多数企业还需做大量的基础配套工作才能使用，且这些产品的价格又比较昂贵，目前只有大型企业才有实力引进。
据调查，国外厂商供应链管理信息系统产品成熟、性能优越，但价格昂贵、实施难度大；国内软件产品相对不太完善，功能不太齐全。这为实施供应链管理增加了困难。
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7、全球供应链的供应链全球化的管理危机
跨国公司和国际化公司之间的区别不仅仅是一个语义差别的问题。卡洛尔是IBM公司综合供应链部门负责全球运营的副总裁，在描述IBM公司10年前的业务方式时，他觉得用“跨国”这个词更合适。
IBM的供应链改造
IBM公司大部分的发展历程中，在世界许多地区都有自己的业务。但这些业务的管理是否连贯一致，是否集中化，就完全是另外一个问题了。事实上，对于许多把自己的制造和采购业务转移到其他国家的企业来说，这都是问题的症结所在。他们本意是为了削减成本，但现在却不得不面临着要管理一个跨越全球的复杂供应链的问题。
大部分企业这方面的战略大都是先外包，然后再搞清楚如何理顺其中的关系。美国市场分析公司Aberdeen 集团高级研究副总裁贝思·恩思陆(Beth Enslow)说，国际供应链就远比美国国内供应链的自动化程度低。跨境联络的过程中很多工作还是通过纸面媒介来完成的，就更别提什么电话、传真和电子邮件了。以这种方式进行沟通联络的企业会发现，要实时地完成准确、重要的数据交换简直是不可能的。不仅如此，国际物流对于大多数的企业来说，在体制上都属于一个独立的部门。在权力体系中，国际采购经理的职位也要比国内采购经理低。在企业购买实施ERP系统或制造计划和预测软件时，国内的供应链部门受到的重视更多。
恩思陆进一步表示，国际供应链资金预算方面的限制才刚刚开始显现。资金预算的偏颇并不是打造国际供应链的唯一障碍。比如过去IBM公司的体制结构就使其很难对自己的全球运营进行集中控制。卡洛尔称:“十年前，我们有三十条不同的供应链，也就有三十位首席采购官。”即使找出一个提高效率的方案都很难，更别说什么一致性了。
为了对公司的供应链进行一次大的改革，IBM的高级副总裁鲍伯·墨菲特(Bob Moffat)让卡洛尔负责设计企业成为一个全球化的实体所需迈出的“下一步”。于是，卡洛尔就围绕着两个轴心对公司的供应链进行了改造，一个轴心是职能，另外一个是品牌认知。
按照职能轴心的方法，卡洛尔首先找出了IBM公司在一个端对端的供应链内部所存在的各种不同的“支柱力量”因素。这些离散的因素包括客户满意度、全球采购、全球物流、全球内部制造、全球工程、业务转型、信息技术、以及所有硬件制造部门的供应需求和存货管理。每项职能都有一位副总裁负责监管，物流业务则归首席采购官负责。
同时，卡洛尔还创造了三个“品牌支持中心”，由一位副总裁对应负责IBM公司Z系列、I系列和P系列高端服务器的供应链;另外一个负责X系统和存储产品的供应链，还有一个副总裁负责零售店、打印机系列和软件产品的支持活动。这些部门独立报告自己的盈亏，集中行使各种不同的职能，以确保公司能够满足全球客户的需求。
跨国模式下的供应链通常都会设有本地化的设计、研究和制造部门来支持主要的客户或地区。但是在新的IBM公司却没有“本地化生产”。比如说，一家位于爱尔兰都柏林地区的工厂可能会为全球的客户生产同样的产品。同样，IBM公司在世界各地可能都会有客户服务中心，但是这些服务中心的触觉却不局限于当地或某一个品牌。哪一个服务中心支持哪一个特定的客户是由语言、时区和其他一些因素决定的。
自己的家事处理好之后，IBM公司现在正在寻求帮助别的公司拥有类似的全球化体系。对其他企业来说，这个过程中最大的障碍是——“害怕迈出第一步。”卡洛尔说，那些不愿做出改变的企业会各有各的理由。但是除非他们生产的是一些相互没有关联的产品。比如那些通过多次收购而成长起来的企业，企业对自己的供应链管理采取全球化的方式通常都是必要的，企业本身则需要进行一次彻底的体制改革。
思科的随需而动
另外一家在用自己的经验指导其他企业的公司是思科系统公司。该公司和物流咨询公司D.W. Morgan合作，帮助企业在全球范围内建立“由需求驱动” 的供应链。思科公司制造业营销部主管思科特·维斯特雷克(Scott Westlake)表示，这项工作的难度在于，要在多家合作企业间建立协调一致的流程。今天，没有什么全球供应商会独自为末端客户提供服务，因此供应链合作伙伴间的有效沟通是非常基础的要求。那些机制灵活的企业很少依赖传统的预测方式，他们更多地依靠的是适应突发状况的能力。在环境、安全和出入境控制等问题的影响下，如何让库存和运输状况的信息及时传送到相关各方变得比以往任何时候都更加重要。
Adept技术公司就是思科和Morgan公司技术的用户之一。Adept是一家生产用于高科技制造业机器人的企业。他们的一件普通产品通常都会包括30万个部件之多。这些由世界各地的制造商负责供给的零件对整个制造流程都非常重要，任何时间都不能缺少其中的任何一种零件。Adept公司必须一天24小时都能在很短的时间内对客户的备件或服务订单做出反应。
对于Adept公司来说，这种高水平的客户服务相应地也带来很高的成本。同时，这个公司全球范围内的存货和运输情况也缺乏可视性。所以他们面临的困难是双重的:既要削减成本，又要提高服务水平。而该公司只有区区的200多名员工。
Adept公司最后把运输和物流管理业务外包给了Morgan公司，使用了基于思科公司技术的数据网络。思科公司的系统可以让Adept公司在供应链伙伴间进行流程的同步协调，他们的路由器也可以使Adept公司的制造和服务部门以及外部供应商的人员都能接触到思科网络的实时数据。
此后Adept公司在全球范围内的库存就得到了更严密的控制。比如说，在某个配件到达一个服务站之前，工作人员就可以直接把这个配件和相应的客户、产品的保修期和服务历史对上号。对条形码进行识别也可以帮助实现对备件所处位置的实时可视性。Adept公司因此可以一览所有存货的情况，不论存货是外向的、内向的，还是处于运输途中或加工流程之中。
这套系统的基础架构是面向服务的体系结构(Service Oriented Architecture，SOA)。 SOA是一个新名词，指的是用动态的、整合的方式处理多个软件体系的系统。思科公司对这一系统进行了优化，创造了面向服务的网络结构(Service- Oriented Network Architecture ，SONA)，使得这套系统不仅可以在企业内部得到应用，而且也可以应用于企业外部。这套系统可以随时把一些关键的状态信息和出错提示传送到无线可视电话或其他手提设备上，让信息在最广泛的范围内传播。
Morgan公司的营销和传讯主管吉姆·奥特利(Jim Autrey)说:“我们发现，获取数据是帮助企业进行全球化竞争的最重要的事情。我们所创造的系统实际上就是一个集中了所有相关信息的平台。”
外包的缺点
不采取以上措施就可能会削弱将制造业务和客户支持移植海外所带来的优势。Aberdeen公司最近的研究就发现了一些这样的负面效应。通过将工厂迁到中国等低成本国家，企业在降低了生产成本的同时，也发现自己的交货间隔时间变得不确定，从而干扰了他们对客户需求做出及时反应的能力。运营超复杂的供应链所增加的成本，尤其是物流相关成本，抵销了企业本来期望节省的支出。恩斯陆说:“从中国采购，预算超支的最大一类成本就是运输费用。” 不完整的系统和流程有时也会抽走相当多的利润。
因此，企业要注意处理好供应链的整体成本问题。企业在进行成本核算时不应该只看到低廉的制造费用，还要考虑运输费用、出入境问题，以及为了应对供应方面的突发事件而不得不准备更高的库存。此外，企业有时候还不得不使用一些诸如空运等费用高昂的运输方式，来弥补供应方面的缺陷。
Alameda公司的总裁约翰·乌尔班(John Urban)说，管理顺畅的全球化供应链不应该借助任何的高成本运输方式。Alameda公司所提供的软件可以帮助企业跟踪供应链体系中的成本和产品。乌尔班说，提高可视性才是真正的答案，企业如果能早一些收到有关供应链意外情况的信息，他们就可以对供应计划做出及时的调整，而没有必要增加不可接受的成本。
可视化的供应链平台
刚跨出本国国门第一步的企业会很快发现，他们的那些潜在的合作伙伴使用的都是各不相同的系统。对于像Management Dynamics公司这样的软件提供商来说，这就意味着他们所提供的技术需要能够在不同的系统中实现完全的可视性。此外，一个有效运作的网络系统可以使新的合作伙伴在加入该网络时遇到的困难最低。
在多个系统和合作伙伴间实现可视性的关键之一就是要建立一个单一的管理平台，这个平台能够随时显示供应链中的什么事物在如何运动，运动到了哪里。Management Dynamics公司的营销副总裁内森·皮埃里(Nathan Pieri)说。
SSA Global Technologies公司的供应链管理高级主管约翰·普灵(John Pulling)也表示，软件提供商经常会发现他们所做的事情实际上就是在为客户把不同的系统“缝制”在一起，然后加上一个统一网络的外表。
SSA公司的“需求网络执行系统”(Demand Network Execution System)就是一个基于运输、仓储和制造等多个系统之上的事件管理工具。它可以监测货物的流动，检查补货水平以及确定存货的位置。
GXS公司的行业解决方案副总裁史蒂夫·凯弗尔(Steve Keifer)说，许多企业的供应链缺乏完整可视性的现象“使我感到震惊”，他们的信息管理中存在着多处“黑洞”。一个有效管理的供应链能够让企业避免遭受自然灾害、运输堵塞和其他意外事故的冲击。这样的一个系统如果要起作用，所有的信息都必须集中到一个单一的门户网络中，把企业的工厂、运输商、物流服务商和与产品流动有重要关系的其他各方连接到一起。
但是仅仅一个门户网络还不能确保供应链本身的有效性。各个合作伙伴必须保证上传的数据都是及时的、准确的。凯弗尔说:“我们发现其中30%～40%的数据都是不准确或不完整的，这种现象很常见。”低质量的数据会提高成本，迫使企业不得不将赌注压在过高的安全存货上。
Click Commerce公司的供应链咨询服务副总裁皮特·拉辛(Pete Racine)说。但是，不同的行业在完成这一目标的能力上又都有所不同，比如，包括个人电脑在内的电子行业在微薄的利润和客户高度需求的影响下，在这方面就走在了最前面;而医疗护理制造业还没有达到这种成熟度。
尽管全球通讯标准还没有最终制定，但是全球化的企业应该能够通过不同的手段把自己的合作伙伴整合到一起，比如网络服务、可扩充标记语言 (extensible markeup language, XML)文件、电子数据交换和现有的传统系统等等。Click Commerce公司使用的是企业服务总线(enterprise services bus，ESB)作为骨干系统，能够为各种来源的数据传输提供标准化的流程。
Click公司的一家大型电子通信制造商客户，曾经因为较高的运营成本和客户的低忠诚度而使股东利益遭受了很大的损失。该公司的存货就曾经高达20亿美元，客户服务水平同时又相当低下。该公司决定将大部分的物流和制造业务外包，这样就需要实现供应链上的可视性。Click公司通过帮助这家客户企业整合所有的关键合作伙伴，使该企业的客户服务水平提高了50%，库存减少到了低于8亿美元的水平。
有一家贸易商主要从事从哥斯达黎加和委内瑞拉进口鲜活农产品的业务，可视性对他们来说是最为关注的问题。Blue Sky Logistics公司的总裁史蒂夫·亨思利(Steve Hensley)回忆说，如果不能清关，该公司的货物不能及时交货，他们的进口货物就会变成废品。但是如果就近采购的话，成本又会极其高昂。最后，这家贸易商采用了一个在供应链的每一个环节中都能监视货物情况的系统，从最初的订单到最终的交货。把通过这个系统采集的信息和简单的数学公式相结合，该公司就得到了一份可靠的交货时间表。如果供应链中出现了一点小错误，这家企业就会用就近采购的货物进行补充。
8、全球化对国际采购部门的影响
全球化对国际采购部门的影响是显著的源丛历。随着经济的全球化，越来越多的公司开始寻找全球范围内的供应商，以获得更多的选择和更优惠的价格。这个趋势促使国际雹搜采购部门的崛起和发展，他们需要了解不同国家的供应链和相关法规，以及与不同文化背景的供应商进行协商和合作。同时，全球化还郑贺带来了一些挑战，如语言和文化差异、物流和运输风险、政治和经济环境不稳定等。因此，国际采购部门需要开展更全面和有针对性的审核和尽职调查，以确保供应链的安全和可持续性。总之，全球化为国际采购部门带来了巨大的机遇和挑战，需要不断提高自身的能力和适应能力，以应对日益复杂的全球供应链环境。
9、全球化对供应链管理有何影响？
首先，我们必须了解“什么是全球化”。术语“全球化”是指商品，服务和人员在世界范围内的自由流动。关于供应链管理，全球化是指企业在国际范围内开展业务的过程。
全球化为公司提供了在新市场中接触新客户的机会。进入新市场意味着要面对更大的竞争和更大的风险，但也可以获得更大的回报。
好处
1.在全球新市场上吸引新客户。全球化简化了企业所有者，供应商和客户之间的沟通，因此，无论他们在全球何处，都可以更轻松地开拓新市场并与客户保持联系。
2.扩大采购机会。全球化使企业有可能获得来自世界各地以前无法到达的各种工人，材料和产品的选择。
3.提供更多选择的商品和服务。全球化增加了您的采购机会，这意味着它也增加了您可以为客户提供的产品和服务的范围。
4.扩大和扩大其业务范围。全球化使交流变得毫不费力，这使市场更容易扩展和多样化，从而为企业所有者提供了更多利用资本的机会。
5.省钱，增加利润。更多的来源选择和利用机会意味着更多的节省开支的机会和更大的获利机会。
负面的
1.越来越复杂。供应链的复杂性以多种方式持续增加，包括产品制造，物流管理，甚至法律制度等。
2.更大的数据收集挑战。当您的供应链的各个方面分散在全球各地时，过程数据的收集和监督变得越来越复杂，并且变得更加困难。
3.风险增加。当您的材料，工厂和客户遍布全球时，这意味着您的业务完全受制于全球性事件，例如自然灾害，政治和经济动荡，港口和边境封闭以及地缘政治格局的变化。
4.竞争加剧。随着面向客户的新市场的出现，新的竞争对手。当您在全球范围内与供应商合作伙伴竞争时，您需要尽可能精简和高效。
全球化为公司创造了机遇和风险，领导者必须仔细考虑如何在成本和风险与收益和增长潜力之间取得平衡。