1、华为为什么如此成功?
华为为什么成功
日前，在达沃斯世界经济论坛上，华为技术有限公司创始人任正非通过演讲和答记者问的形式向外界传递了这家公司更多的信息。
任正非在演讲中向外界解释了他从军搞建筑的经历以及被裁撤的过程，并在极其困难的情况下创办了这家民营企业。这个复杂的过程在中国需要有相当时代认知的人才会明白。这个背景呈现了中国改革开放错综复杂的困境，但也昭显华为从一个如此艰难的时代成长为中国国际化最成功企业的伟大。
华为为什么会成功?这是很多人想要知道答案的问题。外资大规模进入中国电子业后，中国明智地在战略上增加了电子工程的开放度与高毕市场竞争度。而任正非则看到了机会，国内没人做意味着竞争对手少，正是这种知难而上的精神才成就了今天的华为。
华为的成功源于精神上的脱胎换骨：向西方同行学习技术和管理并且更加具有开放精神，再加上中国人顽强持久的精神与坚韧不拔的意志。
中国人能吃苦和拼搏，而且头脑聪明，但这些优点并不能组合成一个具有战斗力的集体，也就是说，在集体主义的中国恰恰缺乏集体合作与协同的精神。任正非的成功经验就是，学习西方的管理以及工业体制，调动团体的积极性与力量，才成就了今天的华为。而这种能力是中国企业所普遍缺乏的。
这种结合中西方优势的做法让华为急速追赶他的外国同行，一个又一个的巨头被超越。甚至不被任正非看好的手机部门，去年也推出了两款被市场追捧的手机，已经威胁到三星与苹果等高端机市场。尽管如此，任正非还是低调表示华为仍然是棵小草，还需要向西方学习各种管理卖塌的东西。这与中国互联网界过于高调、浮夸以及炒作的态度截然相反。
与中国公司喜欢多元化与跨界抢占更多地盘不同，华为更注重向纵深发展，即专注于自己的专业，用任正非的话说，就是“一个西瓜切成八块，我只要一块”。正是他这种“针尖式生存”与“乌龟精神”让这家公司厚积薄发，成就现在的地位，这是一种着眼长远的生存方式，而那些依靠多元化抢占市场的企业，在遭受市场萎缩与竞争激烈之后，往往发展停滞或倒闭，因为他们没有专业技术上的竞争力。
华为是中国经济与企业转型的一面旗帜，如果出现5-10家华为这样的国际化公司，中国将真正成为全球最具影响力的国家之一。专注、努力、开放、学习，对华为而言，这些平淡的词语后面是真实的付出，当某些中国企业越来越高调的学会炒作之后，他们背后的焦虑与华为的淡定，已经表明了他们不同的命运。
华为为什么能成功？如何在华为取得个人成功？
华为令人震撼的成功。19年前，华为只有6名员工、2.4万元注册资金；19年后的今天，华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京戚配芹等地均设立研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是世界通信巨头思科也为之头痛，将其列为最具威胁的竞争对手。
2007年电子信息百强新鲜出炉。联想控股以1398.4亿元收入排名第一，其利润与上交税收分别是4.1亿元与13.6亿元。而收入658.8亿元排名第三的华为，利润与上交税收则分别是41.4亿元与73.4亿元，分别是联想的10倍和5.4倍。华为已经从简易厂房起家的一个小公司，快速成长为世界一流的通讯公司。华为的快速成长，有其偶然性，也有其必然性。华为为什么成功？它的成功原因值得特别关注。
1、 伟大的任正非
任正非，1944年出生，祖籍江苏，居七兄妹之长，大学文化。1978年从部队转业，1982年从四川某部队转业到深圳后，在南油工作两年，其后开过电子公司。1988年以仅2.4万元资金注册深圳华为技术有限公司（简称华为），主营电信设备，经过几年的艰苦创业，产值连年翻番，1993年达到4．1亿元，1997年达到50亿元，1999年突破100亿元，2007年以658.8亿元收入位居电子百强企业第三。华为公司总部设在深圳，现已成长为一个机构庞大、实力雄厚的集团公司。华为产品几乎覆盖国内电信的主要领域，众多产品已走向世界。在世界电信运营商前50强中，华为已经名列第22位。任正非2000年被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位，其个人财产为5亿美元。
企业家在现代企业的生产经营活动中处于中心地位。企业家是企业的掌门人、是企业的舵手、是企业的灵魂，他们的智慧、性格以及好恶都会影响企业的决策和发展。任正非无疑是华为成功的最重要因素。任正非有非常鲜明的个性，雄才大略，目光深远，深谋远虑，处事低调，不喜张扬，以治国之才治企，在他带领下华为在通讯市场上摧城拔寨，研发出一项又一项新的产品和技术，从国际电信大鳄口中抢单，结网式地搜夺人才，并将所有的员工培养成极具攻击性、忧患意识和团队精神的“华为狼”。
任正非作为成长于20世纪80年代而后继而成为中国最有出息的企业家，遭遇中国社会的数次大变革，始终在经济和政治的缝隙动荡间游刃有余，终铸大业。他极具才学韬略，精力旺盛，见识过人。他驾驭华为19年，时而衔枚疾进，时而蓄势待发，国内独步江湖，国外与“狼”共舞。华为成功很大程度在于任正非对中国社会特殊时期的领悟力、人际关系、眼光和某些个性特质。
任正非很多名篇佳作诸如《华为的冬天》被许多企业(尤其IT界)作为企业管理的范本。任正非励精图治十多年，把华为建成中国IT界的标杆企业，与国际著名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。
2、 国家大力扶持
华为成功离不开国家扶持。华为总裁任正非曾感慨地说过：“华为一诞生就在自家门口碰上了国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。要是没有国家的政策保护和扶持，华为是很常易被摧毁的。”1995年国家陆续出台了一系列扶持民族通讯产业发展的政策。国家在政策上一直向本土企业大大倾斜。一个注册资金只有2.4万元的民间企业，若没有国家扶持在短短10几年间单靠自己一点一滴慢慢积累能取得如此成就是不可能的。
国家在重大产业走向国际的进程上，要通过国家的战略安排，使重要跨国公司有效地为国家战略产业承担起国家与国家之间的抗衡、较量、博弈、协作的职能。通讯行业属于国家战略性产业，华为应运而生。世界上没有一个国家不通过自己国家的公司（包括爱立信、诺基亚等）走出去实施......
华为为什么成功
摘自别人的分析
解析华为成功的秘诀 华为的快速成长，有其偶然性，也有其必然性。偶然性在于，它可以集各种武器于一身。必然性在于，拥有了这些武器，华为自然能够披荆斩棘，成为中国民营企业的佼佼者。 据2007年7月9日消息，华为无线产品总裁余承东近日在接受路透社采访时表示，华为力争在1～2年内拿下全球GSM网络设备市场30%的份额。 目前，爱立信是全球GSM网络设备市场的领头羊，去年的市场份额为30%。诺基亚、西门子紧随其后，市场份额为15%。如果华为能够拿下30%的市场，那么势必将威胁到爱立信等巨头的销售额。华为高管对外的宣示，有着坚实的基础。2007年6月，华为成功PK掉许多国际大集团，成为中国移动350亿元GSM招标的最大黑马赢家。中国移动的大单，反映了全球GSM产业此消彼长的新竞争格局正在形成。以华为为代表的中国新兴设备企业正在快速崛起，摩托罗拉、诺基亚、爱立信、西门子、上海贝尔阿尔卡特则纷纷缩水，北电网络等一些老牌电信巨头开始渐行渐远。华为已经从简易房起家的一个小公司，快速成长为世界一流的通讯公司。 华为为什么成功？它的武器值得特别关注。本地研发 抢占战略高地通讯行业的一个特性是，谁掌握了核心技术，谁就掌握了市场竞争的战略高地。唯有立于核心技术，才能势不可挡。还在年收入2万元时，华为就义无反顾地把大量资金投入研发。 二十年如一日，华为最终成为中国技术的骄傲。一般公司考虑的是中国区域，而华为考虑的是全球。一般公司会考虑以产品拓展市场，而华为则是以研发带动市场。华为在国际与国内建立了诸多研究所：美国硅谷研究所、美国达拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄罗斯研究所等海外机构，华为技术(总部深圳)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等国内机构。 以技术研发的本地化来开拓华为的全球化布局，是华为公司的战略特色，也深刻反映了这个行业的本质。一个不能适应当地人审美、思维、工作习惯的技术设计，是难以赢得客户的。一个没有充分本地化的产品和技术，更难以获得客户的情感和忠诚。正是基于对行业本质的深刻认识，华为形成了以本地化研发为先导的全球化战略。借船出海 间接策略赢天下对战略产业的专注，是一种很强大的力量。华为固守通讯设备供应，为结成更多战略同盟打下了基础。商业竞争有时很奇怪，为了排除潜在的竞争对手，花再大的血本也不在乎。在通讯运营这个垄断行业，企业也许可以在一个地域获得一小部分收益，但在更多地方，运营商会关闭可以切入的通道。任正非洞悉人性的弱点，恪守着华为长远的战略利益。 发达国家客户知道华为的不多，但是没有人不知道诺基亚、爱立信、西门子、GE、微软、IBM、索尼、阿尔卡特、3 等。华为与这些巨头们形成战略联盟，无疑是一种借船出海的间接策略，客户也通过这些巨头对华为品牌有了一定的认知。中国企业普遍的信条是：全力打造出最完美的产品，创出品牌，征服世界。华为则进一步认识到间接策略的价值，实现了与跨国公司的广泛合作。凭借自己的产品和技术，通过参股或控股的方式，华为以技术为本，借力知名品牌和渠道，实现华为全球技术版图的扩张，这就是间接策略的实质。削足适履 强化流程与制度在全球化实践中，任正非深刻领会到企业组织的可复制能力与可预测性的意义，这体现在企业内部一系列流程和内外环境的模式化，而且已经成为现代规模管理的基础。华为在引进西方管理的过程中，经历过削足适履的痛苦过程。 1998年，华为花大价钱请IBM来指导企业内部优化。以客户为中心的市场成长基因，被IBM用集成管理的模式移植到华为的终端研发，并......
为什么说华为的成功，首先是哲学与文化的成功
我在巴塞罗那华为的客户展馆里（我被相关人士带进去的），当我在看到任总之后便跟在他身后，想拍拍他给客户讲解的照片，但我的举动却被华为的人阻拦了一下。
这个时候，任总用余光发现了这一情况，然后他主动过来说，“我们合影吧。”因为这是华为的客户展馆，所以我被任总当成了客户。
这一细节其实很生动也很真实地说明了一件事：华为一向以客户为根本，甚至主动发现客户的潜在需要。最重要的是，连任总都身体力行，彻底贯彻，这样的企业焉能不成功？
前年有媒体误读了华为某轮值CEO的讲话，解读成“华为即将上市”，随后我也写了一篇文章《华为其实无需上市》。华为为什么要上市？真正了解华为企业文化、华为经营运作之后，其实就会明白，华为根本无需上市。
到2012年12月31日时，华为的账面现金达到120亿美元。此外，华为近几年已经获得了全球各大银行330亿美元的授信，其中有77%是外资银行授予的。“华为融资的渠道、品种、额度来说，都是足够充裕的。”如华为CFO孟晚舟所说。
的确从财务、企业发展层面来看，华为无需上市，但任正非却这么说：“我们不是不上市，而是在找一个合适的机会。”
任正非的回答也如任正非本人一样透著智慧，而这个智慧在华为多年的发展中已经可以看到，那就是：水无定势，水无定形，顺水而行，顺势而为。
华为上市不上市，一切皆有可能，但这个可能的前提则是任正非以及孟晚舟再三强调的：华为一切以股东和客户的利益为先。
在过去这些年中，在华为“土狼”打败国际知名大狮子的过程中，华为一向以“水无定势，市场见真章”的灵活模式前行。如果华为是上市公司，还能这样灵活吗？就如下面这篇文章所言：华为通常制定5至10年发展方案，而爱立信和摩托罗拉等大多数华为友商则按照财政季度或财政年度制定计划。民营企业的身份让华为可以制定10年发展规划，而其友商则需竭力应对资本市场的各种短期变动。
当科技行业越来越快地变化之时，企业既需要时刻应变、大投入，更需要有长远的发展战略。不上市的华为，反而才能不受资本所限，自己决定未来。而华为自己决定未来的基础，则是这27年来所走过的路：打败比它大过不知多少倍的对手，成为通信制造业第一的经历。
基于“客户为先”的华为核心战略、基于可以高瞻远瞩的、更符合科技产业灵活应对的战术，华为成功的根本其实还是企业文化。
下面这篇文章讲的就是华为的企业文化，很有道理，值得一读。
企业文化是华为成功的关键
作者：DavidDeCremer、田涛
如今，华为是91家跻身福布斯全球500强的中国大陆企业中唯一一家海外收入超过本国业务收入的公司。2005年，华为海外市场收入首次超过国内市场收入。2012年，华为的销售收入和净利润均超过了爱立信，成为全球电信和网络领导者。几年来，它一直保持这一良好势头。华为2014财年销售收入为465亿美元，净利润达到44.9亿美元，均创历史新高。
华为如此成功，秘密是什么？成功往往由多个因素促成。像许多优秀公司一样，华为的成功源自能彰显其文化的特定价值观。我们采访了多名华为员工，阅读了华为创始人任正非先生所写的文章和主题演讲稿，了解了华为价值观驱动的企业文化。
成就客户
优秀领袖都会为其员工提出明确的奋斗目标，任正非也不例外。他将客户放在首位。许多公司都宣扬以客户为中心的理念，但又有多少公司真正把这一理念落到了实处？正因为真正做到了以客户为中心，华为在竞争中脱颖而出。任正非先生在华为创立之初就要求员工眼睛盯着客户， *** 对准主管的。举例来说，几年前，摩根史坦利投资公司的首席经济学家StephenRoach曾带领机构投资者代表团造访了华为深圳总部......
我实在想不明白，为什么是华为成功了
华为为何总是使用背后解锁呢？在此我给出4个答案：1、延续此前的风格。Mate7是华为第一款成功的高端产品，很经典，它使用的是背后解锁。那么之后再推出的手机肯定会延续此前的套路。可不能像小米一样，发布的小米3完全和之前的不一样，不是亲生的。2、价格问题。理论上来说，前置指纹识别的成本价格比背后的高。而华为有盈利压力，不得不去采用这样的解锁方式。3、外观设计。如果把指纹识别的小键盘放到手机的下巴上会影响手机的整体美观，因为华为的emui都是虚拟键的，没必要把指纹识别放在前面。而且把指纹识别键放在前面会影响整个手机的凭占比，不美观。4、操作方面。随着手机屏幕的越来越大，单手操作也不容易，如果再单手去操作解锁是很困难的。而华为的大屏手机采取背后识别，是比较适合单手能够方面的操作的。
创新的动力在哪儿？华为的创新为什么可以如此成功
渐进式创新(incremental innovation)只是在产品或技术原有的基础上进行有限地改进，产品的核心效能并不发生本质的变化，如可口可乐的新品味饮料和微软视窗的诸多更新等。而激进式创新(radical innovation)则在技术上有巨大的突破，颠覆整个产业原有的游戏规则，可以让现有的市场领袖完全过时，如移动电话，互联网和3D打印技术等。虽然绝大多数的新产品都属于渐进式创新，但这样的分类仍嫌粗略，因为还有一类创新位于渐进和激进之间，它们虽未完全颠覆产业规则，却给各相关企业带来巨大的冲击，如智能手机，
平板电脑等。这类创新可称为显著式创新(substantial innovation)。
为什么企业从事真正的创新这么难？虽然资金和技术的不足可以造成创新的困难，但企业创新的真正困难来源于更深层的原因。因为真正意义上的创新的实质是变革。它打破甚至摧毁现有的模式并带来混乱和不确定性，而企业是一个本质上追求效率和稳定的组织机构。所以，它会本能地抵触或排斥这些带来混乱和动荡的高风险行为。换言之，它们抗拒真正意义上的创新，但又需要这类创新去生存和发展。从某种意义上讲，创新对于企业而言，本身就是一个难以应对的悖论(dilemma)，这就是创新困难的真正原因。
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华为：我已经那么成功了，为什么还这么努力
嘛，名气大黑的自然多，这是出名的代价有些是竞争对手的水军，有些是各种羡慕嫉妒恨的无聊人，有些是藉著黑别人涨粉的投机分子，有些…………这就是人性，看开点，三小只离不开你们这些真正的粉丝，有你们的陪伴和支持，三小只会在成功之路上越走越顺的。
华为为什么能成功？
坚持，通信方面都干了多少年，以前被多少人骂过，最艰难的时刻挺过来就好了，但很多企业没挺过。
华为为何一直都很低调却一直都很成功，为什么呢？
1：华为是世界500强 2：华为是中国品牌 3：华为得到中国国家大力支持 4 ：一个产品做的好是离不开广告的 5：与商家合作 6 ：华为手机厂价格是普通人群可以买的起的 希望能帮到你
华为没那么伟大，华为的成功也没什么秘密，华为为什么成功，华为就是最典型的
过了几轮面试? 可能是技能原因, 也可能是情商原因.
2、华为自创立以来成就有哪些啊，演讲用谢谢
（1）华为制定了正确的经营战略．自创立以来，华为始终坚森悉持“死死抓住核心技术”的经营理念．
（2）华为努力提高自主创新能力，依靠科技进步、蚂春首科学管理等手段，形成自己的竞闷数争优势．华为重视创新、研究与开发．
（3）华为能诚信经营，树立良好的信誉和企业形象．华为始终恪守商业道德，倡导公平经营，反对行贿受贿和其他腐败行为．
3、华为为什么能够在短短三十年实现全球化发展战略？
华为之所以能在短短三十年实现全球化发展战略，那是因为华为一开始就要求独立研发自己的核心芯片，拥有自主的核心技术。
4、华为的国际化战略有哪些特点，优点
你这样的问题,详细的说,没有上万字是说不明折的.
简单的总结一下:
特点:前无古人,后不来者,在战略上出奇不意,效果较是!屡战屡败 !
华为公司国际化的轨迹，它是从一家很小的通信产品代理商发展成今天国内乃至世界首屈一指的电信设备供应商，其国际化虽经“屡战屡败”、“屡败屡战”，但最终在国际市场上占有一席之地。华为在国内开拓市场时采用“农村包围城市”先易后难策略，它的国际化路径基本上延续了这种策略，首先瞄准的是毗邻深圳的香港。“曾有半年以上见不到客户”
通过努力，华为从一个小公司逐渐做大了，做大了就想做强，就想走出国门。而早在1994年，当华为自主开发的数字程控交换机刚刚打开中国市场时，任正非就预感到未来中国市场的竞争一定十分惨烈。这一年，华为第一次在北京参加国际通信展，就预感到经过中国通信市场十余年的高速增长以后，整个通信市场的增长率将趋于平稳。而事实也确实如此，根据中国检验认证集团提供的资料显示，通信运营商固定资产投资的年平均增长率，从1996年至2000年的24.9%，快速下降到2000年至2002年的2.1%。当时华为的主打产品交换机、接入网等的国内市场份额均已超过30%，但华为已经在思考，一旦国内市场萎缩，企业将何去何从。
1996年，年轻的华为确定了全球化战略，决定进入国际市场，主要提供以宽带交换机为核心产品的“商业网”产品。开始了国际化的征程。但是对于当时的华为来说，除中国外，全球所有的国家和客户，所有的文化和环境，都是陌生的。更为不利的是，当时世界上的许多国家对中国并不了解，对当时中国的通信厂家更是一无所知，在这样的背景下，华为开拓国际市场的艰辛可想而知。在这种情况下，华为走出国门时主要选择南斯拉夫、俄罗斯、巴西、南非、埃塞俄比亚这些国家。每到一个国家，华为的销售人员首先得花半年的时间解决怎么生活的问题，然后再慢慢地摸清客户在哪里。在这段时间里，相当多的营销人员有半年以上基本没有见到客户，即使知道客户在哪里，也很难见到客户。
可以说，华为的国际化历程是一个品牌被逐渐认可的过程。华为在早期进入俄罗斯市场时，正好是我国消费类品牌如玩具、羽绒服大行其道的时期，而我国的高科技的品牌基本上无人认可。而且当时俄罗斯的经济情况不是很好，许多跨国大公司都对俄罗斯失去信心，纷纷离开了俄罗斯市场，但华为坚持了下来，华为的品牌也逐渐得到了俄罗斯客户的信赖。
在不懈的努力下，华为产品逐渐得到了国际市场的认可。1999年8月，坚持不懈的华为终于迎来了国际市场上零的突破，而且还是个双喜临门——华为在也门和老挝正式中标。
“农村包围城市”国际版
华为的国际化策略主线同国内的“农村包围城市”路线相似，选择先从发展中国家开始，逐步将产品打入发达国家市场。
华为首先打入第三世界国家，这和当时华为的技术水平是相吻合的。进入1999年后，华为全线产品都得到了很大的提升，就不再满足于仅仅在第三世界国家发展。如何在国际化市场上建立一个全球研发网络，成为考验华为的最大问题。但是华为做到了，而且做得非常好。
到2001年时，华为在国际市场已是声名鹊起，海外市场的销售收入达到了3亿多美元。除了欧美市场之外，华为的产品几乎是遍地开花。华为在这个时候开始将目光转向了欧美市场，因为这不仅是一块成熟的市场，占全球市场的份额比较大，而且也是各大通信巨头们的传统势力范围。然而，原来根本不把华为看在眼里的跨国巨头们，这时慢慢地感觉到华为将给他们带来威胁，对华为公司进行一些战略上的遏制和经济上的遏制，来压制华为公司在各国市场的发展。不过，对于华为来说，这样的打压根本无法阻止它的前进。
“我们在应该出击时出击，一切优秀的儿女，都要英勇奋斗，决不屈服去争取胜利。”2001年，任正非曾用这样激昂的话语激励出征海外市场的员工，商场如战场，这是一条不变的法则。但是那一年，华为还在用最原始的方法进行海外市场的公关：把能请到的海外运营商请到中国出访，不惜重金地让对方了解“这是中国”，“这是中国的华为”。而2003年的思科诉华为一案就像是专门为华为量身定做的广告，以最不商业的手段导演了一幕最商业的游戏。“让思科害怕华为”是对华为实力的最有力的表达。华为开始在发达国家赢得了客户的认识和尊重。
华为在国际市场上是一步一个脚印踏踏实实走过来的。很早以前任正非就表示“国际市场拒绝机会主义”。对华为而言，国际化是个长期投入的过程，华为国际化是实在投资，目标明确，与“只想捞一把就走”的公司有着本质的区别。如今，华为已在中东、亚太、南非、拉美、独联体和欧洲分别建立６个地区总部及32个分支机构，可以说华为已经从早期的国际拓展期演进到现在的拓展、收获期并存。
独立控股一个外国企业
在2005年以前，华为在国际化过程中，一般是选择与外国企业建立合资公司，比如与NEC、松下合资成立宇梦公司，与西门子成立了专注TD-SCDMA的鼎桥公司，与3Com成立了华为3Com公司等。
2005年，华为却拿出超过6亿英镑（合10.7亿美元）去收购英国电信制造商马可尼这家五年前就濒临破产、如今仍然巨亏
5、华为在不断扩张发展中始终坚持在通信行业多元化对其取得巨大成功有何关系
当然不全是的，只能是成功因素之一。为您转载以下资料供您参考。（文章来自《百草园信息港》）1、伟大的任正非任正非作为成长于20世纪80年代而后继而成为中国最有出息的企业家，遭遇中国社会的数次大变革，始终在经济和政治的缝隙动荡间游刃有余，终铸大业。他极具才学韬略，精力旺盛，见识过人。他驾驭华为19年，时而衔枚疾进，时而蓄势待发，国内独步江湖，国外与“狼”共舞。华为成功很大程度在于任正非对中国社会特殊时期的领悟力、人际关系、眼光和某些个性特质。任正非很多名篇佳作诸如《华为的冬天》被许多企业(尤其IT界)作为企业管理的范本。任正非励精图治十多年，把华为建成中国IT界的标杆企业，与国际著名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。2、国家大力扶持华为成功离不开国家扶持。华为总裁任正非曾感慨地说过：“华为一诞生就在自家门口碰上了国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。要是没有国家的政策保护和扶持，华为是很容易被摧毁的。”1995年国家陆续出台了一系列扶持民族通讯产业发展的政策。国家在政策上一直向本土企业大大倾斜。一个注册资金只有2.4万元的民间企业，若没有国家扶持在短短10几年间单靠自己一点一滴慢慢积累能取得如此成就是不可能的。国家在重大产业走向国际的进程上，要通过国家的战略安排，使重要跨国公司有效地为国家战略产业承担起国家与国家之间的抗衡、较量、博弈、协作的职能。通讯行业属于国家战略性产业，华为应运而生。世界上没有一个国家不通过自己国家的公司（包括爱立信、诺基亚等）走出去实施国家战略的。华为能够走到今天正是得益于政府的扶持。1995年，当华为因试图扩大生产规模而遇到资金瓶颈时，国家领导人适时到访，让之前一直困扰华为的银行贷款问题迎刃而解，地方政府的支持力度也随之加强。1996年6月1日，时任国务院副总理朱基视察华为，明确表示希望国产交换机打入国际市场，并允诺由政府提供买方信贷。在发展最为关键的时期，政府的再次出手相助对于希望摆脱国内市场束缚、意欲进军国际市场的华为来讲，无疑是最大的鼓励与帮助。之后任正非又通过随国家领导人出访，让华为走出国门，在俄罗斯、埃及等国家打开了市场。3、抓住机遇华为成功是特殊历史机遇所造就。华为幸运遇上改革开放的大潮、遇上中华民族千载难逢的发展机遇。任正非亦承认，华为过去的成功，机遇的成份，他曾经说：“华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国正从一个落后网改造成为世界级先进网。华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天的。”因此,华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。4、卓越的战略思想战略管理大师迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。打个比方来说，战略好比是制作一部电影，每部电影都要有一种情境，通过这种情境让观众在电影结束时体验到某种结果。战略思想与此非常相似，因为它要求能首先展望到企业所要达到的理想结果，然后集中怎样实现既定目标，再反过来考虑该如何一步步去努力实现。5、独特的经营机制华为探索了一套适合自身发展的企业经营机制，包括利益驱动机制、权力驱动机制、成就驱动机制、理想追求与价值驱动机制。公司的价值评价体系和价值分配制度是华为之所成功的关键所在，也是华为管理中最具特色之处。其主要内容和特点是：劳动、知识、企业家和资本创造公司的全部价值；公司的成就，以及全体员工的士气和公司的归属意识是价值评价的标准；才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺是价值分配的依据；组织权力和经济利益是价值分配的对象；机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利以及其他人事待遇是价值分配的形式。把知识转化为资本，知本主义实现制度是华为的创新。其表现在股权和股金的分配上，股权的分配不是按资本分配，而是按知本分配，即将知识回报的一部分转化为股权，然后通过知本股权获得收益。华为经营机制独特另一方面乃是华为模式不可复制或难以复制。应该承认，到目前为止，华为的全球化战略是比较成功的，无论是市场开拓还是自主研发，华为都实现阶段性的全球化目标。不过，我们也应该清晰看到，华为发展起来的初始条件是无法轻易获得的，特别是发展初期幸运地遇到国内通讯市场的大规模建设，为其积累起来足够的经验、资本及研发体系，形成重要的发展基础。总之，华为的发展是自身清晰的战略选择与不可或缺的特殊历史机遇所共同造就的。如今，全球化竞争早已充分，国内企业已很难在国内市场保护的情况下取得原始资本与技术的积累，很多企业从一开始就必须面对全球化竞争来构建自身竞争力。因此，华为的发展路径与模式难以复制。6、人才战略高素质的人才是高科技企业得以发展的保证。华为认为，人才是资本，而且是比金钱更重要的资本，因而不遗余力地广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。目前，1000O多员工中，85%以上是大学本科学历；高薪聘用技术研究及开发人才400O多人，其中博士后、博士、硕士等高级研究人才占7O％。华为强调人力资本增值目标优先于财务资本增值目标。公司不仅建立在自由雇佣制基础上的人力资源管理体制，而且引入竞争和选择机制，在内部建立劳动力市场，促进内部人才的合理流动。在人才流动上，华为强调高中级干部强制轮换，以培养和提高他们能担当重任的综合素质；对低级职员则提供自然流动，爱一行干一行，在岗位上做实，成为某一方面的管理或技术专家。华为每月平均有2OO多人换岗，每个人都可以选择或竞聘自己适合的岗位和职位。华为人才战略不问出身、唯才是举。李一男的传奇经历折射出华为的人才战略。李一男15岁考入华中理工大学少年班，21岁进入华为，两天时间升任工程师，半个月升任主任工程师，半年升任中央研究部副总经理，两年被提拔为华为公司总工程师与中央研究部总裁，27岁坐上华为公司的副总裁宝座，之后迅速升任“华为技术”副董事长，是任正非最为得力的助手，也是当时呼声最高的华为接班人。2000年底，李一男带着从华为拿到的价值1000万元的设备北上京城，创立北京港湾网络有限公司，以华为企业网产品高级分销商的身份开始独闯江湖。李一男从华为率众出走，纠集华为顶级人才，并处处以华为为对手，让任正非愤怒。本来任正非鼓励员工出去创业是众所周知的事情，只是这种方式又另当别论。华为与港湾彻底交恶的导火索，是2002年对香港一运营商业务的争夺。此事，港湾在获得代理商的支持下，直接在台面上与华为竞争，引爆华为、港湾之战。此后，华为开始对港湾痛下杀手。成立专门的项目组大肆从港湾挖产品、项目、人员。这个项目组当时在华为被戏称为‘打港’。就是为了全面打击港湾的业务。2006年6月，华为正式收购港湾，至此，华为与港湾多年恩怨终了结。华为收购了港湾，包括各大产品线、知识产权、库存产品、港湾的绝大部分人员等。李一男是同年9月11日回到华为，职务是副总裁兼首席电信科学家，主要负责战略与市场部门。7、科技领先华为创业伊始，就以国际先进水平为目标，力求领先于世界。他们立足于当代计算机与集成电路的高新技术，大胆创新，取得一系列突破。每年投入销售额10％的资金用于科研开发，装备大量精良的开发设备和测试仪器，并与国内外一些著名大学、研究开发机构和重点实验室建立了长期广泛合作与交流，与国际上知名公司和供应商建立了良好稳定的伙伴关系。科技领先，使华为跻身于世界少数几家能够提供CAC08-STP数字程控交换机设备的巨头行列；在移动智能网、STP、移动关口局、GPRS等核心网络方面形成领先的优势。8、营销铁军华为是中国IT业界的奇迹，其发展速度令人咂舌，而更让人称道的是它的营销人员。华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高都是中国企业史上前所未有的。华为的销售队伍数量高达6000余人，占全部华为员工的33%。他们大部分是国内名牌大学的毕业生，都是经过华为的魔鬼训练之后投入到市场第一线。华为营销人员的薪水是诱人的，但这些人一线市场寿命一般只有3年。华为的老板任正非如是说:“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力”。在华为，市场就是核心竞争力,而市场是前线冲锋陷阵的战士争夺过来的。在本土，华为用三流的技术卖出一流的市场，并且华为铁骑跨过亚非欧,把战火烧到太平洋彼岸的美国。技术不是华为公司的核心竞争力,华为的核心竞争力是营销,而华为营销的核心的就是华为营销铁军。华为的成功主要依赖其在营销方面的优势，而华为营销优势的首当其冲就是华为营销队伍的优势。华为的营销铁军是如何锻造出来的呢？华为打造自己的营销铁军主要有五招：第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；第二招，选择良才；第三招，魔鬼培训；第四招，制度化用人；第五招，有效激励。“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。物质和精神上的激励保证华为的营销团队永远活力充沛，在战场上充满战斗力。从培养“狼性”到维护“狼性”，从“讲到”企业文化到“做实”企业文化，华为营销人员用自身的发展经历证实“狼性”与“做实”的难得。华为的营销团队建设为中国本土高瞻远瞩企业树立一个可以学习和借鉴的典范。华为告诉我们，要成功打造营销铁军就得要让营销团队充满“狼性”，而且，也告诉中国的本土企业“狼性”的培养是可能的，但是这个过程是非常艰巨的。成功没有捷径，从招聘人才，到培训人才，再到使用人才，最后激励人才每一个环节都需要企业付出心血。没有专业的招聘，没有系统的培训，华为将无法塑造自己的销售铁军；没有法让整个销售队伍统一思想，没有完善制度，华为对销售团队的管理将“无法可依”；不严格考核，华为的制度将没有任何的意义；没有公平、有效且完善的激励制度，企业的销售团队将象死水一样毫无动力！9、优秀的企业文化华为基本法说得好：资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息。华为的企业家以其特有的远见卓识，从华为诞生的那一天起就注意精心培育华为企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中，从而产生巨大的文化管理效能。文化与管理的关系犹如土壤与庄稼的关系，正如任正非提出的：“文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食”。一支军队假设没有灵魂，这个军队将可能在瞬间分崩离析；而一个有灵魂的军队，那么即使遇到一时的困难，这个军团也可能重新组建起来，重新在战场上扬威，对于企业的团队建设来说也是如此。企业文化即企业灵魂。在中国，能真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。企业文化是企业发展的软环境。华为的企业文化体现了“华为精神”。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。凶悍的“狼性文化”无疑是华为文化的一个典型缩影。任正非早年一直提倡“狼性文化”:敏锐、好斗、奋不顾身、团队精神。在企业内部,任正非用军事化的“铁腕”,来治理企业，包括超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷无情的内部优胜劣汰机制等。随着国内通讯市场饱和、华为的不断壮大和国际化,华为实施“狼性文化”的环境已经改变。企业发展到一定规模,尤其要以更加开放的心态走向国际市场的时候,过度的凝聚力反而会阻碍国际化的实施。华为长期以来的企业文化建设,在推动华为迅猛发展的同时,反过来阻碍公司的发展。而要真正成为一个国际化的大公司,首先要有一种兼容并包的大企业文化,也就是不同于“土狼”的“大象”文化。能够认识到以文化为动力源泉，这样企业才能把握市场经济的脉搏，与时俱进，开拓创新，扬长避短，乘势发展。10、国际战略中国企业并不缺少国际化的战略，缺少的是对国际化战略的执着。一般公司考虑的是中国区域，而华为考虑的是全球。经过几年的探索后华为发现，即使在发展中国家市场，品牌建立的过程也相当漫长，如果在欧美等发达国家市场，建立自有品牌的难度和投入更大。于是，华为考虑以自有品牌与贴牌生产并行的方式拓展海外销售市场。1998年开始，华为与许多国际著名通信企业洽谈贴牌生产合作，如摩托罗拉、朗讯等，谈判要么没有结果，要么合作不甚理想。此时摆在华为面前的是，要么放弃全球化经营，坐等国内市场业务萎缩；要么，选择一条最为艰难的独立自主的全球化发展战略。最终，任正非选择后者。华为的国际化是在“屡战屡败”、“屡败屡战”中培养出来的,不是将之完全交付给国外代理商或合作伙伴,这样的国际化策略见效慢,但投入分阶段,总体来说风险较小。像TCL通过并购知名品牌进入国际市场的方式,可以产生一时的轰动效应,但由于企业现有的国际经营水平较低,完成整合的难度大,风险自然大。在国际市场上华为的进入也基本遵循低端进入的策略,在低端市场上迫使国际巨头无利可图,愿意“主动"退出,而华为由于其成本优势则可尽早在国际市场上盈利,完成其持续投入,在国内市场处于低迷时,在国际市场上获得新的增长点。这一点也不同于海尔先难后易的战略。因为电信行业的产业链较复杂,管制严,技术壁垒高,不同于家电行业,若开始选择最难的市场无异于“自杀”。选择适合电信业的国际化路径是华为成功的又一原因。从一个产品跟随者、模仿者，到技术与市场的全面创新者，华为的蜕变得益于全球经营所带来的广阔视野。作为国内为数不多能够与全球性产业巨头在主流产品领域竞争的中国企业，华为10多年来在通讯产业所取得的成败得失值得我们认真研究与分析。一方面，华为为何能够在竞争强度较大的通讯行业站稳脚跟并取得发展；另一方面，华为如何做到全球范围内整合资源，提升研发能力。在国际化过程中，华为公司应该称得上是比较扎实和富有成效的。华为在国际与国内先后建立诸多研究所：美国硅谷研究所、美国达拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄罗斯研究所等海外机构，华为技术(总部深圳)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等研究机构。华为不断站在全球竞争的角度去思考自身的全球化策略，不断地在发展中寻求并保持发展的主动性。华为实行全方位的国际化。华为在全球市场进行艰苦的开拓和攻城拔寨。华为管理层认为，企业的全球化经营是一个系统工程，不仅仅是市场，制造、研发、人才等方面的全球化，特别是管理与资本的全球化才是华为实现全球化经营的核心价值。华为确实在国际化上硕果累累。到2004年底，海外市场取得全面突破，全球拓展100多个国家和地区，其中产品进入70多个国家，不仅有在发展中国家，而且还包含美国、日本、韩国、新加坡、巴西以及法国、德国、英国、西班牙、葡萄牙等12个西方发达国家。获得“亚洲最佳通信设备供应商”称号。华为CDMA2000产品已经进入40个国家52个运营商，2004年海外销售超过4亿美金。华为在全球建立8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务300多个运营商，其中包括世界电信运营商50强中的22家。在人力资源上，华为现有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。2005年，华为的海外市场收入首次超过国内，截止到2006年，华为年销售收入达到656亿元人民币(折合84.5亿美元)，海外销售额所占比例突破65%。11、技术创新华为的成功首先来自于技术创新。大家知道，企业国际竞争力虽然来源于两个方面，一个是成本优势，另一个是技术优势，但对企业的国际竞争力来说，最终是靠技术优势，不变的是技术优势。华为正是认识到这一点，因而将核心技术创新当作企业的生命线。在目前我国不少民企因为成本优势开始丧失而大为苦恼的时候，华为却已经成为中国出口自主品牌的高技术企业，为什么华为能在技术创新上成功?关键是华为形成一整套科学而可行的自我技术创新战略。华为将技术创新作为决定企业生死存亡的生命线，具有根植于心灵深处的“技术救国论”。并科学地选择技术创新的切入点，形成以核心技术为创新中心的技术创新路线。因为华为所从事的是高新技术产业，因而华为一直把自己的技术创新的切入点，放在核心技术的创新上，例如华为明白在WCDMA产品的国际竞争力上，如果没有自己的核心技术就会受制于人，因而冒着很大的风险启动自己的ASIC项目，并成功地实现技术突破，从而在这方面有了极强的国际竞争力。另外华为注重并不断扩大技术资金投入，千方百计地强化技术创新的资金支持，从而形成独特的技术创新的资金支持体。12、核心技术靠着掌握越来越多的核心技术，华为在世界电信市场上已经能与跨国公司比肩较量。通讯行业的一个特性是，谁掌握核心技术，谁就掌握市场竞争的战略高地。唯有立于核心技术，才能势不可挡。还在公司刚刚成立之际，华为就义无反顾地把大量资金投入研发。二十年如一日，华为最终成为中国技术的骄傲。一般公司会考虑以产品拓展市场，而华为则是以研发带动市场。华为每年要将当年销售额的10%投入到研发中去,而其中的80%又被投入在软件方面,甚至有人认为,华为才应该是中国最大的软件企业。华为在技术特别是核心技术上的投入不断加大，专利申请一直保持超过100％的年增长率。2002年，华为的研发投入近30亿元，仅用于专利申请的费用就超过1000万元。13、市场战略华为的市场战略经历了公关型-推销型-营销型-管理型的几次转变和飞跃。如今他们还采取以技术换市场的策略，开拓国际市场。华为非常重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才，培育一支高素质的销售员、工程师队伍与营销现场管理者队伍。目前从事市场营销和技术服务的人员占员工总数的35％，均具本科以上学历，并在全国建立33个市场、销售事处，35个用户服务中心。市场战略的成功，使华为的销售收入按年均100％的递增率增长。14、先进的管理思想华为总裁任正非这样总结华为的管理经验:“管理是华为的核心竞争力。华为取得既往成功的关键因素,除了技术、人才、资本,更有管理与服务。”回顾华为对管理体系全面西化和提升的过程,是从研发、供应链等后端业务流程入手,逐渐加入人力资源管理等辅助单元,最终在组织结构与涉及市场营销前端业务的流程上与国际接轨。早在1997年,华为就开始与HayGroup(合益集团)合作进行人力资源管理变革。此后,华为又以5000万美元的价格聘请IBM的顾问在产品开发方面进行咨询。在财务和质量控制方面,华为聘请普华永道和FhG公司做咨询。2005年开始,华为又与Hay合作,进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立,为公司面向全球发展培养领导者。企业在成长到较大规模后经常会因为复杂性管理进入组织官僚化危机,华为克服此危机的法先是从文化上塑造员工内部客户行为导向意识,接着通过整合产品开发流程实现产品开发的市场化导向,又通过软件企业能力成熟度模型认证,使其组织能力趋于成熟,从而摆脱国内多数软件企业靠能人保证的初级阶段,进入能力上与国际企业并驾齐驱的阶段。华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。在全球化实践中，任正非深刻领会到企业组织的可复制能力与可预测性的意义，体现在企业内部一系列流程和内外环境的模式化，这已经成为现代规模管理的基础。华为在引进西方管理的过程中，经历过削足适履的痛苦过程。1998年，华为花大价钱请IBM来指导企业内部优化。以客户为中心的市场成长基因，被IBM用集成管理的模式移植到华为的终端研发，并通过流程加以固化，产生直接的经济效益。任正非果断拍板，对华为的全部流程实行再造，提出“先僵化、后优化、再固化”、“要穿美国鞋，就必须削足适履”的口号。这表达任正非的意志和决心。 15、借船出海对战略产业的专注，是一种很强大的力量。华为固守通讯设备供应，为结成战略同盟打下基础。商业竞争有时很奇怪，为了排除潜在的竞争对手，花再大的血本也不在乎。在通讯运营这个垄断行业，企业也许可以在一个地域获得一小部分收益，但在地方，运营商会关闭可以切入的通道。任正非洞悉人性的弱点，恪守着华为长远的战略利益。2001年，任正非提出学习拉宾“以土地换和平”的联盟策略。坚持“我发展，让别人因此也发展；我得利，让别人因此也得利；我发达，让别人因此也发达”的思想。发达国家客户知道华为的不多，但是没有人不知道诺基亚、爱立信、西门子、GE、微软、IBM、索尼、阿尔卡特、3COM等。与这些巨头们形成战略联盟，无疑是一种借船出海的间接策略。客户通过这些巨头认知华为品牌。中国企业普遍的信条是：全力打造出最完美的产品，创出品牌，征服世界。华为则进一步认识到间接策略的价值，实现与跨国公司的广泛合作。凭借自己的产品和技术，通过参股或控股，华为以技术为本，借力知名品牌与其渠道，实现华为全球技术版图的扩张，这是间接策略的实质。在海外市场的拓展上，任正非强调不打价格战，要与友商共存双赢，不扰乱市场，以免西方公司群起而攻之。通过自己的努力，通过提供高质量的产品和优质的服务来获取客户认可，不能由于华为的一点点销售来损害整个行业的利润，不能做市场规则的破坏者。通信行业是一个投资类市场，仅靠短期的机会主义行为是不可能被客户接纳的。因此，华为拒绝机会主义，坚持面向目标市场，持之以恒地开拓市场，自始至终地加强我们的营销网络、服务网络及队伍建设，经过多年的艰苦拓展、屡战屡败、屡败屡战，终于赢来海外市场的全面进步。华为迅速崛起于深圳湾之畔，宛如世界通讯行业的一个神话。然则虽华为迈入世界通讯行业巨头的行列，但华为所处竞争环境依旧异常惨烈，华为之压力毫不轻松。展望华为未来之路，华为依然任重道远。“华为”之意义可引申为“中华有为”，对哉，华为应大有作为，中华应大有作为。华为的成功似乎披上神秘的面纱，吾希冀从中能窥测到其成功原因之一二。一个华为少矣！希望中国企业从华为成功模式中吸取营养，成就中国各行各业千千万万的“华为”。
6、华为公司的战略是什么？
华为企业战略分析:华为的-体化战略
（1.）横向一体化战略
在华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
(2)、 纵向一体化战略
华为所面临的通讯信息市场，可谓是竞争激烈， 强手，华为始终能够在竞争的过程中立于不败之地，占据主动。这要归功于华为灵动的纵向一体化战略的实施。
实施前向一体化战略可以是华为控制销售和分配渠道，有助于改善库存积压和生产下降的局面。
（3.）后向一体化战略
即发展企业原有业务生产经营所需的原料、配件、能原、包装和服务业务的生产经营。 华为先后成立了华为技术有限公司、海思公司，华为赛门铁克公司等从原材料、研发、以及和经销商合作、技术支持和服务等使得华为对原材料的成本、可获性及质量有了更大控制权。在拥有的众多的自主产权、产品和服务的差异化的同时，在于思科、爱立信、北电、贝尔等通讯巨头谈判时有了足够的底气和实力。3)、多样化战略一相关多样化战略的选择
华为在电信通信和野行业内，不断开拓新的产品和技术。华为企业战略分析:竞争战略
不走多元化发展的道路，华为选择了只做设备供应商，选择的是专业化的发展战略。它定位于“做世界级的、领先的通讯设备供应商。”并写入《华为基本法》，以制度的形式_定下来。
一、将非核心业务外包出去
专业化产品体系
华为的低成本战略:充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。从而制造的产品物廉价美。
拥有较长时间的成本价格优势;
二、较低成本运营优势;
三、外购资源投入成本较低;四、技术的进步，进一步减低生产成本;五、进行流程再造，1998 年聘请IBM对华为从组织管理、企业文化、产品线等整个企业进来流程再造。
进一步提高了企业的效率，降低了生产成本和运营成本。
华为通过提供优质禅氏的服务和差别化售后服务优势，快速的反应速度。使自己的产品有了强有力的竞争力。
混合型战略
混合型战略是指低成本地提供优质的差异化产品，然房提供超值的价值来建立竞争优势的唤袭喊战略。 不卖最贵，只卖最好
华为选择的这个战略有自己的优势，2004年，华为以低于竞争对手20%的价格_得欧洲运营商法国第二大网络运营商Neuf的青睐;
价格优势上差异化产品，华为还在适当的时候直接投资、参股合作或被对方参股，在资本层面上与合作对象相互融合，为买方提供超值服务
7、华为国际化经营采取了哪几种模式？
一、华为公司的国际化路径
华为在初试海外市场阶段，由于其自身内部条件以及当时外部环境的限制，研发成果与发达国家之间的差距很大，华为在短期内很难进入发达国家市场，所以华为初期在地理上的扩张采取的是类似渐进式的发展路径。华为首先从邻国或邻近区域入手，因此中国香港的地理位置对于华为来说是首选；之后选择俄罗斯，是因为俄罗斯除了拥有地理位置靠近的优势之外，还因为俄罗斯国内通信市场的需求偏好和发展水平与中国相似；之后华为依托低成本优势以发展水平较弱的发展中国家为突破口进军国际市场，主要在南美、东南亚、中东、非洲进行品牌传播，取得了优异的成绩，华为的自主产品和服务逐渐在国际市场上得到认可，在发展中国家树立了良好的品牌形象。到了21世纪，华为在西欧、北美市场崭露头角，与西门子达成战略联盟，后与英国电信合作，被英国电信指定为了21世纪首选网络供应商，到2008年，华为公司的自主品牌在发达国家也占据了不可替代的市场地位。2009年以来，华为实行全球化战略，于2010年首次入围美国知名杂志《财富》世界五百强企业，到2018年根据最新一期世界五百强名单华为排名72位，毋庸置疑华为已经成长为全球通信行业的领头羊。
二、华为公司的市场进入模式
华为在不同时期面对不同目标国市场采取了不同的市场进入模式。影响市场进入模式选择的因素有很多，如市场因素、环境因素、生产因素以及本国的外部因素。但从更高层级的角度来说影响华为市场进入模式选择的因素可大致分为公司所处发展阶段因素和目标国类别两种因素。其一，华为在初步开拓国际市场时自身实力有限，国际化初期品牌实力较弱，华为多采用的是出口模式进入和合同模式进入，这样有利于进一步拓宽国际化空间；在华为积累一定实力之后，到了21世纪初华为便多采用直接投资进入模式，在国外设立子公司或者研发中心，促进了华为跨国经营走向成熟；2005年至今华为已完成国际化的初始布局，面对的是全球市场，华为的进入模式为多种进入方式并存，因此在进入目标国市场时华为的进入方式复杂化，此时很难再明确华为进入模式是具体哪一种。其二，当华为在面对亚洲、非洲等地区市场时，面对的多是发展水平较为落后的发展中国家，这些地区的市场进入门槛较低，市场竞争压力较小，此时华为的进入模式多为合同进入或者直接投资进入，可凭借着价低质优快速侵占市场。但当初次进入欧美等发达地区市场时，华为面对激烈、高规模的竞争市场，非贸易壁垒层出不穷，这时先采取了间接投资进入市场，争取在发达国家站稳脚跟；随着管理经验增加，资本技术逐渐丰裕，市场进入模式选择的空间加大，华为此时逐渐换成直接投资进入发达国家市场。华为市场进入模式的选择，是改善投资环境的重要环节，有利于合理利用外资，扩大跨国经营规模，值得国内其他民营企业进一步研究。
三、华为公司的市场竞争模式
价格竞争的优势在华为发展初期格外明显。华为公司地处深圳，劳动力价格相对国外厂商要低很多，同时华为在成本控制环节上要求严格，合理预算监测成本，最终使华为在产品的生产成本上占有很大优势。在20世纪末华为开拓国内本土市场时，国际巨头齐聚，群雄逐鹿，面对激烈的竞争环境华为必须拥有更吸引客户的东西，而最简单的做法就是更低的价格。因为国内农村市场以及一些中小城市的经济发展水平有限，无法承担太多的费用，而且当时华为本身也不占太多的技术优势，因此华为想要赢得市场份额，就必须在价格上打出优势。之后在很长一段时间内，华为产品的价格仅为同类商品的一半左右，这使华为在短时间内赢得了大片市场。随着国际化进程加快，研发投入的逐渐提高使华为从成本领先向技术领先转移。华为之所以在技术竞争上一直保持竞争力，主要是因为华为一直注重自主创新和自主研发。华为基本上每年能拿出销售收入的10%以上投入研发。