1、如何打造企业的核心竞争力
如何打造企业的核心竞争力
如何打造企业的核心竞争力，企业核心竞争力是企业的生命线，对于一整个企业来说，是特别重要的，为了让企业稳步运作，我们需要提高企业核心竞争力，我和大家一起来看看如何打造企业的核心竞争力。
如何打造企业的核心竞争力1一、核心竞争力的内涵及特点
美国密西根大学商学院教授普拉哈德和伦敦商学院教授哈默尔于1990年在《哈佛商业评论》上发表了“企业核心竞争力”一文。首次提出了核心竞争力概念，认为核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。其要点是:核心竞争力的载体是企业整体，是从企业过去成长历程中积累而产生的，关键在于“协调”和“有机结合”，并呈现结构性的、隐性的存在形态。此后，这方面的研究受到广泛重视，也许学者们的论述不尽相同，但在企业核心竞争力的特色等方面存在共识，即企业核心竞争力具有：价值性、可延展性、不可模仿性等。这三方面共同形成了与竞争对手相比占优势或者相异的核心竞争力，只要与适当的外在环境相结合，就会迅速形成企业竞争优势。即使在竞争环境发生改变时，企业的核心竞争力仍然是企业维持其优势的重要保障。
二、核心竞争力具有重要战略意义
1、核心竞争力决定其产业发展的深度。它超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以，核心竞争力的“寿命”比任何产品和服务都长，关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的职能发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业免于为求短期利益而导致陷入战略性误区。
2、核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位。其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的长远持久发展具有更为深远的战略意义。
3、企业核心竞争力的建设，更多地是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明导致的重大跃进。因此，很难“压缩”或“突击”，使竞争对手很难以模仿，因而具有较强的持久性和进入壁垒。
4、核心竞争力对目前全球持续的企业再造、兼并、合并浪潮及动态联盟具有特殊、关键意义。企业只有在重组、联盟过程中积极优化组合各自的关键资源和核心能力，并将其综合集成为企业的整体核心竞争力，才能使双方或多方盈利，获得可持续竞争优势，实现可持续发展。
三、构建企业核心竞争力的途径
1、努力掌握核心技术，加快培育自主创新能力
现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新，一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须要有自己的核心技术从而形成自主知识产权，可以说核心技术是核心竞争力的核心。世界500强企业拥有全世界每年产生的新技术70%以上，强大的技术创新能力和技术垄断使这些大公司具有很强的竞争能力，在全球化竞争中处于有利地位。技术创新已成为企业核心竞争力的中坚力量。
2、打造核心主业，处理好多元化经营与专业化经营关系
企业要打造自己的核心主业，来集中配置资源，以摆脱在低层市场上和众多对手角逐的被动局面，努力在主业技术研究上有所积累和突破。
多元化发展战略通常被认为是分散风险的最佳手段，。但从更多的实际看，集中资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异，是构成公司核心竞争力的重要要素。正是因为这样，一些著名的公司纷纷改弦易辙，开始调整自己的发展路径。通用电气公司总裁韦尔奇在接任总裁职位之后开始对通用的一系列重大改革，其中之一便是进行业务重组，即缩减多元化领域，回归专业化，在要做的领域中争取最优，树立世界性的竞争优势。
3、适度扩张，避免核心能力过度稀释
低成本并购和扩张是企业做强做大的捷径。但并购和扩张需将自己的核心能力输往对方，所以你兼并得越多，你就输出得越多，你输出的东西就越稀释了，你的扩张效果就越差;一旦超出自己的承受能力，你自己就会虚脱、被拖跨。因此，企业的扩张速度与规模要与自身的承受能力、消化能力相适应，要循序渐进、滚动发展。
4、建设学习型的组织，塑造优秀的企业文化
美国管理学大师彼得圣吉在总结了20世纪90年代企业的成功经验后指出，最成功的企业将会是“学习型组织”，因为未来惟一持久的优势是拥有比你的竞争对手学习得更快的能力。由于学习型组织注重学习、注意激励与创造，能够提高全体成员的学习力，因而使得团队凝聚力增强，组织文化力提升，企业竞争力提高。企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。有了全体员工共同认同的价值观，这个价值观无形中就形成了对员工的'激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力。
优秀的已经成功或者即将成功的我国企业在全球化激烈的竞争环境中都必须思考如何构建自己的核心竞争力，取得自己的竞争优势，重视企业自身核心竞争能力的培育与创造，是企业得以在激烈的全球化竞争中生存与发展的根本。
如何打造企业的核心竞争力21、什么是核心竞争力
核心竞争力是企业获得持续竞争优势的源泉。核心竞争力的概念最早由美国经济学家普拉哈拉德和哈默（Prahalad & Hamel）于1990年在《哈佛商业评论》上提出。 他们认为顾客所需要的最终产品不同，核心产品是企业最基本的核心零部件，而核心竞争力实际上是隐含在核心产品中的知识和技能。从这个意义上说，企业的核心竞争力实际上是企业保持竞争优势的源泉。对于什么是核心竞争力，普拉哈拉德提出了一个非常形象的“树型”理论。他认为，公司就像一颗大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养分、维系生命、稳固树根的根就是核心竞争力。按照普拉哈拉德和哈默的论述，企业的核心能力有三个基本特征：一是核心能力提供了进入多样化市场的潜能；二是核心能力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献；三是核心能力应当是竞争对手难以模仿的能力。
成为企业的核心竞争力必然是内化于企业之中，长期作用于企业的生存与发展，保证企业的基业长青。
2、企业核心竞争力的本质关注的是企业本质而非竞争本身
这里主要是探讨企业核心竞争力的衡量标准。首先企业的核心竞争力是不可持续的，因为行业和企业的发展会造成企业核心竞争力的不断演化。例如在供不应求的市场环境下，企业的核心竞争力就是满足消费者对供应速度的要求。在产品同质化时代，企业的核心竞争力就是满足消费者对产品差异化的需求。其次，企业的核心竞争力是可模仿的，我们知道当同一产品在不同的地方产生两种价格时，套利的行为就会产生，这种行为导致了两地产品价格的一致性，这就是市场背后的调控之手。同理，当企业的某一项能力成为占有消费者的主要能力并取得了成功，必然会有更多的企业模仿并最终在这种能力上和你达到一致。因此，企业的核心竞争力是不可持续的，也是可模仿的。
如果一个创业者不能在30秒内回答：“顾客为什么要买我的产品?”那他很可能就会失败。找到一个差异化的市场切入口作为卖点，是创业者击中消费者、黏住他们的有力武器。但除了抓住差异化之外，创业者还要有力图“极致实现用户需求”的变态追求。
那么企业核心竞争力的主要特征到底是什么？可以概括以下两点：
（1）获胜性。只有你的这种能力能支持你在消费者占有竞争中获胜，才能称得上是核心竞争能力。
（2）不可超越性。你的竞争能力必须有一定的持续性，在短时间内能让竞争者做得比你更好，就不叫核心竞争能力。能模仿必然就有可能超越，不可超越性是指当你将其定为核心竞争力的周期内必须是不可超越的，否则就不叫核心竞争力。
3、企业如何打造自己的核心竞争力
（1）必须很好地实现顾客所看重的价值
任何一个产品或者服务，只有被顾客所认定、满足顾客的需求之后才具备价值，那么企业要想具备核心竞争力，就应该很好地实现这种价值，最大程度地满足顾客的需求。比如显著地降低成本从而控制价格、提高产品质量、提高服务效率、增加顾客的效用等，这些措施都能给企业带来竞争优势，从而为打造企业的核心竞争力打下坚实的基础。索尼公司的核心能力是“迷你化”，它给顾客的核心利益是好携带；联邦快递的核心能力是极高水准的后勤管理，它给顾客的核心利益是即时运送。
必须用先进的理念做点事情。满足顾客需求比较简单，但创造性满足需求，这才是核心能力所在。
（2）向着企业“特有”、“不可超越”的方向发展
所谓核心竞争力，有一个特别的前提，就是必须是企业所特有的，并且是竞争对手一段时间内难以超越的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种一段时间内难以超越的能力能为企业带来超过平均水平的利润。企业在打造核心竞争力的时候，一定要衡量一下，这项优势是否能够被竞争对手所模仿、超越，如果能，就不能称其为核心竞争力，同时应该从其他方面入手，选择更加合适的一方面。
（3）侧重核心竞争力的延展性
核心竞争力是具有延展性的，能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。举个比较典型的例子：佳能公司利用其光学镜片成像技术和微处理技术方面的核心竞争力，成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、扫描仪以及传真机等二十多个产品领域；本田公司的核心专长是引擎设计和制造，这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛车的制造。
核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
另外，在打造企业核心竞争力的时候要注意一点：它不仅可以表现在技术上，还可以表现在生产经营、营销和财务上。在这里，我们以苹果公司为例。苹果公司电脑的产品设计创新能力，它首开使用鼠标操作电脑的先河，它的麦金托电脑可看可感的设计，极大地促进了个人和家庭电脑市场的发展；宝洁、百事可乐优秀的品牌管理及促销能力；丰田的精益生产能力等。正是由于具有这种独特的能力，使公司取得了成功。
2、通用电气前CEO韦尔奇在任期间将通用的业务开辟到了哪些领域？
韦尔奇在任期间开辟的领域有商务金融服务、消费者金融、工业、基础设施、医疗、NBC环球。其中GE消费者金融服务向世界各地的消费者、零售商和汽车经销商提供信用服务和金融产品，如私人信用卡、个人贷款、银行卡、汽车贷款和租赁、抵押贷款、团体旅行和购物卡、账务合并、家庭财产贷款和信用保险。
通用电气简介
1、企业概况
美国通用电气公司是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近300,000人。
杰夫·伊梅尔特先生自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。
2、产品领域
通用电气7个发展引擎产生85%利润，消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团；4个现金增长点在增长的经济环境下持续产生现金流和收益：高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团。
3、旗下公司
GE资本、GE航空金融服务、GE商业金融、GE能源金融服务、GE金融、GE基金、GE技术设施、GE航空、GE企业解决方案、GE医疗、GE交通、GE能源设施、GE水处理、GE油气、GE能源、GE消费者与工业、GE器材、GE照明、GE电力配送。
(2)通用电气全球化的任务环境扩展资料
韦尔奇对通用的贡献
1、市值攀升
从1981年韦尔奇就任总裁到1998年，通用电气各项主要指标一直保持着两位数的增长。在此期间，通用电气的年收益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升为93亿美元，而员工则从40万人削减至30万人。到1998年底，通用电气的市场价值超过了2800亿美元，已连续多年名列“Fortune 500”前列。
1998年的上述业绩产生了达100亿美元的自由现金流量，再加上公司AAA级的债务授信度，使它能够在1998年度投资210亿美元收购108家公司，以支持全公司三大措施中的两项：全球化和服务。
2、股东收益增加
从所创下的股东收益方面来看，无论是微软公司的比尔·盖茨、英特尔的安德鲁·格罗夫，还是沃伦·巴菲特或者沃尔玛零售大王山姆·沃顿，都无法同杰克·韦尔奇相比。通用电气的股东通过公司的储蓄计划已拥有170亿美元以上的通用电气股票。1998年，通用电气股票每股的总回报率高达41%；而在过去18年中，通用电气给予股东的年均回报率为24%。
3、通用电气(GE)的电子商务战略
通用电气(GE)的电子商务战略1.GE概述通用电气公司(GE)是一家多元化经营的全球性企业集团，它的历史可以追溯到1878年托马斯 A.爱迪生创建的爱迪生电气照明公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，创立通用电气公司。一百多年来，通用电气公司秉承以科技带来美好生活的理念，始终保持科技创新，保持全球领先的技术优势。目前，通用电气公司拥有24414项专利，累计居全球第一。 GE集技术、制造和服务业为一体，致力于在其所经营的每个行业取得全球领先地位。GE在2004年1月，将原有下属的13个工业集团重组为目前的11个业务集团:能源集团、高新材料集团、消费者金融服务集团、商务融资集团、医疗健康集团、消费与工业产品集团、基础设施集团、全国广播公司、运输集团、设备服务集团、保险集团。若单独排名，至少有9个业务集团可名列全球500家最大公司。GE在世界各地160个国家开展业务，其中包括在26个国家运作的270家生产厂，全球拥有员工30多万人。GE的境外收入逐年上升，1999年该公司在美国以外地区取得的收入占其1070多亿美元总收入的41%，达439亿美元。2003年销售收入达到了1342亿美元。GE在中国有悠久的历史，目前它的11个业务集团都己在中国开展业务，建立了20家办事处和近30家合资或独资企业，总投资超过15亿美元。GE仍是世界上仅有的七家3-A级工业公司之一。连续六年被《金融时报》获得“全球最受尊敬的公司”称号。2.GE的电子商务战略从一个传统型的产业公司转变为新的电子商务企业已经被GE列为公司发展的重点。1999年，GE在其原先的六个西格玛质量、全球化和服务三个战略的基础上，又将电子商务正式列为公司业务增长的又一个发展战略。电子商务实施的头一年就为公司获得了10亿美元的网上营业收入。这使得GE这家百年辉煌的公司在新世纪保持持续高速发展的动力。这一变化在整个西方企业界都产生了巨大的影响。GE希望通过推广电子商务，为这家一个世纪以来一直处于领导地位的公司找到并建立未来的业务发展模式。在2000年，GE公司的电子商务战略方向有三方面的内容：保证每一家GE企业集团有一个客户网络中心，以提供最高质量的在线服务、销售和支持；将内部采购和供应商资源转移到网上，以充分发挥高效率和低成本的优势；不断开发新技术和服务，以增加在线销售。实际上，一向以科技领先的GE并不是电子商务的后来者，其下属的资讯服务集团在电子数据交换（EDI）、互联网基础上的虚拟贸易环境等领域，一直处于全球领先的地位。近年来，GE的金融、塑料、医疗器械、飞机发动机、动力系统等部门都根据自己的业务，通过互联网进行了网上销售、客户服务、信息发布、远程设备监控与维护以及员工招聘、内部管理等活动，其中GE集团的一个销售网站Polymerland.com，在2000年一周的交易量就达到500万美元，2001年实现了15至20亿美元。GE之所以将电子商务战略提高到决定企业发展的重要高度，其原因是GE的高层充分预见到互联网络的发展将给所有经济实体带来的影响。互联网的发展使企业与客户、企业与员工、员工与员工之间等一切关系变得透明，知识就是力量成为过去。因为所有的人都可以轻易地同时获得大量的信息，企业传统的经营方式将必然受到冲击，包括中间商解体、集合竞争、虚拟商业社区、对客户的完全渗透、动态价格、针对性产品、协同市场、伙伴服务等已经初步显现的企业经营模式的变化。GE推崇电子商务，正是为了及时把握和参与这些变化，通过在销售方(客户)、购买方(供应商)、投资业务以及内部程序等方面的变化，继续在“更快、更好地使客户满意”方面保持领先，从而保持企业发展的活力，巩固其领先地位，这也是GE视变革为机遇的企业精神的又一个切实的体现。GE迄今为止仍是全球最优秀的公司，它正以最大的热情推动电子商务的革命。这不仅决定了这个百年巨人未来的命运，也必将产生全球性的深远影响。美国最著名的互联网和信息技术杂志《因特网周刊》，首次对美国各大公司做了主题为“因特网周刊100强”的调查，选出了在10个主要工业领域里最领先的电子商务企业，GE被评为2000年“本年度电子商务企业”。3.GE的电子采购系统GE积极推进向电子商务企业的战略转型，取得了非常明显的效益。下面仅以GE下属的照明工程集团（注：该集团业务在2004年1月后合并入GE能源集团）采用了基于互联网的电子采购系统后的情况为例：GE的原材料成本在1982-1992年间增长了16%，而同期的价格却保持了不变甚至开始下降。为了抵消由于成本上涨带来的不利因素，GE全力以赴改进其采购方式，经过对采购过程的分析发现采购方式缺乏效率，中间交易过程过多。因为订单、收据和发货单上的数据不符，1/4以上的发货单需要重新填写。GE照明工程集团过去每天需对许多低价机械零件向公司采购部发出询价申请。采购部每天都要向合作伙伴发送成百上千的询价单以获得最低的原材料价格。以往的手工采购程序是：对于每一笔询价申请，采购部都要对每一份询价申请附上设计图；设计图要从公司技术资料档案中检索出来，拿到复印室复印，折叠后与询价申请一同装入信封寄出。该过程需要7天才能够完成并且非常复杂和浪费时间。由于程序繁琐、时间紧迫，公司采购部每次通常只将招标文件寄给两三家供货商。自1996年GE启动了第一个网上在线采购系统(TPN Post)后，采购过程变得简单快捷了。如今GE照明工程集团电子采购的做法是：通过电子邮件的方式向采购部发出电子询价申请，采购部通过互联网向全球供货商发出招标文件。该系统可自动检索出准确的设计图纸，并自动将正确的图表和附件附在电子询价单上。在采购部开始处理该采购过程的两个小时内，全球的供货商们就能以电子邮件、传真或EDI方式收到了询价单，有7天时间进行竞标准备并将标书通过互联网传回，GE收到标书的当天就可完成评标工作，并最终选定中标人。照明工程集团实施在线采购系统(TPN)后，获得了一系列的好处：在线采购系统使公司中60%负责采购的人员获得了解放并被重新安排了工作。采购部从大量的纸面、复印和邮寄工作中解脱出来，每月至少能够腾出6至8天的额外时间集中研究发展战略问题。由于能够在线与范围更广的供应商联系，采购中人工成本节省了30%，原材料成本也下降了5%至20%。过去通常需要18至23天来确认供货商、准备投标请求、与供货商谈判价格并签署合同等事宜，现在只需要9至11天。交易过程自始至终通过电子方式进行操作，收据与采购定单自动相一致，反映出整个过程发生的全部变动情况。世界各地的采购部门就最好的供货商的情况互相交流信息。1997年2月，GE照明工程集团通过互联网发现了7个新的供货商，其中一家的报价甚至比另一家的报价低20%。GE估计，仅全面转变采购方式一项每年就可以为公司节省5至7亿美元。
4、2019-01-15
制造航空发动机的门槛很高。如今，全球只有美国、英国、法国，拥有独立自主研发民用航空发动机的技术。如果加上军机技术，也只有五家，分别是美国、英国、法国、俄罗斯和中国。
除了技术门槛之外，制造航空发动机面临的风险和资金需求都很大，商业周期和研发周期也很长。比如，研发一型商用发动机，大概需要15到20亿美元，航空发动机生产商，比如GE航空（GE Aviation），甚至需要提前十几年为下一代的发动机做准备。
李翔知识内参采访了一位航空从业者。他为我们介绍了几个问题：作为现代工业“皇冠上的明珠”，怎样保证航空发动机的安全性？发动机是如何研发设计的？以及发动机市场的商业模式和寡头竞争格局。下面就给你介绍一下。
如今，飞机起飞的频率非常高，大约每7秒钟就有一架飞机起落。在这样的频率下，人们平时也很少听到有特别重大的飞机事故。不过，航空发动机在应用的早期，其实经历过一个不靠谱的时期。
在1970年代之前，由于当时的技术水平不完善，飞机发动机出现故障的频率很高。到了七八十年代，坐民航客机的人越来越多，市场要求要把安全性做好。对于军用飞机来说，发动机一旦出现故障就要停飞，有时甚至无法进行作战任务，这样也会产生大量的维修成本。于是，美军投资做了一个发动机提升计划，增加了发动机的可靠性。这个成果最后也应用到了民航发动机上，可以说，是技术的提升带动了产品可靠性的提升。
对于航空发动机来说，安全性是它的重中之重，发动机设计人员是怎样保证安全性的呢？受访的航空从业者介绍了三个方法。
第一，找底线。设计人员会从安全性能出发，把发动机里面各种不同的零件，划分成不同的等级。不同等级的零件，在材料、技术等方面都会有相应的要求，保证它们的安全性。比如，民航客机的发动机零件会被分为A类件、B类件和C类件。其中，A类件绝对不允许有任何破坏性的故障，不允许有问题、有损伤。发动机中最重要的涡轮盘和轴类就属于A类件，一旦涡轮盘碎了或者涡轮轴断了，就会发生灾难性的后果，机毁人亡。
怎么保证一个零件绝对不会出现问题呢？这就需要在设计涡轮盘的时候，设计出足够多的“安全冗余”。比如，一个涡轮盘的规定使用寿命是100小时，这意味着它在100小时之内绝对是安全的。超过100小时之后，它可能也是安全的，但是不能再继续使用了，需要换新的。
不过，这样做的成本很高。为了解决成本问题，还有一种配合的理论，叫做“损伤容限理论”，这个理论经过大量试验验证，与发动机的检测手段配合使用。比如，一个发动机涡轮盘的使用时间到了100小时，人们通过检测发现，涡轮盘一点儿问题都没有，可以继续飞。这时候，就需要用“损伤容限理论”分析，在这种状况下涡轮盘多长时间会出现裂纹，一旦有裂纹后，在保证不坏的情况下还能用多长时间。假如计算结果是还能延寿20小时，就再飞20个小时，每次飞完都需要检测。这种做法能够提高关键零部件的安全性和经济性。
第二，用套路。现在的航空发动机，从研发、设计到生产，都已经非常流程化、标准化。每一个环节该做什么，都有相应的、固定的标准，人为改动的因素很少。按照标准流程做完的产品，质量波动很小，能够满足现在大批量生产的要求。航空发动机研发生产的流程和标准，是由行业的资深专家制定的，流程的进一步简化和优化也由他们决定。以标准化为例。假如发动机需要一个零件的厚度是1厘米，会制定一系列的技术标准，确定合理的尺寸公差，保证产品质量的稳定性。如果公差是0.05毫米，那么这个零件的尺寸范围就是1.005厘米-0.995厘米。当零件厚度处在这个范围内，对发动机性能的影响就不大。
第三，强管控。每次飞机起飞前会有一次安全检查，降落之后也有一次安全检查。等飞机飞了一定的小时数之后，还会到机库里进行检查。对于航空发动机来说，还有一个大修的时间，民航客机发动机的大修时间是3000-6000小时，通过这样不断地大修、换零件，发动机才能用到1万多小时的寿命。
美国近年来还提倡一种叫做“视情维修”（Condition Based Maintenance）的维修方法。这种方法可以降低故障率，节约维修成本，缩小维修范围，减少维修工作量，提高设备的可用率，把维修工作从被动变为主动，将事后补救变为事前预防。“视情维修”立足于故障机理的分析，当维修对象出现了“潜在故障”时，就进行调整、维修或更换。“潜在故障”指的是还没有发生的故障，但有迹象表明故障即将发生，从而避免“功能故障”（指机械故障，如离合器打滑、变速器跳档、发电机不发电等）的发生。这种方法也会对设计环节产生要求，它需要设计人员了解整个发动机所有部件的功能、底线和使用时间。
以上就是把一件不靠谱的事情变得靠谱的三个方法：找底线、用套路和强管控。设计人员就是这样保证发动机的安全性的……
民航客机通常有两台发动机装在飞机上（也有装四台发动机的波音747），还要有一台备用发动机在仓库中。发动机的价格也很高，一台民航客机发动机的平均价格在1300万美元左右。民航客机发动机需要不断维护、大修和更换零件，才能达到1万多小时的寿命。这对发动机制造商来说，意味着丰厚的利润。以GE航空为例，尽管通用电气很多部门都出现了问题，但它的航空业务表现良好。根据《巴伦》周刊的报道，2017年，GE航空贡献了通用电气工业业务创造的147亿美元税前利润中的45%。
除了出售发动机之外，发动机制造商们，还会提供维修和数据监测服务。比如说会打折出售，某型发动机卖3000万，可能八折甚至七折就卖了，为的是赚取后续的维修费用和服务费用。发动机后续的零件更换，必须使用生产方提供的零件，所有维修服务的价格也由生产方制定。根据《航空周刊》（Aviation Week）的数据，商用航空发动机售后服务市场（MRO，Maintenance、Repair & Operations）在2018年达到了历史最高值259亿美元。
发动机制造商出售发动机的同时，也要求购买者必须把相关数据传回给出售者。发动机飞上天之后，会有一个特定的传感器，收集发动机各大主要部件的运转情况以及整体工作情况，然后无线上传到卫星或者临近的地面站。一旦数据表明发动机有异常，制造商的技术支援部就会得到警报并立刻通知飞行中的航班机组，告诉他们应采取哪些应对措施。英国的罗尔斯·罗伊斯集团，在出售发动机的同时，也会出售这种数据监测服务，数据传输的间隔越短，服务价格就越高。
收集这些数据，对于发动机制造公司来说，有两个好处：一是可以利用这些数据，监控飞机发动机的健康状况。一旦出现问题，就会及时给飞行员提供解决方案。第二，这也相当于是数据采集，对之后的研发有很大的价值。《麻省理工斯隆管理评论》（MIT Sloan Management Review）的一篇文章中介绍了一个例子：几年前，GE航空注意到，一些喷气式发动机需要频繁维护，通过大量数据的采集和分析后，这家公司发现，中东地区的炎热和恶劣环境，会堵塞发动机，导致发动机升温，降低了效率，导致需要更多的维护。如果能够更加频繁的清洗发动机，它就会更加健康，使用寿命也更长。如果没有巨大的数据集，就做不出这样的分析。
另外一个新的商业模式，就是发动机租赁。在购买飞机的时候，可以不买发动机，直接租几个按小时收费的发动机，如果出现问题可以直接更换。这样可以省去维修和库存的成本。不过，这个市场还很小，大多数航空公司依然会购买备用发动机，放在仓库里折旧，没有做到共享。
5、通用电气GE公司 历史
通用电气（GE）公司
通用电气（GE）是全球领先的数字工业公司，创造由软件驱动的机器，集互联、响应和预测之智，致力变革传统工业。GE已有138年的发展历史，是道琼斯工业指数1896年建立以来唯一存在的公司。GE目前拥有8大业务集团与10大全球研发中心，业务遍及全球180多个国家和地区，2015年全球总收入达到1174亿美元，拥有333,000多名员工。
GE的业务主要包括两大类，一是全球的基础设施建设，包括航空、医疗、发电、可再生能源、能源管理、石油天然气、运输、照明等。二是横跨各部门的数字化和金融垂直业务。在所有区域市场，GE致力于协同与整合各业务部门的技术所长、市场优势、全球规模，以及专业知识和领导力，为客户提供非凡产品和服务。
1878-1904
从实验室走向工业文明
从实验室走向工业文明从发明第一盏白炽灯泡到建设美国首个中央电站，科学发现造福人类。
1892
1900
1878
1878年，GE公司的前身爱迪生电灯公司成立
1879
爱迪生在新泽西州的门洛帕克实验室发明了第一只商用白炽灯，这支碳丝灯泡成功完成了长达40小时的耐受性测试，这项发明对人们日常生活的影响深远。
1882
爱迪生将电力商业化，创立了爱迪生照明公司并在纽约建造了美国第一个中央发电站，开创了他的电力事业。1882年9月4日，位于曼哈顿下城区的珍珠街发电站开始供电。该电站拥有一台可以为800支灯泡提供电力的发电机。至次年12月，珍珠街发电站已经拥有了508位用户并为12,723只灯泡供电，从此开启了电气时代。
1892
GE公司正式诞生。
1895
GE扩大了电力的使用规模，建造了当时世界上最大的电气火车头（重达90吨）和变压器（功率高达800KW）
1896
1896
在伦琴向世人介绍他的新发现——X射线之后的一年，GE的艾利胡∙汤姆森设计了X射线成像仪。该仪器能够制造X射线，展示了立体“伦琴”图片，诊断骨折及寻找体内异物。从这项重大科学发现的现实应用开始，GE长期在医疗成像领域保持领先地位。
1905-1912
GE在中国的历史已超过一个世纪
1906年，GE与中国正式开始贸易往来，1908年GE在沈阳建立第一家灯泡厂。 而在这段时间，GE的第一次音频广播开创了历史，永远地改变了信息共享的速度。同时，GE的创新精神用一个又一个发明给现代生活提供便利，包括第一台电烤箱、第一台热感应电炉等。此外，在真空管领域的成就使得电子组件的研发成为可能，而对树脂研究的突破则把塑料带入了一个新的多样化时代。
1905
作为众多为简化厨房生活而设计的设备中的首个产品，GE的第一台电烤箱D-12于1905年面世。
1905
GE涉足商业金融领域，建立债券及股票公司，为小型企业提供资金支持。
1906
GE的科学家花了两年时间设计了高频交流发电机，使得世界上第一次音频广播得以实现。
1908
GE 为纽约中央铁路局提供34台94吨级重型电气机车。当时，两台这样的机车能够拉动任何重量的货物。
1909
GE改进了钨丝技术，这项技术大大提高了灯泡的效用，技术至今仍在沿用。
1910
GE发明了第一台热感应电炉Hotpoint,将厨房生活带入新时代。
1912
如今的生活怎么能少得了电子元件？GE在真空管领域的成就使得电子组件的研发成为可能。
1935-1945
创造无数世界第一的十年
这一十年，GE发明了首盏荧光灯、“隐形玻璃”和测量范围可达20英里的雷达。在航空领域获得多个第一：涡轮螺旋桨发动机，自动驾驶仪以及美国第一台喷气式飞机发动机。
1935
1942
1935
GE照明技术为第一场美国棒球联赛夜赛提供照明。人们终于可以在下班后去看一场体育比赛了。
1937
GE技术不仅帮助飞机飞得更高，也帮助飞机飞得更快，GE技术创下了当时跨洲际飞行7小时28分钟25秒的记录。
1938
GE发明了日光灯。这是第一只能够发出白光的实用低压放电灯泡，GE也因此继续在照明领域保持技术和设计上的领先地位。
1939
著名的“隐形玻璃”的发明者Blodgett是第一位加入GE实验室的女性科学家。她发明的无反射、“不可见”的玻璃成为了如今几乎所有光学仪器以及相机透镜所用原料的原型。
1940
GE开始从事树脂硅业务。树脂硅应用广泛，可应用于干洗、工业密封、电子元件等各方各面，还可以用来建造水族馆。
1940
GE的WRGB电视台成为纽约第一家电视台。这标志着电视网络的形成。
1942
GE成功制造了美国第一台喷气式飞机发动机 I-A。
1942
GE的工程师向世人成功展示了世界上第一个涡轮旋桨发动机。以Frank Whittle爵士的设计为基础，这台高达1250磅推力的引擎瞬间发射，将美国带入喷气时代。搭载两台GE I-A引擎的Bell XP-59喷气式飞机作为美国第一架成功的喷气式飞机在1942年被载入史册。
1943
GE的工程师们研发了飞机自动导航系统，这使得飞机能够根据预先设定的航线巡航。
1945
GE研发了全世界第一台民用雷达，其测量范围可达20英里。
1946-1956
新材料改变生活
在这一十年，GE发明了海水淡化、钻石合成、人工降雨技术、更实用的家电系列以及名为Lexan的新材料。
1942
1950
1946
GE着手研发J47喷气式飞机发动机。日后这款飞机发动机将成为世界上最受欢迎的飞机发动机。
1947
GE发明了世界上第一台双门电冰箱。
1953
一种名叫Lexan的新型透明塑料问世，GE创新的传统得以延续。
1954
GE发明的第一台全自动洗碗机问世。
1955
GE研发实验室于1955年宣布实现了世界第一个可重复的钻石切割流程——解决了几个世纪以来一直困扰科学家的难题，这是一个里程碑式的成功。这一流程成为GE工业用人造钻石业务的基石。该业务部门是当今世界最大的钻石磨料供应商之一。
1956
GE发明了世界上第一台烤面包机。
1957-1970
致力于科学研究
当GE研发的二级管和激光让科幻小说变成现实时，超过6000名的GE员工正为人类的首次登月计划而努力。小到原子大到星球都逃不开科学的审视，这为我们揭示出更多的秘密并帮助我们更好地发展业务，从可充电电动牙刷到核能开发，科学正以一种激动人心的方式改变着我们的思想和生活。
1950
1969
1957
GE在能源开发领域处在领先地位，建立全世界第一家核电厂。
1959
卤素灯的发明带来了清新纯净的小束白光，让GE在照明领域的革新传统得以传承．
1962
GE科学家Bob Hall 发明了固体激光器。这个小巧高效的发光源可产生能够被自如控制的激光。此项发明使现在的各种热门设备，诸如光盘、激光打印机和光纤通信等成为可能。
1968
GE在X光领域取得研发突破，在提高X光成像质量的同时大大减少了病患所受的辐射量。
1969
阿姆斯特朗穿着用GE硅胶制作的靴子跨出了人类登月的第一步。GE为整个登月项目提供了质量控制、系工程支持以及运载卫星系统等技术。
1971-1985
延续传统
GE用持续不断的创新满足我们日益复杂的需求。为了应对自然资源的问题，GE研发了应用广泛的新材料，诸如XENOY树脂和光纤。而在医疗行业，GE研发出了Sigma磁共振成像技术和利用计算机断层扫描的身体检查设备，使人体成像更加快捷和安全。
1969
1971
Carry-Cool的面世让这个世界上出现了第一个可便携式的空调，消费者的便利性又迈进一步。这个装置给局促空间和临时活动带来了丝丝凉意。
1973
GE的Ivan Giaever博士因在超导体领域的成绩获得诺贝尔物理奖。
1978
在厨房，GE不断让食物的准备工序变得更快更方便，通过引入FP-1和FP-2食品加工机，加上以节约空间著称的SpaceMaker微波炉，食物的准备工序缩短到仅仅数秒钟。
1978
一个世纪以来，GE以科技革新而著称。在过去的一百年中，GE被授予的专利达到了创纪录的865项。另外，GE是第一个达到50,000个专利拥有量的组织，这也称得上一个奇迹。
1983
GE科学家研发出了磁共振成像系统。这个系统基于一个巨大的超导磁体，形成一个比地球磁场强3000倍且具有高度的一致性的磁场，这个系统呈现的人体截面影像达到前所未有的清晰度，尤其在X光也无能为力的软组织成像方面表现杰出。
1986-1997
一路领先，GE重回中国
从外太空到网络空间，GE勇敢地闯入了一个个令人振奋的新领域，包括设计并制造了火星观测器以及创立了非计算机行业的财富五百强公司中的第一个企业网站。GE同时也更加深入家庭，创立了NBC来播报实时经济新闻以及MSNBC,有史以来最大的有线新闻网。同时，GE在20世纪90年代重回中国。1991年，GE在北京设立首家合资公司-- GE 航卫医疗系统有限公司；1994年，GE (中国) 有限公司在中国成立。
1986
1992
1989
CNBC财经频道成立，为大众提供24小时财经新闻，帮助大众随时随地了解财经资讯。开播首年，即吸引了1300万观众。
1992
GE把目光投向了红色星球，帮助NASA建造了火星观测器。这台观测器由MMT3运载火箭搭载并在1993年进入了火星轨道。它的主要任务是了解火星的地质和气候概况并绘测火星表面，为日后登陆做准备。
1996
GE全球官网正式上线
1998-2000
涉足新兴市场
在成立百年之后，GE研发中心开始迈向世界，扩展新的市场。2000年，首个全球研发中心在印度班加罗尔成立。同年，GE中国研发中心在上海成型，并在2003年于张江高科技园定向为跨业务集团的研究中心。GE实施跨领域研究和发展的最新基地位于巴西里约热内卢。连同德国慕尼黑的GE德国研发中心和纽约尼斯卡于纳（Niskayuna）的GE全球研发中心总部，这五个遍布世界的研发中心，正一起努力发展创新技术来应对世界性的棘手问题。
1992
1998
新型LightSpeed QX/I CT 系统问世了，这是世界上第一个能够允许医生同时观察数个成像且速度比传统仪器快6倍的扫描仪，这套系统为重症病人，尤其是病危患者节约了宝贵时间。
1999
随着科技的不断革新，GE应波音公司需求开发115,000磅推力的新型GE90引擎来搭载波音的长途777-200LR和300-ER机型。凭借超过115,000磅的大功率，GE90-115B成为当之无愧的世界最强劲的商业飞机引擎。
1999
GE成像技术的另一大突破是功能解剖定位。这项技术帮助内科医生更加精确的查出疾病的位置。一年之后，GE研制出了一个全数字化乳腺摄影，清晰度再次提高。
1999
随着互联网的普及，GE正式进入电子商务领域。当年即获得20亿美元收入。
1999
GE研发从美国本土走向全球。当年在印度班加罗尔建立了美国本土之外的第一家全球研发中心。
2000
GE全球研发中心（上海）成立。GE中国研发中心(CTC)是GE公司五个全球研发中心之一，为GE的全球业务以及“在中国为中国”项目提供全方位的技术支持，同时提供基础科学研究、新产品开发、工程开发和采购服务。
2001-2004
突破性发现
随着在诸如医疗、电力和照明领域的研究获得突破，GE不断革新的脚步得以加速。从癌症诊疗到节能机车再到Vivid I型心血管超声仪，创新在GE得以进一步延展。
1992
2003
2002
GE在3D成像的基础上研发了世界上第一款4D成像超声仪。
2002
GE与NASA保持着紧密合作，为国际空间站提供尖端技术，保证空间站的安全运行。
2003
医疗行业逐步迈入电子化时代。GE与印第安纳心脏治疗中心合作，在该中心首次应用GE Centricity TM 信息系统，帮助医院实现电子化。医生可通过电子系统实施监控入院病患的信息。
2003
第一套H系统的测试开始于威尔士的Baglan海湾。GE的H系统是当今最先进的混合发电系统，也是第一个突破60%利用率大关的系统，这套引擎整合了燃气发动机、蒸汽发动机和热压机，并将它们无缝接合，以提升每个组件的表现。
2003
GE致力于满足甚至超越政府对于燃油经济和温室排放的标准，新一代节能GE Evolution 系列机车按照2005年美国环保标准开发，于2003年开始测试。
2004
GE Vivid I小型心血管超声仪问世。这款超声仪小巧轻便，图像质量清晰，可随身携带，帮助世界各地的更多病患
2004
GEnx飞机发动机问世。该飞机发动机为波音787梦想型飞机以及波音747飞机提供动力，具有燃油消耗效率高、噪音轻、排放低的特点。
2004
GE 全球研发中心的科学家们向世人展示了有机发光二级管(OLED)。这种光源可以被裁成24平方英尺的正方形，利用当今白炽灯泡技术更加高效地利用能量，产生高达1200流明的亮度。
2005-2010
近期发展
GE秉承持续创新的理念，不断在更广泛的范围内探索物体和物质。GE科学家们用光和其他资源开发出了诸如全息数据储存技术以及新型有机发光二级管等等的信息工具。在中国，GE荣誉赞助2008年北京奥运会及2010年上海世博会美国馆。2012年，GE中国创新中心相继在成都及西安落成。
2004
2005
GE在磁共振成像领域再获突破，成功研发第一台高精磁共振成像仪，为医生提供前所未有的清晰图像。
2006
GE The Discovery CT问世，该CT是世界第一台64排CT。
2007
GE成功研发VIO LED白光灯，为LED灯的大规模使用打下基础。
2007
GE在发电技术领域取得突破性成果，世界第一台24缸燃气轮机——4兆瓦 J624 GS 颜巴赫燃气轮机问世。
2008
GE荣誉赞助2008北京奥运会。
2009
推出平板电脑大小的Venue 40及手机大小的Vscan超声仪。令超声仪比以往更先进、轻便，可帮助更多患者。
2010
GE推出energy smart LED灯泡，是全球首只全向LED灯泡。
2010
新推出的WattStation,是一个全新的2级快速充电桩，专为电动车在路上或在家充电而设。备有升级功能的模块化设计，让客户能够轻易地掌握未来通信和技术上的发展。此外，WattStation还可帮助商业地产业主获取LEED(即绿色建筑认证)评分和资格。
6、群策群力 | 快速解决问题与提升执行力的流程
群策群力——快速解决问题与提升执行力的流程
群策群力（Work Out）源于世界最成功的企业之一通用电气公司（GE）。20世纪80年代末，通用电气公司提出：业务部门必须在行业竞争中达到行业数一数二的标准，凡是不符合此标准的部门将面临“整顿、关闭或出售”的结局。在如此重大的战略转变和机构改革之时，CEO杰克·韦尔奇采用了一种叫作“群策群力”的深入人心的内在流程。这套流程可以简单迅速地提出与解决问题，并决定最后谁来执行决策。从短期来看，“群策群力”可以帮助人们快速解决问题；从长期来讲，“群策群力”培养了组织的一种高效执行的文化，使GE公司成为当时盈利能力全球第一的世界级大公司。
“群策群力”会议程序
单纯从操作形式上来看，“群策群力”可以说是跨部门会议沟通与会议成果的执行。几个跨部门或跨级别的经理和员工组成小组，一起讨论他们发现的问题，或者是高管关注的问题，通过对过去惯常的做法进行反思、讨论，再逐步提出建议，并在最后的决策会议上把这些建议提交给高管。高管召集整组人对这些建议展开讨论，并当场决定是否通过。然后，将那些能对组织产生影响的建议或新措施交给自愿负责执行并将其完成的“认领者”（owner），由他们一直做到有结果为止。“群策群力”程序如图2-13所示：
图2-13 “群策群力”的程序
“群策群力”会议流程
杰克·韦尔奇发现，当时GE公司的管理层只重分析，单纯依赖命令与控制来管理，而不是让员工参与，也不会对员工充分授权。为此，他邀请了30多位管理专家进行讨论。于是，“群策群力”促动会的轮廓诞生了：大批分属不同阶层与职位的员工共同参与讨论组织中存在的各种问题，形成小组来研究简化工作的方法，高管必须在最后的“决策会议”上接受或者拒绝这些建议。这是为了强迫当时那些喜欢命令与控制员工的管理者参与到讨论中，听取员工的建议跟想法并与员工对话。
实行“群策群力”的好处多多：首先，可以快速找到组织存在的棘手问题，研究出解决方案，并有效执行落实；其次，可以在组织内部营造出一个全员平等、坦诚交流的环境，汲取组织的智慧；再次，可以快速解决企业中跨部门的扯皮推诿问题；最后，可以使问题的解决不再单纯依赖领导者，而是依靠各个部门与该问题直接相关人员的参与和贡献。一次“群策群力”会议的流程一般如图2-14所示：
图2-14 “群策群力”会议的流程
“群策群力”的过程能让参与者发出自己的声音，这让每个人的想法都能被倾听和关注，并且能被记录下来。这样的过程唤起了人们的参与感，过去被动接受任务的局面完全被颠覆，取而代之的是人们的积极参与，并对自己贡献了想法的措施给予足够的关注，接着自动自发地将责任承担起来。这也无疑是当今企业最想达到的成效。群策群力解决问题的特点主要如图2-15所示：
图2-15 “群策群力”解决问题的主要特点
杰克·韦尔奇曾经风趣地说道：“有一种办法可以证明‘群策群力’已经成功了，那就是在公司里再也不用容忍我的领导风格了。”就本质来说，“群策群力”的观念其实非常简单：最接近工作的人必然最了解工作，不管这些人在工作中担任什么样的职务，处在什么样的岗位，当他们的想法能够当场激发出来并转化为具体的行动时，整个组织将充满活力、创造力与执行力。GE公司举办过几十万场群策群力会议，现场激发出来的点子不计其数，这使GE公司得以取用地球上不会枯竭的资源——人们的想象力与活力。这也是GE公司效益一路攀升的秘诀所在。
“群策群力”的步骤
“群策群力”的步骤也并不复杂，主要包括以下几个方面（如表2-4所示）。
1．聚焦问题
其中，在聚焦问题的过程中，要注意：
找出目前存在的问题，进行关键词提炼，明确群策群力的主题。
找出业绩与业务计划、预算或主要的业绩评估手段之间的差距。
明确客户对服务的预期及找到提高服务质量的方法。
同其他领域的经理会面，以检查那些跨部门工作的进展情况。
同竞争对手相比较的基准业绩水平。
召集全体人员，问他们是什么限制了业绩水平。基于这些问题，明确群策群力的主题。
在明确参与者的过程中，需要注意：
谁是此问题的重要利益相关者？
是否需要特别的信息和专家知识？
是否应该考虑用户、股东和客户的观点？
谁将是潜在的建议实施者？
谁有可能参加了这个过程后从反对者变为支持者？
2．障碍分析
在障碍分析过程，可以通过以下方式来描述典型问题，如：
项目开发周期低于要求的50%。
废品率大于要求的1%。
客户满意度低于要求的2%。
可以用以下方式描述问题现象，如：
项目开发周期低于要求的50%。
设计周期比同行慢3个月。
手续报批比同行慢5个月。
确定产品标准比同行慢1个月。
变更相关事宜比同行慢6个月。
销售比同行慢2个月。
施工图慢1.5个月。
当需要确定目标时，可参考SMART原则（如图2-16所示）：
图2-16 SMART原则
3．厘清目标
在启动“群策群力”会议前，促动师可以参考表2-5来清晰表述团队主题、目标、参与者和启动问题：
表2-5 “群策群力”会议前的准备
4．城镇会议
“城镇会议”是“群策群力”最关键的部分，也是特征最鲜明的部分之一。其目的是，让每个组都能把它的建议和行动计划提交给发起人，而且要让发起人在现场作出决策。
“城镇会议”发生在“群策群力”会议快结束的时候。在“城镇会议”期间，每个小组首先介绍在接下来的几周中可能要实施的行动。介绍的内容包括要解决的问题、具体的建议、追踪和衡量结果的方法及实施建议的行动计划——包括小组中自愿负责该工作的成员姓名。在提问和回答的环节完成之后，发起人需要现场拍板“行或不行”，并给予相关支持、协助。
在“城镇会议”之前的准备时间里，参与者在小组当中的工作是仔细思考并补充挑选出来想法的细节，以及为“城镇会议”的陈述做准备。将陈述的形式标准化是很有用的（给模板）——但每个小组如何做、谁来做，以及按照什么样的顺序做，则取决于他们自己。促动师在会议开始的时候就应该检查参与者的报告形式，以便每个人都知道他们需要达到的最终目的是什么。
促动师还应该让每个小组了解“城镇会议”上会发生什么事情，包括：谁将出席，分配给每个小组的时间，提问和回答的程序及规则，讨论和制定决策的过程。
在“城镇会议”中注意需要注意“要做”和“不要做”两大类问题：
要做（DO）：
激励小组对所提建议的边界进行思考。比如：“为什么是5000美元的限制，而不是5万美元？为什么要修改报告而不是取消报告？”
接受一定程度的风险。比如：“我们不知道确切的成本是多少，但它的收益明显很大而且很快——我们要实施它，以后再算成本。”
问其他没有真正在小组中提过建议的人对建议有什么想法。比如：“小李——这将影响到你的业务领域，你怎么想？还有人有进一步改进的想法吗？”
对建议表现出热情，并对员工表示认同。比如：“这是个了不起的想法——大家作为一线员工，今天的提议让我意识到，如果更换一部分而不是清洁它们会节约大量时间。”
说“不”时指出明确的原因。比如：“这是一个很棒的点子，但现在的管理环境很难使它得到所有的批准。”
在接受、拒绝或修改建议时要征求其他经理的意见。比如：“老刘，这真的会影响到你的分销成本，你怎么想？我们应该实施吗？”
对于每个有争议的建议，坚决要得到在座的相关经理明确的回应。比如：“这个建议显然有一定的风险，而且激起了强烈的讨论——有赞成的也有反对的。为了作出决策，我希望对与此事有关的经理进行一下调查。如果是你，你会说行还是不行？”
当在座的其他经理对建议提出异议时，向他们发起挑战。比如：“我明白取消这道检查会增加信贷风险，但是这个风险真的存在吗？我知道放弃头等舱旅行对某些人来说是困难了点，但我们需要大幅度减少一半管理费用的开支，而且我们的管理团队应该在这方面起一些带头作用。”
确保在需要批准建议时有一名管理层的发起人。比如：“老王，你愿意帮助小崔的小组前进吗？”
不要做（DON'T）：
半途离开去参加其他会议，或者打电话。
诋毁员工所做的介绍。比如“这价值不高”“我们几年前就这样考虑过了，但是没有做的原因是……”“这不是一个新的想法”。
锻炼个人的决断能力，而不是接受其他经理的观点。比如：“我同意这样做”隐含的意思是“我不关心其他任何人说什么”。
过分延缓，进一步的研究。比如：“这个建议看上去很好，但是我们还需要些数字来测试它，我会再通知你的。”
过分防御的行动，特别是当涉及个人的批评时。比如：“好，我知道你想我在决策上多听一下意见，但是我没有太多的时间做这个事情，而且无论如何，你也说我们现在已经开了太多的会了不是吗？”
接受建议时很冷淡，没什么反应。比如：说“我同意”，而不是“哇！太棒了！我们就这么干吧！”
在“群策群力”进行过程中，参与者容易出现自信和情绪的低点。在这个过程中，需要促动师通过有效的促动技术，使学员心智与行为模式发生改变，自动自发地完成目标（如图2-17所示）。
图2-17 通过促动技术改变学员的心智与行为模式
7、高效的秘密：掌控自己，才能从容应对随时变化的未来
毫无疑问，这是一个需要高效率的时代。
有研究数据表明：我们每天会接收到12万g的信息，相当于240台硬盘容量为500g的电脑所能存储的信息量，而这还只是我们一天内接触到的信息。面对如此海量的信息，大多数人的注意力都被严重分散，甚至疲于应对，被折磨得精疲力尽、无精打采。
但面对同样的情况，高效率人士却能掌控好自己的注意力，专注于真正重要的事情，更高效轻松地完成工作和任务。
我们都想要变得高效起来，不过大多数人的高效都只是把自己的时间安排得满满当当的，以为投入更多的时间就等于高效，但最后却发现自己其实只是在假忙，好像什么都没干好。
由此可见， 时间多并不等于高效，花更多的时间，也难以带来高效。 那么，什么才是真正的高效？如何才能变得高效？
效率研究专家查尔斯·都希格在《高效的秘密》中告诉我们： 高效并不是超额或拼命工作，更不是牺牲生活，而是少做无用功，最大限度地利用自己的时间和精力，取得事半功倍的效果。
本书作者查尔斯·都希格是耶鲁大学历史系学士、哈佛商学院的企业管理硕士、《纽约时报》商业调查记者，曾获得被称为“新闻界诺贝尔奖”的美国新闻界最高荣誉奖——普利策奖，以及美国国家科学院新闻报告奖、国家记者奖、乔治·伯克奖、杰拉尔德·勒伯奖等诸多重量级奖项。
《高效的秘密》是查尔斯·都希格潜心研究神经科学、心理学、行为经济学的最新成果，为我们提供了一个更全面、更人性化的思考方式。向我们阐述了如何 激发动力、设定目标、保持专注，从而更高效、更从容、更出色地完成需要做到的一切。
01 主动选择，才能拥有掌控力，激发自己前进的动力。
无论汽车、飞机，还是火车、轮船，要想达到目的地，都得保证动力充足。人也是一样，无论要做什么事，都要拥有动力才行，如果老是熄火的话，能不能完成都是个问题，更别说高效完成了。
可以说， 动力是高效率的源头 。虽然说不是有了动力就一定能高效，但没有动力是肯定高效不了的。那么，如何激发自己的动力呢？
作者经过研究后发现，动力是一种可以学习和锻炼的技能，激发动力最重要的是拥有掌控力。所谓 掌控力，指的是我们相信自己能够掌控局面、可以控制自己的行为和外界环境。
有研究发现，我们的大脑对掌控力的需求其实是我们人类与生俱来的一种心理需求，比如小孩子学会走路和吃饭之后，大都更倾向于自己做这些事，哪怕自己走路可能会摔倒、父母喂养会更省力，孩子也更喜欢自己完成，因为这会让他们的大脑感觉自己能掌控局面。
拥有掌控力的人，往往会更努力、更自信、更坚韧、而且寿命也更长。想要拥有掌控力，我们就必须得独立做决定和选择，因为拥有 选择权会让我们的大脑觉得自己能掌控局面，由此产生动力，推动我们前进。
所以，我们在生活和工作中，即使会面临很多被动、复杂、繁琐的局面，但却可以通过主动做选择，来提升我们的掌控力。
比如，当你要回复一堆杂乱枯燥的邮件或者消息时，你可以选择其中一小部分先回复；当你要处理很多项任务时，你可以先从感兴趣的或者简单的任务开始做；当你要做很多家务时，你可以选择先做简单轻松的。
总之，尝试 主动做选择，这是对自己的价值和目标的肯定，能帮助我们拥有掌控力，从而激发动力。
激发自己的动力除了要主动选择外，我们还要给自己的选择赋予意义，因为人生中的很多事情，即使是我们主动选择的，也仍会感到难以完成和坚持，甚至想放弃，而 给自己的选择和行动赋予了意义，就更容易激发动力，更好的坚持下去。
美国海军陆战队的新兵都要经过很痛苦的高强度训练，而当他们快要坚持不下去的时候，教官就会让他们互相问对方为什么要来参军，是为了家人还是为了理想之类的问题，通过彼此提问，新兵把艰苦的训练转化成了有意义的决定，动力也就随之产生了。
所以，如果在生活中或工作中，遇到了自己不喜欢或者很艰巨的任务，我们就应该给它们赋予意义，把它们和自己的人生目标、价值观联系起来，把它们看成人生路上的一个脚印，告诉自己，完成它们会让自己离目标更近。
把它们变成有意义的选择后，我们能够感受到它们带来的巨大情感回报，这可以激发我们的掌控力，给我们前进的动力。
万事开头难，而激发动力可以让事情的开头变得相对简单一些。 激发动力的核心是自己做选择，证明自己拥有掌控力，给自己的选择赋予意义，证明自己正在靠近有意义的目标，这会推动我们前进。
02 延展目标与smart原则相结合，才能有效制定出可实现的目标和计划。
动力就像汽车的油，有了油，汽车才有前进的动力。但汽车光有油肯定不行，还应该有目的地和路线，汽车才能发挥作用。
人也是同样的道理，光有动力显然是不够的，我们也要知道该往哪走，该怎么走，换句话说，我们必须要设定自己的目标，这样动力才能发挥作用，推动我们朝着目标前进。那么，应该如何制定目标呢？
在上世纪80年代的时候，通用电气就已经是全球最大的公司之一了。通用电气为何能如此成功？该公司高层曾自豪的表示，其中一个重要原因乃是他们公司经过几十年的摸索，建立了一套能够帮助员工准确设定目标的系统，这套系统就是smart原则系统：
Specific（具体的）
Measurable（可衡量的）
Achievable（可达成的）
Realistic（现实的）
Timeline（有完成期限的）
说的简单点，就是smart原则要求 制定的计划必须切实可行，目标必须能够实现。
通用电气公司要求各个部门和员工每个季度都要按照smart原则制定目标和计划，而按照smart原则制定目标，就促使员工在制定目标的时候，就不仅仅是希望完成某个目标，停留在喊口号的层面，而是去研究如何实现这个目标，如此就把笼统的愿望变成了具体可行的计划，这使得通用电气的业绩得到了迅速增长。
但仅仅遵循smart原则就够了吗？在通用公司实行smart原则的过程中，公司高层发现，并不是所有部门都取得了效果，有的部门甚至濒临崩溃。
出现这种情况，公司高层的第一想法是认为这些亏损的部门制定的目标不符合smart原则，但很快这种想法就被推翻了，因为即使亏损的部门制定出了完全符合smart原则的目标和计划，但亏损仍在继续。于是公司高层派了顾问团到亏损的部门做调查研究，这一研究就发现了smart原则的漏洞。
原来，这些亏损的部门为了符合smart原则，在制定目标的时候喜欢着眼于容易完成的短期目标，甚至是没有意义的目标，而忽视了长远目标。
符合smart原则的短期目标都是具体可实现的，经常能有立竿见影的效果，这就使得很多员工，甚至管理层都沉溺于这种完成简单任务带来的满足感里，从而导致眼光受限，不去思考制定的目标是否有意义。
为了解决这个漏洞，通用电气在90年代又提出了 延展目标，也就是长远的、短期内难以实现的目标。 经过大量研究表明，延展目标能够实现提高期望值，促使跳脱现状，从而激发潜能，实现创新和效率上的跳跃。
不过，延展目标虽然能激发潜能，但却往往遥不可及，很容易让人感到沮丧，所以 延展目标应该与smart原则配合使用，才能发挥最大的效果 。
延展目标的存在，可以让我们在按照smart原则制定目标的时候，不会因为追求一时的满足感而沉浸于容易完成的小目标中；而面对短期内难以实现的延展目标，就能够通过smart原则将这个遥不可及的目标分解成具体可执行的计划，将不可能变为可能。可以说通用电气的成功，离不开将延展目标和SMART原则的巧妙结合。
而对于我们个人来说，也是一样的。我们有了动力，还要有方向，有目标，而在 设定目标的时候，就既要设定包含你远大志向的延展目标，也要结合smart原则制定具体可完成的目标。 这样一来，我们就能既知道自己当下应该做什么，也知道自己还有个长远目标，而避免沉溺于完成短期目标的满足感里。
03 构建心智模型，才能掌控自己的注意力，帮助我们从容应对充满变化的未来。
有了动力，也有了目标和计划，我们就会朝着高效前进。但要想成为真正高效的人，这还不够，因为生活和工作中，会有很多东西分散我们的注意力，所以我们还必须能掌控自己的注意力，让自己保持专注。
不过专注力似乎已经成为我们当下最稀缺的一种能力了，我们的注意力被各种各样的信息分散，大脑被干扰得时常精疲力尽，往往在需要集中注意力的时候集中不起来。那么，如何掌控注意力，保持专注力呢？
作者在书中提出了很好的解决方法：构建心智模型。 心智模型指的是我们的大脑会对即将发生的事进行预测和想象。 善于构建心智模型的人，会设想即将要做的事情，他们能够想象出很多细节，所以当事情发生的时候，他们能更好的决定应该关注和忽略什么。
麻省理工学院的两位经济学家和一位社会学家通过对职场上的高效人士研究后发现， 善于构建心智模型的人，确实更懂得如何分配自己的注意力 ，而且构建心智模型的方法，是任何人都能够学会的，这个方法就是培养讲故事的习惯。这里说的讲故事指的是讲述即将要发生的故事，也就是 对将要发生的事进行预测和想象，想象的细节越多越好。
比如，上班路上你可以想象一下今天公司会发生什么，想象你到办公室后会看到什么、应该做什么，如果开会的时候领导让你发言，你又应该说什么；如果你是一名领导，你可以在开会之前想象一下会议要怎么进行，你会听到员工说什么话，如果员工们都不开口，你又应该怎么做。
当我们在脑海中已经对接下来要发生的事有了预测和想象，构建了心智模型后，就更容易知道将会发生什么，而等到真正发生的时候也就不会难以抓住重点，无法集中注意力了。遇到突发事件，我们也能够更好的判断应该忽略和重视的信息，而不至于手足无措了。
所以，如果我们想要掌控自己的注意力，让自己专注于真正重要的事情，那就应该养成讲故事的习惯，描述已经发生的事情，预测将要发生的事情，经常想象接下来将会发生什么，你要做什么，如果遇到了障碍或者容易分心的事情，又应该如何解决之类的问题。 总之，坚持思考，才能构建心智模型，获得主动权。
萧伯纳曾说：世界上只有两种物质，高效率和低效率；世界上只有两种人，高效率的人和低效率的人。
这是一个需要高效的时代，我们也都在追求高效，但投入大量的时间和精力后，我们却常常觉得收获甚微；我们想充分利用时间，但却经常发现自己陷入了假忙怪圈；我们学了很多关于高效的技巧，却仍然感觉无济于事。
因为技巧是有限的， 高效是一种科学，是一种思维模式。 唯有构建高效的思维模式，我们才能更高效、更从容地完成需要做到的一切，才能更出色、更具智慧地应对随时变化的未来。
8、管理思想的现代管理思想
在19世纪和20世纪之交，企业管理首次成为一门正式的学科。管理专业化从此掀开了一个新的篇章，随之而来涌现出了一批又一批的管理思想家和管理理论学说。有些管理思想是对前期管理思想缺陷的直接改进和提高。不过，所有管理思想都试图解释当时所面临的具体管理问题，并为将来解决这些问题提供方法。表1归纳了过去一百年不同时期企业管理思想的主要内容和系统思考。
新型管理思想 为木门企业发展铺平道路 科学管理(scientific management)理论是1912年由被称为现代科学管理之父的弗雷德里克·温斯洛·泰勒在《科学管理原则》一书中提出来的。泰勒的贡献在于将企业经营带入了管理世界。没有他，就不会有现代管理(迈克尔·D·波顿，2003)。泰勒基于试验和调查结果发现，在传统的经验管理方式下，企业存在“摩洋工” 的现象，而且管理者和员工之间经常发生冲突，生产效率低下。泰勒得出结论认为，当时的企业管理决策不够系统化，缺乏必要的调查研究来确定一种“最佳方法 ”。他于是提出了四条管理原则：即管理者一是应对工人工作的每一要素开发出一个科学方法，用以替代老的经验方法；二是应该科学地挑选工人，并对其进行培训、教育和使之成长；三是应该与工人们密切合作，以保证一切工作符合计划和原则；四是应该确保管理层和工人在工作与职责划分上实现均等。为了对付“摩洋工 ”的问题，泰勒还提出了行之有效的具体管理措施，如普遍实行定额管理，实行差别记件工资制，实现工具标准化和操作标准化等。这些管理措施蕴涵着深刻的管理思想和理念，近100年来，一直被企业广泛应用，而且卓有成效。其中，福特汽车公司于1913年引入科学管理思想与模式，推出了“5美元工作日”的当时的高工资制度，吸引了大量优秀的合格工人，并规定凡是不适合这一标准工资要求的工人将予以解雇。由此，工人的潜能被最大限度地挖掘出来，劳动生产率迅速提高，也因而造就了“福特王国”的传奇。
另外，在同一时代，法国采矿工程师亨利·法约尔(Henri Fayol)于1916年提出了一般行政管理思想。这一管理理论和模式提出了管理者的五大职能，即计划、组织、指挥、协调和控制，以及14条管理原则，即工作分工、职权、纪律、统一指挥、个人利益服从整体利益、报酬、权力集中、等级链、秩序、公平、人员稳定、首创精神和团结精神。与这一管理思想相似的还有德国的马克斯·韦伯提出的官僚行政组织(bureaucracy)等。这些管理思想与泰勒所关注的组织最低层次员工的科学管理方法不同，它们关注的重点直接指向全体管理者的活动，强调一种理想组织设计的公式化与管理者的权威性和技术能力，但忽视了员工个人的主动性原则，剥夺了员工个人的创造性和组织快速应对环境变化的能力。 目标管理(MBO)的概念最早是在上个世纪40年代由彼德·杜拉克在其名著《管理实践》中提出来的。这一管理思想认为，管理者应该通过目标对下级进行管理。因此，企业的使命和任务必须转化为具体的目标。有了明确的目标，每一个部门和个人的工作才能有努力的方向和动力，员工的积极性也才能被调动起来，即所谓的“灯塔”效应。
到了上个世纪60年代，麦格雷哥(McGregor)提出的x和Y理论学说进一步丰富了目标管理的理论基础。根据x和Y理论，x假设强调人是没有责任心的，是懒惰的，因此，要调动其积极性需要利用金钱诱惑和惩罚方式来实现；Y假设则强调人是具有工作责任心的，也是有能力的，要调动其积极性，关键是要为其提供一种可以充分发挥潜力和作用的环境。只要能为员工设定明确、合理的责任目标和评估机制，并赋予其必要的决策权力，他们就一定会发挥主观能动性，不懈努力地工作，并出色地完成任务。
目标管理思想与模式在第二次世界大战以后的西方经济复苏阶段迅速流行开来，被美国、日本、西欧等国家广泛采用至今。美国通用电器公司CEO 韦尔奇在上个世纪80年以来所倡导的“数一数二”目标责任制，即将公司的战略目标定位为竞争舞台上“数一数二”的公司，并对不是“数一数二”的业务部门坚决整顿、关闭或出售。明确的发展目标成就了其一番伟业，也使该公司在全球500强排名中一直名列前茅。这是目标管理思想的成功应用。 人本管理(Human Capital)和人际关系管理(human relations)是由美国管理学家乔治·埃尔顿·梅奥于上个世纪30年代根据霍桑实验的结论提出来的。霍桑实验揭示了工人的工作积极性不仅仅由金钱驱动，个人的态度、心理满足、社会因素等也同样发挥决定性作用。在此基础上，他提出了人际关系学说和人本管理思想。这一管理思想迄今也一直被企业广泛采用。
另一位同时代推动人本管理思想发展的著名心理学家马斯洛(Maslow)在1943年提出了五个层次需求等级理论。根据他的观点，从激励的角度看，企业管理者必须了解人们需求的不同层次，然后采取相应措施来满足员工的不同需求，从而最大限度地调动员工工作的积极性。
人本管理的精髓是，企业组织首要的管理是对人的管理，而人是平等的，并非金钱诱惑和老板支配的“奴隶”或“机器”，但存在能级和需求差异，因此，企业组织需要重视人的不同能力和需求，通过利润分享、培训、沟通、信赖和尊重等，来调动员工的积极性，从而实现组织的经营目标。实践也证明人本管理思想具有强大的生命力。例如，美国惠普公司(HP)1939年成立以来，积极实践了这一管理模式，如通过“让员工分享利润”，增强员工的归属感和主人翁精神；通过“没有门扉的办公室”，建立信任和尊重；通过弹性用工制度，改善员工生活水平；通过重视教育，提升员工技能等。这一系列人性化的管理实践成就了惠普公司作为电子行业代言人身份的昌盛不衰，使之一直在《财富》排行榜中名列前茅。 在上个世纪50年代，即二战以后，质量管理学家爱德华·戴明提出了PDCA循环质量管理理论，即通过计划(plan)、行动 (do)、检查(check)和行动(action)一系列工作程序来解决质量问题。作为质量管理的先驱，戴明的理论奠定了全面质量管理(TQM)的基础，即认为，质量管理必须是全面性的，质量管理不是个别部门的事情，必须由最高层的管理者推动，发挥团队精神，让每一个部门和员工参与其中，才可能产生效果。
美国通用电气公司的总裁杰克·韦尔奇认为质量是公司的全部，质量是企业的生命，质量是每一个员工的中心活动。他一直要求员工要有高标准的生产力，追求“零缺陷”和“六个标准差计划”。该计划的实施给通用电气公司带来了巨大的成本节约和丰厚的利润，从而成就了通用电气的全球伟业。
另外，这一时期也兴起了数量管理(quantitative manage-ment)的热潮，即私有企业开始使用数量分析的方法来进行管理决策并解决企业扩大规模后面临的复杂问题。 授权管理指下放管理权力给下级，减少管理当局的不必要干预，以便达到“无为而治”，提高员工工作积极性和企业经营效益。在上个世纪50～60年代，伊恩·戈登基于大公司面临的等级制度弊端和管理效率低下问题，提出了这一管理思想。面对以客户为中心和全球市场力量的威胁，许多企业，特别是大公司，需要减少中间管理层次，简化办事程序，提高办事效率，以便满足客户的需要。
成立于1980年的美国传媒公司CNN，就是实施这_管理模式的成功范例。该公司自成立以来，奉行一种放权的企业文化。为满足观众对实况新闻快速报道的需要，该公司打破传统集权管理模式，摈弃官僚主义作风，授权下级管理者在一定范围内自行决策，推行“灵活、快速决策方式”，从而实现了经营管理的“自动化”，极大地提高了观众满意度和企业经营效益。 在上个世纪60年代，S&S公关公司总裁乔·马克尼提出了“品牌资本”管理理念，从此品牌管理变得越来越重要。品牌管理的思想与模式克服了传统管理模式中“只关注单一产品和市场”的弊端，实现了从战术管理到战略管理的根本转变。在品牌战略管理模式中，品牌的作用不仅仅是增加销售和利润的短期效益，更重要的是在客户心目中建立企业的品牌识别，以为企业带来长期效益。
品牌的背后是忠诚的客户资源。许多国际知名企业的成功之路都是依靠强大的品牌效应铺垫起来的，如国外的可口可乐、奔驰、迪斯尼、宝马以及中国的海尔等等，均是如此。这些企业的品牌价值连城，成为吸引忠诚客户的重要无形资产。 在上个世纪70年代，美国加州大学洛杉矶分校管理学教授厄威克·弗莱姆兹提出了规范管理的思想，即认为通过规范管理战胜企业增长过程中的危机(如规模不经济)，使企业从企业家精神为主转向专业化管理。他认为，小型企业在成长过程中要避免失败的命运，需要顺利完成组织发展的六个任务，即确定有利的市场定位、开发产品和服务、获得资源、建立经营体系、建立管理体系和构建企业文化，并成功经历生命周期中组织增长的七个阶段，即新建、扩展、专业化、巩固、多元化、一体化、衰退与复苏。这一规范管理思想为“家族式”企业成功转变管理方式提供了专业化的解决思路，为小型企业在增长过程中避免规模不经济或范围不经济等问题提供了重要参考。
值得一提的是，规范管理思想中的管理专业化与企业家精神下的官僚统治并非同义词。随着企业的发展，企业家精神不再可能成为推动企业进一步发展的唯一力量，吸取二者之长，走专业化和规范化管理的发展道路，成为企业的必要选择。可以说，规范管理是企业不断发展和走向长期成功的源泉。
与此同时，管理学界也出现了系统管理理论(systemstheory)，即认为一个组织是由各个独立单位组成的统一整体，管理者需要处理好各个部分的关系，发挥整体功能优势，才能实现组织的发展目标。 到了上个世纪70～80年代，随着知识经济的到来，美国经济学家熊彼特在其《经济发展理论》中最早提出了创新的概念。他认为创新是企业家主体实现利润的过程。创新可以分为技术推动型和需求拉动型。创新不仅仅指技术革新或单纯的生产方式革命，同时更具有体制变革的含义。熊彼特总结出了两个创新模型。模型I是指将外生的科学发明转化成生产力，推动利润增长；模型II是指在企业发展壮大到一定程度后自己投人资金进行研发，以使企业在不断创新中不断壮大，不断创造利润。创新是企业发展的保证。如摩托罗拉、西门子、杜邦、中国奇瑞等，均是通过不断自主创新才成为激烈竞争市场中的赢家。
与此同时，应急管理(contingency management)的思想也应运而生。这一管理思想认为外部环境变化莫测，企业须时时调整战略来适应环境突变。这一思想在一定程度上与创新管理相似，均是为适应外部或市场环境变化所选择的新的不同的管理实践。 企业管理不仅仅是一门科学，更是一种文化。1981年，美国加州大学管理学教授威廉·大内在其著作《z理论——美国企业如何迎接日本挑战》中提出了z理论。这一理论融合了东西方的文化因素，对美国和日本的管理思想取长补短，汲取传统规则的精华，结合现代管理思想，提出了一套系统、明确的价值体系。
上表所阐述的企业文化基本框架体现了符合时代发展需要的文化价值观，旨在通过为企业和员工创造一种进发创造力和凝聚力的环境来推动企业更快地向前发展，长期保持竞争优势。企业文化，作为一种企业精神符号或经营理念识别(Mind Identity)，便于塑造企业良好的形象，对内形成对员工的向心力，对外形成对客户的吸引力。
另外，这个时代还出现了应急管理的思想，即强调面对市场环境的瞬息万变，企业管理者应打破常规，树立新的企业文化，不能保守陈旧观念，应采取创造性的思维灵活应变，努力在变革中求生存、谋发展。 1992年美国管理大师之一彼得·圣吉因其“学习型组织”的管理新观念获得了世界企业学会最高荣誉的开拓者奖 (Pathfinder Reward)。这一思想通过“五种修炼技术”体现出来，即所谓的自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。他认为，通过不断学习，我们可以重新认识自我，重新认知这个世界，系统认识各种相互关系，看清事物全新的全景，从而为未来发展不断创造机遇，并采取具有前瞻性的行动。
这一理论着重强调了管理活动中的系统思考或系统管理思想。人类系统中的结构是微妙且错综复杂的，人们需要不断学习和了解系统结构中的各种变数和相互关系，即需要不断反思自己，扩大思考范围，洞察层次结构，建立共有愿景，才能找出一条解决问题的新路径。学习型组织的管理思想已经被许多国家所广泛应用。 面对上个世纪80年代末席卷美国企业的倒闭浪潮和丧失世界领先地位的危险，1993年美国管理学家克尔·哈默和詹姆斯·钱皮克出版了《再造企业——工商业革命宣言》一书，提出了“流程再造”这一全新的管理思想。他们认为美国企业需要做一个伤筋动骨的大手术才能迅速获得新生。这一理论马上轰动管理学界，在美国和西方经济中掀起一场工商管理的革命旋风。
流程再造管理思想的核心是，企业为了适应新的竞争环境，需要对其业务流程、经营管理和运作模式进行根本的再思考和重新设计，如通过业务流程再造(BPR)、及时存货体系 (JIT)、扁平化组织(Flatter Organization)、柔性生产系统以及市场价值链等全新设计方案，使企业的生产效率 、产品质量、服务水平和经营效益取得根本性的变化。
在现实社会中，流程再造管理极大地提高了许多知名企业的生产效率和效益。中国的海尔集团通过市场价值链和扁平化组织设计等流程再造管理模式迅速缩小了与世界先进管理水平的差距，使其物流管理水平到达世界一流、国内第一，这正是海尔在国内外市场取得巨大成功的重要原因之一。