1、经济全球化的影响是什么
1、推动了各国经济走向国际化与各国经济的相互依赖
经济全球化就是这一过程的产物。各国经济突破国家界限，相互依存、互相 渗透，在所有经济部门和各个经济环节上紧密联系，实行程度不同的合作与调节，并向着资本国际化、贸易国际化、金融国际化的方向发展。
跨国公司是经济全球化的主要体现，经济全球化促进了各国之间生产要素的合理流动，推动了世界经济的发展。而地区经济集团化则是世界经济全球化的有机组成部分。
2、全球经济的不稳定将成为一种常态
在经济全球化过程中，各国经济的相互依赖性空前加强。不少国家的对外贸易依存度已超过30％，个别国家达到了50－60％。在这种环境下，经济波动和危机的国际传染便成为经常性的而且是不可避免的事情。
任何一个国家的内部失衡都会反映为外部失衡，进而很快影响到与其具有紧密贸易和投资关系的国家，最后极有可能将所有国家都不同程度地引入失衡与危机的境地。
1997年泰国的汇率危机，很快传染到整个东南亚地区以及韩国和日本，从而形成严重的地区性金融危机。随后又波及俄罗斯和拉美地区（一度包括美国），形成了事实上的全球性金融动荡，便是危机传染效应的最新例证。
3、各国经济主权的独立性正面临日益严峻的考验
欧盟经济体发展的历程表明，随着一体化程度的逐步提高，各成员国经济主权独立性则不断下降。从早期的关税同盟、统一农产品价格、汇率联合浮动，到单一货币欧元出现以后的统一金融政策（1999年1月欧元利率区启动）。
无不说明各成员国的财税和货币主权已逐渐让渡给超国界的欧盟协调机制。而这种经济主权的让渡曾经使许多成员国付出不小的代价，甚至多次危及欧盟经济体的存亡。
4、全球范围内的贫富差距进一步扩大
经济全球化，本质上是一个全球范围内的市场化过程。在这个过程中，竞争创造了效率，同时，也使财富越来越向少数国家或少数利益集团集中，导致贫富差距的扩大。
据世界银行统计，1983年，低收入发展中国家，人均国内生产总值为高收入发达国家的2.4％，即后者等于前者的43倍。到了1994年，这一比例降低到1.6％，即后者为前者的62倍。
虽然几乎所有参与全球化过程的国家在不同程度上从中受益，但并不意味着利益均沾。因为事实上，作为资本和先进技术的主要拥有者，发达国家总是处于全球化的中心地位。这种相对优势，使它们在价格制定方面具有主动权，在与发展中国家进行交换时获得更多的利益。
5、对发展中国家来说发展与机遇并存
在经济全球化的进程中，发达国家占据主导地位，发展中国家则面临机遇与挑战并存的局面。对于发达国家而言，经济全球化给它们带来的利益远多于发展中国家。首先国际通行的制度是由发达国家主导的，国际规则在很大程度上体现了其国内规则的特点，不存在与国外规则的严重冲突。
其次因为主导着国际制度，发达国家可以使其他国家承担更多的来自内外制度冲突的不确定性和成本，从而转嫁成本，规避风险。再者发达国家通过国际制度、规则极大地发挥了其优势和保护其劣势。
2、九号公司的全球化做得怎么样，在行业中的地位如何？
九号公司在创新短交通领域处于领先地位，世界范围内的。 在全球拥有亚太、欧洲、美洲三大业务区域，在北京、西雅图、阿姆斯特丹、达拉斯、首尔、慕尼黑、常州、深圳、杭州 设有子公司，年产能超过 1,000 万台，产品遍布全球 225 个国家和地区，在全球市场享有较高声誉▪⋅
3、跨国公司在经济全球化进程中的重大作用？
经济全球化就是扩大资本在全球范围内流通，跨国公司的建立，既能增长所在国家的实际GDP，又可以增长原国家的GNP。跨国公司为资本在全球范围内流动提供了一种途径，本国可通过对跨国公司投资提高资本流出，也可以回收跨国公司的利润来实现资本流入，从而增加了资本在全球范围内的流动性。跨国公司也为所在国家增加了工作岗位，有利于降低失业率，所以政府也会鼓励跨国公司。另外，在经济全球化的大背景下，在国外投资有利于分散风险。
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4、在推动中国企业国际化竞争时代企业家如何成功赢得竞争地位
不管我们如何评判全球化，也不管我们对全球化持欢迎还是拒绝的态度，全球化力量已经渗透到我们所处环境的每一个角落。在过去，对于跨国企业而言，比较适合执行“全球化运作，本土化思考”的策略，而对于本土企业而言，比较适合“全球化思考，本土化运作”的策略。时至今日，跨国企业与本土企业在运营实践上的策略方针越来越接近，更加贴合中国国情。但是，对于中国本土企业而言，进军海外市场未能立稳足，一直只能赚取价值低端的利润，而国内市场的绝对领导地位已经明显松动，像家电业、汽车制造业、建筑重工制造业、日化制造业等诸多行业的国内市场领军企业相继沦陷，或者被收购，或者被控股，或者被逼引入外部资本，或者被逼入破产边缘，或者被清洗出局。
由此可见，中国企业在全球化的浪潮中，在获得了很多机会的同时，也失去了许多。正是在这样一种日益残酷的市场环境之下，一批未来的卓越中国企业才可能真正在烈火中实现凤凰涅磐。如果没有这样一种逆境，中国本土企业的内动能未必能发挥到极致，甚至是国有企业更加依赖政府垄断资源生存、而大型民营企业的运作更加老式国有化，企业运营日益没有作为的动能。如果我们的企业和企业家，没有了这样的动能，一直处于顺风顺水的环境，将会导致它们竞争力更加脆弱，更加依赖政府的力量，才能获得生存，小富即安和求稳平庸的经营思路，如何能够开出灿烂的娇艳鲜花？所以，我比任何人更加欢迎冬天的到来，以激发更多有自我反思意识的中国企业家励精图治。
笔者认为，如何融入全球化竞争时代，已经是中国企业和中国企业家必须思考的重大课题。以此为出发点，我们必须认真对待和培养以下几种力量：
一、必须相信和构建战略的力量
在国内企业界，往往流行类似“计划不如变化快，唯一不变的就是变”这样的观点。笔者认为，在卖方时代和机会主义流行的时代，这类观点有极大的存在空间，很多人就是依靠敏捷的商业洞察力捕捉到了机会，并以此为基础建立起了自己的根据地。
但是，花无百日红。卖方时代早已经成为过去，机会主义的成功机率又是那么微渺，以经营为导向的企业和企业家，必然要与这种思路保持足够的距离。通常情况来讲，我们在某个行业，或者是某行业的某品类里经营多年，必然积累了相当的经验和能力，机器、设备、人才、客户等资源都是围绕它而形成，这也是企业逐步形成的核心竞争能力。相当一部分企业和企业家，却往往对眼前的微利保持无奈，甚至经常是一山还比那山高，总想寻找更好的产业。殊不知，在你不熟悉的领域，有更多的对手在等着你，他们或者拥有独特的技术或网络，或者是完全轻装上阵，你并不比别人更有优势，过去的成功经验，并不代表会适合全新的领域。
可惜，太多的中国企业家，太迷信自己的能力，太迷信过去的经验，甚至太迷信现有团队的力量。改革开放三十年的历史经验来看，盲目多元化的企业，往往都以失败告终。战线拉得太长或战线拉得过宽，都会导致企业资源吃紧。
“不熟不做”仍然是企业经营和战略思考的金科玉律。当然，战略所指，不仅仅指产业选择，而且也指公司运营的大政方针。至今，许多年销售达到几十亿元的企业，甚至没有真正的战略体系，只有战略口号，且没有考核机制来监督战略的实施。
按照上兵伐谋的思路，国际企业很快就可以兵临城下，甚至不战而屈人之兵。因为中国企业虽然大，但大部分是无头的苍蝇，不知道自己未来的机会和增长点在哪里？更不知道谁是自己的竞争对手？以此等水平抗衡，或许可以逞匹夫一时之勇，却终难逃脱失败的命运。
因此，中国企业和中国企业家，都必须把战略摆到案头上，天天去思考一下，与公司的高层管理团队和外部智囊多多探讨什么是战略，企业的战略是什么，企业的未来在哪里？这是决定生死存亡的问题，我们能够不重视吗？
二、必须真正发挥管理的力量
关于管理，很多人都知道是怎么回事。但是，在企业的运营实践中，是否每个人都尊重并服从管理，却完全不是那么回事。
就中国企业家的特性而言，大部分都是率性而为的。他们甚至认为，企业里有这么多框框条条，如何会有效率？如何可以创造利润？譬如，明明已经明文规定并颁布生效了的，却由于个别人的求情或申诉，而且不与有司部门进行沟通讨论，往往让公司规章制度形同虚设。
没有管理的后果是什么？企业的运营是依靠人治的思路，而不是依靠法治的思路。所以，作为企业里的管理者，在工作上，并不一定拥有职位赋予的领导权。尤其是有些资历较长的员工，眼里没有直接上司的概念，只有老板，而老板往往又不通晓实际情况。如此，这些老员工就总是以前怎么操作，现在也必须操作。如果改变了操作思路，马上就进行抵触。很多部门的管理，基本是有业务的时候，就有事；没有业务来的时候，大家就各行其是。没有一点主动的意识，只有被动地完成业务。长此以往，部门绩效如何能够提高？企业整体的绩效又如何提高？
很多企业的内部管理，甚至没有年度计划和月度计划，即使有这些计划，也只是给上级看看的，没有部门来进行审核和考量的。这样，一年到头，哪有什么绩效可以总结？
真正的管理力量，来自于制度、流程、机制、职位、职责、职权，而不是资历和经验。所以，作为企业管理者，我们都应该思考什么是真正的管理？我们的管理是有效的吗？我们的管理者是称职的吗？我们尊重的管理规律吗？
不依赖法治的管理，其内部运营必然会乱成一锅粥。大家好象都做了事，好象又都没做事，谁是谁非说不清，干多干少谁也道不明？真是一本糊涂案，如何能基业长青？放眼历史，哪一个成功的组织，是靠让自己非常而从乱中取胜的？
三、必须坚信核心价值观的力量
决定企业和企业家的存在以及长期的存在，绝对不是商业手腕有多么高明，而是因为核心价值观的力量。放眼国内企业，大部分都在做企业文化，但大部分都是在做一厢情愿的官方文化装饰，都是虚伪的文化。价值观的力量，在于渗透中每一个组织成员中，并且成为他们思考和行动的指南。如果只是把一些有价值的观点贴在墙上，甚至像和尚天天念经一样念，也并不能对运营起什么促进作用。
没有核心价值观的企业是可怕的，有核心价值观却不能坚持的企业是可悲的，一直不相信价值观的企业则会很容易破产的。真正的商业文明，并不是建立在对财富和金钱的崇拜上，而是建立在核心价值观的尊重和遵循上。
大家可以看看不遵守核心价值观的后果什么？某些企业为赚钱常常短斤缺两，某些企业为赚钱以假充好以次充好，某些企业为赚钱甚至不顾客户生命安危，某些企业为赚钱官商勾结，某些企业为赚钱重利不重义，某些企业为赚钱不择手段，某些企业为赚钱一直欺骗公众。谈到这些行为，很多人有很多理由，譬如，如果不这样干，企业就会垮，或者是员工发不了工资，或者是什么什么，等等。为什么跨国企业到国内市场，不适应这环境？就是因为很多企业不遵守市场规则，不懂得敬畏什么？一切以利我为中心，从不考虑公平、公正和道义等问题。
笔者认为，没有坚守社会认可的核心价值观，企业就不可能有良好的品牌声誉；没有坚守社会认可的核心价值观，企业就不可能有真正的顾客服务意识；没有坚守社会认可的核心价值观，企业就不可能长久生存下去。
四、必须时刻做好革新的准备
治企之道，犹如治军治国之道。没有一劳永逸的管理体系，也没有永远不过时的管理观点，更没有永远不过时的管理工具和管理者。所以，我们必须抓住经营企业的核心命脉所在。
作为中国的企业家，应该掌握点现代财务知识。重点是读懂资产负债表、损益表和现金流量表。这三个表反映了企业的真实状态。当然，前提是，必须要用真实的财务报表来分析。如果可能，最好还能出一份有价值的人力资源财务报表。
企业经营的根本，就在于资源的有效运用和价值最大化。以此为前提，时刻审视企业内部资源的变化，并及时根据内外部环境的变化而做出相应的调整。在此，笔者也希望中国企业家们不要满足于日常的那些迎来送往之中，更不要被那些奉承所麻醉，一定要成为企业里最清醒的人，因为企业是你在经营，所有的责任都将由你来承担。如果你经营的企业，不能正当合法地赚取利润，肯定会被所有人抛弃，而你是最大的责任者和受害者！为了保证企业的健康运营，你有必须在遵守规则和核心价值观的前提之下，时刻进行经营革新！
中国企业和中国企业家融入全球化竞争的时代，是一个意义深远的课题，本文结合四个方面来谈了笔者的观点。确实，从近年来所发生的黑煤窑、问题奶粉等诸多典型商业失败案例来看，尤其是诸多由商业丑闻引发巨大社会问题的案例来看，甚至从中国企业举步维艰的事实来看，我们的企业和企业家们是应该深深思考了。
如果我们还认为自己是世界上文明程度最高的民族，还认为自己是最灵活而不需要遵守规则和核心价值观的话，那么，我们的中国企业和中国企业家，在不远的将来，市场还会给我们多少可以生存的席位？
最后，笔者依然相信，企业的失败，不是外因引起的，而是内因引起的。在此，笔者也希望中国企业和中国企业家多思长效治企之策，用心却铸就卓越的中国企业和中国企业家吧！
5、全球化生产对企业的意义都有哪些内容？
全球化生产对于企业有着十分重要的意义，主要表现在：
1、集中优势资源以加强核心竞争力。经济全球化背景下的企业面临相当大的竞争压力，如果同时从事价值链生产的所有环节，那么每个环节都有无数的对手与之竞争，这时该企业要维持全面竞争优势就可能显得力不从心，而且投入成本也十分高，而进行全球化生产则不同。在全球化生产中，企业只是从事价值链的某个或少数环节，走专业化道路，从而可以集中优势资源以加强企业的核心竞争能力。
比如，宜家（IKEA）在家居产品的价值链生产过程中，只负责产品的设计和销售，而生产则在全球范围内进行制造外包（OEM）。通过价值链上的分工，宜家充分发挥了自身研发和营销优势，从而极大的提高了企业的效益和利润，目前宜家已成为全球最大的家居用品零售商。美国戴尔公司的成功也证明了这一点。戴尔公司把自己非常有限的资源集中于一个特定的领域，即按照客户的特定需求，为客户最快地提供定制系统的解决方案，而把生产、运送和售后服务等业务外包给专业公司去完成，并与他们建立起战略联盟关系。这样，戴尔公司就能在短期内，迅速地成长为全球PC市场的最大供应商。
2、提高灵活性和抗风险能力。由于走专业化道路，进行全球化生产的每个企业只经营产品价值链的部分环节，它可以与多个企业进行价值链对接，从而可以在一定程度上避免风险，或者说分散风险。比如从事设计开发的企业A，可以在众多的加工制造企业中选择与之合作的伙伴，于是，它抗风险的能力比自己同时从事加工制造时大为增强。同样，加工制造企业B，也可以在众多从事设计开发的企业中选择与之合作的伙伴。同时，在共同完成一条价值链生产的不同企业之间，往往有着协作伙伴关系，这样企业直接进入市场的机会减少，从而遭受市场风险的可能性也就降低。特别是对于加工制造企业来说，由于是根据需求确定生产，而不是按照企业的主观愿望决定生产，这有利于减少生产过剩。
3、降低市场交易成本。对于共同完成价值链生产的企业来说，他们之间形成设计开发、加工制造、市场销售和经营管理等方面的协作或合作，从而超越了直接的市场交易，于是市场交易的成本就大为减少。同时，全球化生产也促进了产业集群的形成和发展。根据联合国贸易和发展会议的定义，产业集群是指企业集中于一种或数种产业，得益于由竞争者、买方和供方组成的网络协作关系。一些国家在一个地区或全国范围，形成了特殊的产业集群，如芬兰以诺基亚为核心的电讯设备产业集群，美国以英特尔和微软等为核心的电脑产业集群。产业集群也超越了直接市场交易，减少了市场交易的成本。
所谓全球化生产，指的是某一产品价值链由不同国家的不同企业共同生产完成。这时，生产的国家边界被突破，生产的企业边界也被突破，企业内部的生产经营行为延伸到其他企业。在生产经营分工的基础上，企业之间的关系体现在各自从事同一产品价值链不同部分的生产。某一产品的价值链由设计开发、加工制造和营销三个部分组成，其中设计开发由企业A在国家A或跨国家完成，加工制造由企业B在国家B或跨国家完成，营销则由企业C在国家C或跨国家完成，他们共同完成一条完整的价值链。有时候，产品的设计开发与营销均由同一家企业完成，但产品的设计开发、加工制造和营销必定不是由同一家企业完成，否则就不是全球化生产。目前进行全球化生产的跨国公司相当多数是负责产品的设计开发与营销，而不进行加工制造。
6、全球化战略的企业实行全球化战略的必要性
企业要有全球化的思维方式与布局，无论是在创业阶段还是成长阶段，
一，全球经济中心从发达国家向发展中国家迅速转移；互联网的发展，使通讯成本大幅降低，世界变得扁平，成了天涯若比邻的地球村，跨国协作更加通畅，富有效率；跨国贸易、投资及科技转移步伐的加快，使越来越多的本土企业有机会打入国际市场，同时，本土市场也成为全球市场的一个重要组成部分。
二，同质化的生活方式在全球蔓延，麦当劳、肯德基、星巴克的连锁店在世界各地快速拓展；人们对不同文化和价值观从未有过的包容和欣赏，对特定产地产品的忠诚度日益淡薄；企业、产品品牌及知识等智慧资产，成为企业最为宝贵的重要资产，对知识和人本身的尊重，达到了前所未有的高度。
三，网络科技的发展颠覆了许多传统的思维和经营模式，新产品开发的时间和产品的生命周期大大缩短，同时，多姿多彩的虚拟世界也创造了许多新的商业机会。 中国低成本的优势正在失去。全球化，正成为中国企业最重要的发展趋势。一方面，外国企业大举进入中国市场，在中国本土市场与中国公司展开激烈竞争；另一方面，在全球竞争的环境下，中国企业为了在自己的领域里增强竞争力，不得不去海外寻找新的市场与利润来源，那些市场已经开放、竞争加剧的产业尤其如此—这些产业的利润已经非常微薄，继续死守国内市场不可能产生更多价值，只有大力开拓海外市场才有发展余地。或许因为中国人比较讲究地缘性，也或许是完全没有全球化的经营和管理理念，多数企业非但没有迈开全球化的步伐，反而不约而同地打起了价格战，到头来，使生产完全无利可图。
解决方案
1.企业要有全球化的思维方式与布局，即便处在创业阶段也要如此。在制定发展战略时，必须把所在市场和想进入的市场装在心里，将自己定位为以中国为营运总部的全球企业，在生产经营的各个层面，加速全球化的布局。
2.跳出原有的思维框框，突破“圈子文化”，不能画地为牢，限制自己，要打破自己的局限性。
典型案例—中星微电子公司
中星微电子公司是中国企业全球化的典型企业。1999年创立之初，就对全球芯片市场进行了充分研究，立足全球选择目标市场，最终确定了数字多媒体芯片领域作为突破口。公司的运营采用“硅谷模式”，即把硅谷的风险投资模式和股票期权制度引入公司，并把硅谷的经营理念用于公司运营，完全按照全球化公司的标准来要求自己。2005年底，中星微在纳斯达克上市。 TCL宣布收购法国汤姆逊公司彩电业务，拉开了华人企业海外大收购的序幕。
随后，联想、明基、海尔、中海油等一批优秀的华人企业纷纷投身于这一浪潮。但大多数企业的全球化之路并没有预料中那么顺畅，有的甚至付出了昂贵的代价。
成功企业的经验表明：走全球化之路的企业首先要有清晰的战略思考，要结合行业和企业自身的特点选择合适的途径。此外，还要善于运用和调动全球资源，用宽阔的胸怀容纳全球人才。反观中国企业全球化历程中的曲折经历，我们不难发现，绝大多数企业没有对自己在全球化经营环境中的战略重点做出清晰的思考和选择，没有根据战略重点及自身能力选择全球化的最佳路径。另外，企业的全球化运营能力不足，全球化的实施路径与企业的组织能力不相匹配。
解决方案
1.要在全球化过程中少走弯路，企业要搞清楚自己的资源状况如何，核心能力是什么，国际化人才的准备程度如何，目标市场在哪里。之后,再确定战略重点是市场的全球化还是资源的全球化。
2.利用网络科技，提升营运和沟通效率。
3.强化核心竞争力。这种核心能力是基于企业所能主导的领域，所形成的在质量、服务、时间、技术或创新上的独特能力，使企业在生产—分配的价值链中具有独特的竞争优势，而非产品或功能。
典型案例—华为
华为采用的是全球范围内的本地化经营战略。为了更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应，华为在海外设立了20个地区部，100多个分支机构。华为还在美国、印度、瑞典、俄罗斯等地设立了12个研发中心，每个研发中心的研究侧重点及方向不同，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使产品一上市，技术就与全球同步。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。 人才问题成为中国企业在全球化进程中面临的一个主要障碍，在麦肯锡的一项调查中，四分之三的受访企业认为人才短缺是其全球扩张计划的最大障碍。对于依靠并购来推进全球化步伐的企业来说，没有合适的人来推进中外伙伴关系的建立，使企业的并购能力明显不足，并且由于文化冲突导致问题复杂化，并购后的整合亦困难重重。
全球化人才队伍的打造，同样是个大问题。以华为为例，海外员工已超过1万人，而且正处于快速增长中。海尔、联想等走上全球化之路的企业也都急需国际化人才。
解决方案
1.尽量让企业属地化，弱化“中国企业”的概念，制定清晰战略，用各种资源吸引合适的国际人才。
2.提高企业管理水平，增强与国际化人才的沟通和对接能力。
3.提高知识管理能力，把在跨文化管理中出现的问题的解决方案，迅速转化为企业管理方式。
4.创造全球公用的价值标准，全球各地所有分支机构都遵循共同的企业文化和价值观。
典型案例—趋势科技
趋势科技成立于1988年，目前已是全球领先的防毒软件公司，在全球建有30家分公司。
它采用多总部运作模式，不以任何国家为统领—财务中心在日本，营销中心在美国，研发大本营在台湾，全球客户服务中心在菲律宾，行政中心在爱尔兰。它有一支优秀的跨国管理团队，仅有13人的核心管理团队来自中国、日本、印度、美国、德国、阿根廷等6个国家。它有凝聚多元化的强势文化，企业的核心价值观符合人性，放之全球而皆准。 全球化时代，企业创新的周期越来越短，创新成果的保鲜期也越来越短。实质上，全球化是一场新的利益角逐形式，谁在这场比赛中始终不渝地走在创新者的前列，谁就是最终的获胜者。在全球化的进程中，中国企业的创新压力非常大。这是因为，创新管理首先基于对人性的极度尊重，是对人类精神的深层次的挖掘。创新管理的背后，是管理者的全球化理念和创新精神，是对失败的包容，是企业整个管理系统的有效支撑。这些，中国企业做到者寥寥。当前，中国企业的创新努力更多是产品层面的创新，在创新管理方面，普遍缺乏经验和累积。
解决方案
1.建立有利于创新、有利于知识创造和分享的环境和机制。譬如通过改变办公空间设计，让办公室成为员工信息交换、知识交流与创意激荡的场所。
2.让员工和客户成为重要的产品创意来源。
3.采用弹性工作制，体现人本管理。
典型案例—3M公司
3M公司以为员工提供创新环境而着称，视革新为企业成长的方式，视新产品为生命。3M每年要开发200多种新产品，其目标是每年销售量的30%从前4年研制的新产品中获得。3M创新管理的秘诀之一，就是努力创造一个有助于创新的内部环境。譬如允许所有员工可使用最多15%的时间在他们感兴趣的专业上，并允许失败，它的口号是：你只有在吻过许多青蛙后，才能找到一位王子。 全球化时代，企业竞争的平台已经悄然发生改变，与竞争对手共舞是常态，企业间常维持既竞争又合作的微妙关系。企业领导人不仅仅要思考竞争、思考盈利，也要思考如何拥抱一个更为开放的商业环境。声名赫赫的日化产品巨头宝洁公司支出近20亿美元，面向全世界“搜寻”它的科学家。研发都能通过协作和外包解决，还有什么领域不能？
将非核心专长的业务通过战略合作的方式来解决，可以使企业快速抓住全球化过程中的机会。这种战略合作，包括战略联盟与战略外包，它的基础是信任，是所有联盟参与者彼此真诚相待。但信任的环境，恰恰是中国企业界比较缺乏的。
解决方案：
1.以价值为导向，以诚信为企业经营之本。
2.开放、灵活、透明。可以从人力资源等管理领域开始，增加企业的开放度，以吸引企业外的思想和企业外的人力资本。
3.协作各方的核心专长应能相容与互补，让1+1>2。
4.着眼于长期的利益，而非短期利得。
典型案例—海尔
2002年，海尔与台湾最大的家电制造商台湾声宝集团结成同业联盟，双方的合作涵盖互相销售对方的家电产品，并扩大了零组件采购及技术共享。与声宝的结盟，为海尔进入台湾市场铺平了道路。
中国有世界级规模的公司，却没有世界级的公司。全球化的大背景下，有理想的中国企业正以不同的方式实现着参与全球市场竞争的战略布局。是否能克服全球化竞争中的各种挑战，是否能尽快锤炼出全球化的视野，将决定他们未来能走多远。
7、企业为什么要走向全球化？
1、扩大出口，开拓海外市场。过去20多年来，开拓国际市场始终是中国企业海外投资的首要动机。近年来，我国企业充分利用各国市场进一步开放和加工贸易大发展的有利条件，通过海外投资办厂，带动我们的技术、设备、产品和服务的出口，改变了我们以往主要依赖产品贸易出口的模式。我国已有不少企业在东欧、东南亚、拉美和非洲设厂生产纺织品和服装。随着对外投资的增加，特别是境外经济贸易合作区的建立，每年形成的出口和产能转移规模更大。
2、促进产能转移和经济结构的战略性调整。近年来，我国企业通过海外投资向其他发展中国家转移当地需要的成熟技术，转移部分产能，既解决了国外市场的需要，又提升了我国和东道国产业结构，实现双赢。例如中国石油天然气集团公司按照“立足国内，发展海外，实施国际化经营”的战略目标，积极参与海外石油资源的开发，初步形成了中东及北非、中亚及俄罗斯、南美三大战略区，这其中我国的技术和设备发挥了极大的作用。
3、加强境外资源能源开发合作，充分利用国际资源取得新进展。我已与30多个国家建立资源能源长期合作关系，与俄罗斯、哈萨克斯坦、沙特、苏丹、澳大利亚、印尼等国的大项目和中长期合作取得突破，在西欧、北非、南美、东南亚、中亚-俄罗斯等海外战略区域建立了年产百万吨以上的原油生产基地；铁、铜、铝、铬、锌等矿种均在境外形成了一定的生产能力。另外，我企业在境外开展森林资源合作开发、渔业合作也取得较好成效。
4、加快形成中国的跨国公司，增强国际竞争力。近年来通过实施国际化经营战略，企业的国际竞争力日益显现，全球竞争、销售网络正在构建。中海油成为印尼最大的海上石油生产者之一，海尔、联想、华为、中兴、TCL、海信、万向等研发能力强、拥有自主知识产权和核心技术的高端产业领域的制造企业，在国际化经营中逐步形成了国际品牌，提升了“中国制造”的品牌影响力和品牌价值。
5、企业国际化经营的经济和社会效益显著。
6、境外经贸合作区建设取得新进展。目前巴基斯坦海尔家电经贸合作区及赞比亚中国经贸合作区两个合作区已经揭牌运行，泰国罗勇经贸合作区等其他合作区正在积极推进之中。
7、追求互利共赢，实现国际化经营的可持续发展。我企业在周边、拉美、非洲以及南太一些国家的拓展，已成为新形势下我巩固和发展同这些地区国家的关系、寻求双方利益交汇点的重要途径。我与有关国家在重大项目上卓有成效的合作，为双边关系提供了重要支撑。
解决未来经济发展面临的突出矛盾需要加大企业国际化力度
未来我国经济发展也存在不少困难和问题，特别是能源、资源、环境和土地等方面的严重制约。解决这些矛盾和问题关键靠落实科学发展观、转变经济发展方式，同时也需要加大推进企业国际化经营的力度，更深入参与经济全球化，更充分地利用两个市场、两种资源，提高参与全球范围内优化配置资源的程度。
第一，缓解国内能源资源约束需要更加大开发海外资源的力度。我国是资源相对贫乏的国家，如我国人均拥有石油、天然气不到世界人均拥有量的1/8和1/20，在已探明的45种主要有色金属资源中，我国人均储量仅为世界平均水平的一半。进入新一轮经济增长周期以来，一些重要大宗能源资源供给矛盾加剧，对国际市场依赖加深。未来，伴随工业化城市化的推进特别是相当一段时间内重化工业的扩张，能源资源矛盾可能还将持续或加剧。需要推动有实力的企业开展国际化经营，加强海外资源的合作开始与利用。
第二，是缓解国内产能过剩、推动产业升级的需要。我国新一轮经济周期中，投资扩张加大了产能过剩，据估计目前制造业产能闲置率已经较高，需要加大参与全球产业重组和对外产业转移的力度。同时，我国从劳动密集型产业到部分高新技术产业的国际竞争力都在不断加强，具有多元化的比较优势，加快国际化经营步伐是产业升级的需要。
第三，是缓解国际贸易摩擦的需要。我国已进入贸易摩擦高发期。未来，在我国高投资、低消费的结构性失衡较长时间持续条件下，国内市场竞争还将不断加剧，我国制造业特别是消费品对国外最终需求的依赖也将持续，企业迫切需要开拓国际市场，但却遭到形形色色的贸易保护主义的束缚。而推进企业国际化经营、加大对外投资合作力度，有利于为当地经济发展和就业做出积极贡献，有利于缓解与有关国家的贸易不平衡，是化解贸易摩擦的重要途径。
第四，提高自主创新能力、建设创新型国家，需要提高企业国际化经营水平。目前，发达国家都是充分利用外部智力资源和国际化程度最高的国家；进入新世纪以来，芬兰、瑞典等新经济典范其自主创新也都是建立在企业国际化经营基础上，如芬兰只有500万人口却拥有一个国际化程度最高的跨国公司诺基亚。我国也必须走开放条件下的自主创新之路，不仅要引进来，还要“走出去”。通过支持有实力的企业对外投资合作、设立产品设计和研发中心、开展海外并购等，提供利用外部智力和研发资源的水平，招揽国外高端人才，锻炼培育自己的国际化人才队伍。
第五，是提高企业核心竞争力的需要。我国虽然已成为世界工厂，但总体上仍处于国际分工的低端，非价格竞争力不强。要提高我国在国际产业链、创新链和价值链中的位置，关键是提高产业和企业核心竞争力。积极开展国际化经营，一是可以学习借鉴国外企业的现代经营模式，在全面深化外部分工作基础上优选培育有竞争优势的主导业务环节，走上基于创新的差异化竞争之路；二是学习引入国外先进的管理方法，实现业务流程再造，建立健全供应链管理体系，实现资源在国内国际范围内的优化配置；三是通过对外投资合作与并购，建立自己的海外营销网络，既改变目前单纯依赖国外中间商的局面，更为建立以市场需求为导向的产品开发设计和研发体系创造条件。
第六，稳步开展服务业国际化经营，加快服务业发展与升级。“十一五”规划明确提出要加快发展服务业，提高服务业的比重和水平，特别是大力发展生产性服务业。今年出台的国务院7号文件对加快服务业发展与升级做了全面部署，并将扩大服务业对外开放、积极承接国际服务外包作为发展服务业的重要途径。为了适应世界服务业信息化现代化全球化的新趋势，我国在着力推动服务业引进来的同时，也不能忽视“走出去”。要逐步创造条件支持有实力的服务业企业开展国际化经营，在大风大浪中锻炼成长，引入国外服务供应商先进的管理系统、经营理念、软硬件技术以及新的业态，提升服务业创新能力，加快服务业现代化。
第七，加快培育我国的跨国公司和国际知名品牌。跨国公司是经济全球化的主体，在国际贸易、投资、研发、技术交流以及国际生产要素重组与产业转移占据日益重要的地位，而国际知名品牌则是一国产业国际竞争力的重要标志。我国要加快从经贸大国向强国的转变，由中国制造向中国创造的转变，全面提升在国际分工中的地位，也必须加快培育自己的跨国公司和国际知名品牌。这就要求我们必须适应形势变化，不断完善相应的战略和政策，不断提高企业国际化经营水平，在参与激烈的国际竞争过程中提高跨国经营企业的实力、能力，孕育培育具备核心竞争力的国际知名品牌。
第八，加快企业国际化步伐也是促进国际收支平衡的需要。我国近年来外汇储备增长很快，到今年三季度末已超过14000亿美元，居世界第一位。而直接投资项目净流入是外汇储备增加的重要来源。我国目前已经进入直接投资项目净流入减少的阶段，已有能力和条件逐步加快企业国际化步伐，以企业为主体扩大对外直接投资和其他形式的投资，达到缓解国际收支失衡、减轻人民币升值压力和流动性过剩的效果。
8、经济全球化趋势对于我国企业的构建和经营有什么新的要求
经济全球化是指世界各国在全球范围内的经济融合。经济全球化作为客观的历史进程,是世界范围内市场经济发展到一定程度的必然结果,它是以经济的市场化、贸易自由化、生产和投资跨国化为基础的,
由市场力量所推动的，跨越民族国家和地区界限的全球经济的发展态势。改革开放以来,我国中小企业蓬勃发展,成为我国经济发展中一支重要的生力军。随着信息技术的发展,全球经济出现一体化的新趋势,我国加入WTO后,出现了国内市场竞争国际化的新形势。这既为我国中小企业提供了空前的发展机遇,又面临着前所未有的严重挑战。面对这一国际大舞台，我国中小企业须制定积极应对的发展战略。
一、我国中小企业走向全球化的机遇
(一)中小企业在经济全球化中能得到更大的发展空间，实现资源的优化配置，形成统一的全球大市场，为一些经济较发达的国家和发展中国家提供了一个良好的机遇。近几年,我国中小企业有较快的发展,在很大程度上得益于“关税、非关税壁垒”的调节和政府的宏观调控能力,我国加入WTO后,给中小企业的发展提供了更加平等的路径。
（二）良好的政策基础。党的十六大报告明确指出,实施“走出去”战略,鼓励能够发挥我国比较优势的对外投资。近年来,我国政府相继出台了一系列鼓励和支持中小企业外向型发展的政策,对中小企业的海外投资、出口退税等给予优惠,所有这些都为中小企业的国际化经营创造了良好的政策环境。
（三）中国加入WTO为中小企业的国际化经营提供了契机。入世后,不仅中国市场向WTO成员国敞开,WTO各成员国也向中国开放市场,中小企业可趁机扩大出口,并向其他成员国进行投资和经营。
（四）信息化潮流为中小企业的国际化经营提供了便利。空前发展的信息技术有助于中小企业快速、全面地获取并分析国际市场信息;信息技术所带来的电子商务使企业的经营活动突破了地域、时间和企业规模的限制;运用网络技术还可以将分布在全球各地的分支机构、供应商、客户和消费者紧密联系起来。这些为中小企业进入国际市场,参与国际竞争扫除了障碍,使中小企业也能在国际市场上与大企业共同竞争。
二、我国中小企业走向全球化面临的挑战
（一）我国中小企业面临的内部压力
1.融资渠道不畅。融资渠道不畅是影响我国中小企业发展的重要因素。市场融资包括直接融资和间接融资两条渠道,直接融资可分债券融资和股票融资。就债券融资而言我国政府规定,企业债券发行主体必须是国有大企业和股份制公司,且企业净资产必须在3000万元以上,有三年连续盈利纪录,中小企业很难满足上述要求。就股票融资而言,由于中小企业目前尚不具备在深沪两股市上市的资格,国内又没有开放针对可供中小股票、债券上市的“二板”小型市场,间接融资主要是从银行和其他金融机构借贷。由于中小企业贷款风险高、自身的资信度过低,没有建立起和缺乏有效的信用担保制度,且缺少有效的抵押品,致使金融机构“惜贷”。
2.管理水平低。管理水平低表现在有的企业内部制度不健全,管理混乱,浪费严重。许多中小企业实行的是封建“家长式”的管理模式,很少能真正运用先进的科学方法管理企业,并且缺乏创新精神;国家对企业的管理,无章可循和有章可循同时存在,而且缺乏扶持中小企业发展的优惠政策。
3.缺乏宏观层次上的政策。近年出台的政策对大企业优惠多,而对中小企业考虑较少。“重大轻小”的思想严重存在,缺乏对中小企业进行统一管理领导机构。长期以来,我国一直没有制定有关扶持中小企业发展的法律法规,使中小企业发展缺乏必要的法律保护;没有制定一套完善、系统、持续的政策扶持体系，这些在一定程度上影响了中小企业的发展,特别是在“抓大放小”这一政策实施上有的还存在一放了之或一卖了之的错误思想和做法。
4.缺乏公平竞争的经营环境。在市场环境方面,给中小企业发展造成障碍源于过去的计划经济以及在计划经济下形成的行业的大型企业造成的人为垄断。对中小企业规定了多种限制政策,如行业进入壁垒政策,目前一些行业如医药、出版、印刷业等规定必须是国有企业,对上市指标、自营进出口权等也向国有企业或大中型企业倾斜。同时,市场交易缺乏规则,市场秩序混乱,加之一些部门执法不力,执法不公,执法不严,以及某些地方政府在执法中存在地方保护主义,有关部门对中小企业征收名目繁多的各种税费,使得中小企业负担过重。
(二)我国中小企业面临的外部压力
1.竞争全球化的挑战。随着世界经济一体化进程的加快,五洲四海的企业纷纷“抢滩”中国这个潜在的巨大市场,全球企业500
强中已有400多家挺进中国,几百亿美元外资投入中国市场,在中国直接或者间接从事生产经营活动。这既给中国经济带来了巨大的活力,也给技术和管理相对落后的中小企业造成巨大的压力。
2.高新技术的挑战。经济全球化的发展过程实质上是技术创新的过程。国外大企业的求强靠创新,小企业的发展靠创新,发达国家推行经济全球化,也是在产品营销、技术输出、资金投放、资产经营等方面创新,他们有优越的创新环境,完善的创新机制和充裕的经济条件，而我国中小企业在这种发展趋势中,面临十分严峻的局面。
3.信息革命的挑战。在新经济时代,知识信息成为企业最重要的战略资源,谁掌握了信息,谁就占据了先机。国外先进企业的管理与信息系统建立数十年来,已形成一个较为完善的企业管理信息系统。而从我国中小企业目前的经济状况、科技水准、企业实力来看,要尽快进入到信息高速化时代,时机还不成熟。
三、面对经济全球化，中小企业应采取的对策
（一）中小企业的自身努力是实现国际化经营的关键
1.努力增强自身实力。（1）提升规模优势。（2）注重培养和引进国际经营人才。（3）中小企业应逐渐加大科技投入,提高企业的科研开发能力,在本领域内不断实现技术创新，发挥自己独特的技术优势。
2.加快信息化建设,努力发展电子商务。首先,企业必须建立强有力的商业信息系统网络,把握参与国际竞争的主动权。其次,大力发展电子商务,即在国际互联网上采用数字化方式进行国际商务活动。最后,中小企业可以采用一种新的企业组织形态虚拟企业的形式，以最小的投入获得最大的效益。
3.树立国际市场营销观念。中小企业要成功地进入国际市场,必须实现营销策略的创新,以国际市场营销的新观念取代传统的生产和推销观念,充分把握国内外市场的需求特点,结合自身的优势和特长,有针对性地开发产品,组织生产,筹划促销手段和确定分销渠道,在满足市场需求的同时获取利润。
4.实施名牌战略。21世纪是名牌产品到名牌企业到名牌经济的世纪,名牌经济是市场经济向更高层次发展的必然结果。中小企业要实现国际化经营,必须实施名牌战略,在保护企业品牌的基础上,增强名牌的意识和观念,站在国际市场的高度培育和发展名牌,通过技术创新不断提高名牌的科技含量,以保证自己的企业和产品在国际市场上站稳脚跟。
5.建立技术创新体系。技术创新是中小企业高科技化、国际化的必由之路。要允许和鼓励有创业能力和创新精神的人才资本和智力成果参与企业分配,奖励有特殊贡献的职工,特别是奖励科技和经营管理人员，推动科技创新和成果转化。政府要制定鼓励中小企业技术创新的政策,通过财税、金融政策来鼓励其发展。
（二）健全的政策体系是中小企业实现国际化经营的基础
1.完善并切实落实对中小企业的金融支持。针对中小企业资金短缺的现状,建议国家单独设立支持中小企业跨国经营的对外投资基金和出口贸易基金,以激励中小企业积极参与国际竞争。在融资方面,应给予中小企业较宽松的融资政策,如放宽中小企业发行企业债券及上市的条件;允许它们进入国际资本市场,根据自身的能力和需要进行适当的资金融通等等。
2.简化对外投资项目审批程序,加强对外投资的事后监管。建议专门设立国务院直属的国家海外投资管理局,统一对外投资的审批权。同时,国家海外投资管理局应尽量简化审批程序和手续,提高审批效率,彻底改变目前对外投资管理体制下“部门多、手续繁、效率低、周期长”的失效状况,为中小企业国际化经营创造宽松、公平的环境。
3.健全中小企业国际化经营的配套服务体系。首先,加快制定和完善有关中小企业跨国经营的法律法规,明确中小企业在跨国经营过程中的地位及权利义务,以保护中小企业的利益。其次,动员外经贸部、进出口商会及驻外经商参处等对外工作机构,为中小企业收集国际市场信息,并协助它们开办一些招商会、展销会、洽谈会等国际交流活动,以使中小企业能够准确把握国际市场动向,顺利开展跨国经营。
9、为什么企业国际化
企业国际化经营
什么是企业国际化经营？
企业的国际化经营，是指企业为了寻求更大的市场、寻找更好的资源、追逐更高的利润，而突破一个国家的界限，在两个或两个以上的国家从事生产、销售、服务等活动。
企业国际化的动因
不同的企业走向国际化的具体原因千差万别，出于各自不同的考虑，受到各种不同因素的驱使。但是，无论出于何种原因，企业的国际化经营从根本上说都是出于整体战略的考虑，即为了寻求更大范围的竞争优势。企业国际化的动因包括三个：
（一）为现有的产品和服务寻找新的顾客。
企业从事国际化活动最直接的动因是开发海外市场，在国内市场趋于饱和时为现有的产品和服务寻找新的顾客。随着经济全球化的发展，不同国家的消费者在需求偏好和消费习惯上有趋同的倾向，这使得企业有可能将产品和服务推向更广阔的市场。
（二）寻找低成本的资源。
企业在海外市场寻找更优质和更低廉的资源，以降低生产成本，获得低成本优势。可以带来低成本优势的资源主要包括原材料、劳动力和技术。
（三）打造核心竞争力。
核心竞争力是企业竞争优势的源泉，是企业比竞争对手更优秀的根本性的原因。企业将经营活动领域从单一的国内市场扩展到海外市场，可以在更大的范围内学习新的技术、管理经验，积累对顾客需求的认识，由此打造出更强的核心竞争力。
企业国际化经营环境分析
企业国际化经营环境远比国内环境更为复杂和多变。国际经营环境的复杂多变性是由多种因素相互交织而成的，包括政治法律因素、经济因素和社会文化因素。所以，企业在国际化经营过程中，必须对环境变量给予更加充分的重视，要在深入考察各环境变量的基础上精心准备应对之策。
（一）政治法律因素。
国际化经营中涉及的政治法律因素主要包含：
1.政治制度；
2.国家安全；
3.商品检验法规；
4.劳工法案；
5.知识产品保护。
（二）经济因素。
需要特别予以重视的经济因素包括：
1.经济体制；
2.经济发展水平；
3.经济稳定性；
4.汇率变化；
5.税收政策；
6.通货膨胀率。
（三）社会文化因素。
每一个国家都有自己的社会文化。民族文化是一个国家的居民共有的价值观，这些价值观塑造了国民的行为方式和认知世界的方式。民族文化和企业文化哪一个对员工的影响更大？研究表明，民族文化对员工的影响大于企业文化对员工的影响。从这个意义上说，从事国际化经营的企业必须深入地了解东道国当地的文化，并以尊重、包容的态度融入当地的社会文化环境中。在国际化进程中，企业面对的主要挑战是，如何在不同国家的多样化的社会文化环境中，制定并实施有效的国际化战略。
国际化经营战略选择
企业国际化经营战略的选择包括两部分的内容：一是本公司的国际化战略；二是选择适当的国际市场进入方式。
（一）国际化战略。
企业的国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道，不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。企业的国际化战略将在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的未来发展态势。企业的国际化战略可以分为本国中心战略、多国中心战略和全球中心战略三种。
1.本国中心战略。在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略，其目的在于以高度一体化的形象和实力在国际竞争中占据主动，获得竞争优势。这一战略的特点是母公司集中进行产品的设计、开发、生产和销售协调，管理模式高度集中，经营决策权由母公司控制。这种战略的优点是集中管理可以节约大量的成本支出，缺点是产品对东道国当地市场的需求适应能力差。
2.多国中心战略。在统一的经营原则和目标的指导下，按照各东道国当地的实际情况组织生产和经营。母公司主要承担总体战略的制定和经营目标分解，对海外子公司实施目标控制和财务监督；海外的子公司拥有较大的经营决策权，可以根据当地的市场变化做出迅速的反应。这种战略的优点是对东道国当地市场的需求适应能力好，市场反应速度快，缺点是增加了子公司和子公司之间的协调难度。
3.全球中心战略。全球中心战略是将全球视为一个统一的大市场，在全世界的范围内获取最佳的资源并在全世界销售产品。采用全球中心战略的企业通过全球决策系统把各个子公司连接起来，通过全球商务网络实现资源获取和产品销售。这种战略既考虑到东道国的具体需求差异，又可以顾及跨国公司的整体利益，已经成为企业国际化战略的主要发展趋势。但是这种战略也有缺陷，对企业管理水平的要求高，管理资金投入大。
（二）进入国际市场的方式。
企业进入国际市场的方式可以通过进出口商品、许可协议、并购、合资以及建立新的全资子公司。每一种方式都有自己的优缺点，选择最合适的方式进入国际市场对于公司能否达成预定的国际化经营目标至关重要。
国际企业全球化战略的种类
国际企业的全球化战略有一个渐进的发展过程。从初始阶段到完全的国际化经营阶段，国际企业的经营战略可以归纳为以下四种：产品出口战略；契约协议战略；对外直接投资战略；国际战略联盟。这四种战略表现了国际企业的纵向成长轨迹，但四者又不是可以完全相互替代的关系，而是既相对独立又相互依存的关系。
产品出口战略
产品出口战略不仅为试探国际市场行情的中小企业所广为采用，对于大企业，这一战略也是国际经营中最重要的一部分。其最重要的意义在于，它是全球化战略的起点，为更深层意义上的国际合作奠定了基础。
对于大多数国际企业而言，通过出口直接参与全球经济竞争依然是一项重要的战略。然而维持国内生产基地，大力推动出口的本质特征已发生变化。比如从本土出口越来越少，而从建在其它国家的工厂的出口却在增加。这证明在全球经济市场中出口战略的日趋复杂性以及这一战略与其它战略之间所存在的密不可分的关系。
优点
1、增强抵御市场风险的能力，降低了国内市场萎缩所造成的不利影响。
2、通过将国内产品直销海外，企业可保持对研究、设计和生产决策的很高程度的控制；而若生产设施分建在世界几个地区，或企业与国外公司有某种形式的经营瓜葛，这种宏观控制关系就不分有这样牢固。维持对研究与生产决策的紧密控制，对企业至关重要。因为这有利于保护关键性技术，并促进产品快速更新换代。
3、 出口战略使企业能够保持国内生产规模，继续利用国内生产资源。
缺点
1、企业必须对付外国市场的各种障碍，如关税及各种形式的非关税壁垒等。
2、汇率方面的不定期波动也使得国内企业在出口贸易上面临风险。
3、国外进口商保持成功的合作关系比较困难或代价高昂。
4、出口所需支付的各种名目的开支也会加重企业的负担。
契约协议战略
通过签订合作性契约协议这一贸易关系形式可以使企业无须在外国领土上进行大规模资金、技术投入也能在国际市场上分获一杯羹，成为国际企业实施全球化战略的又一选择。这种战略在用来避开外国政府设置的进口限制或投资障碍等方面成效卓然，同样也是国际企业建立更高层次的战略伙伴关系的前奏曲。
目前国际上通行的合作性契约协议主要有许可证贸易、特许经营和分包这三种形式。
1.许可证贸易
指通过签订许可合同（Licensing Contract），由享有专利产品、服务或技术的输出方将一定限度的生产和销售权出售给输入方，输入方支付给输出方专利权使用费。
国际许可证贸易最初是在不同国家中的垄断企业之间进行，互换许可证以避免二者在竞争中形成直接冲突。最近在高新技术企业中，许可证贸易成为弥补研发费用的有效途径。
优点：
（1）不必耗费大量投资即可从现有的产品或技术中获利。
（2）它是穿透国外市场障碍的有力武器。
缺点：
（1）控制程度低
（2）培育竞争对手
2.特许经营(Franchising）
是许可证贸易的一种变体，特许权转让方将整个经营系统或服务系统转让给独立的经营者，后者则支付一定金额的特许费（Franchising fee）。
在美国，特许经营正成为增长最快的贸易形式。
优点：
(1）它是不需大规模资金投入即可打入国际市场的十分快捷的方法。
(2）通过出售一揽子特种经营权，提高了特许专业公司的知名度。
(3）特许经营使用费往往被记入到企业所收到的“预付款”中，可以说这是企业所获得的一笔十分可观的额外营业基金收入。
缺点：
（1）特许经营主要适用于那些服务行业，而对于高技术产业或一般制造业则不适宜，也很难推而广之。
（2）与许可证贸易相似，一旦特许经营协议签字生效后，管理上也易于出现失控现象，特别是在发展中国家，由于政府干预经济或政局不稳等给监控当地经营活动带来困难。再则，文化和语言障碍也有可能抑制特许经营在国外的有效发展。
3.分包(Sub-letting）
是指一家企业将一具体的生产任务或将企业某一经营部门承包给另一家公司。
优点：
（1）精悍主业
（2）降低成本
（3）获得技术竞争优势。
缺点：
（1）自身生产能力的弱化，以及引致辞的将来企业整体运营的灵活性和管理控制能力的下降。
（2）生产经营的空洞化。
对外直接投资战略
对外直接投资（Foreign Direct Investment,简称FDI），是指企业在国外进行的以控制企业经营管理权为核心，以获取利润为主要目的的投资。其最大特点是投资者对所投资的企业拥有经营控制权，即投资者在所投资的国外企业中拥有控股权，能够行使表决权，并在经营管理中享有发言权。
对外直接投资已成为世界经济全球化的主要发动机。对外直接投资的蓬勃发展主要得益于世界宏观经济环境的稳定，信息技术革命的日新月异，贸易自由化、投资自由化以及金融自由化的不断推进，只要这一趋势不变，国际企业的对外直接投资仍将作为全球化的引擎，推动世界经济向前发展。
国际企业通过对外直接投资进行扩张的方式主要有两种：一是采取新建（Greenfield）的办法；另一是兼并和收购（Mergers and Acquisitions）的办法。
1.新建企业(绿地投资Greenfield Investment）
即独资企业，其所有权全部属于投资者，投资者提供全部资金，独立经营，获取全部利润。
优点：
有效克服进口限制，比出口能更深入地打入目标国市场，营利机会要比使用许可证贸易更多。并且可以更深入地熟悉当地的销售网络和经营方法。
缺点：
创建新企业耗资大、速度慢、周期长、不确定性大。
特别是在许多国家实施各种吸引外资政策的影响下，新建企业成为国际企业实施全球化战略的一种重要方式。但随着时间的推移，其弊端的日益显现，新建企业在FDI中的主体地位已为另一种形式--合并与收购所取代。
2.跨国并购(M&A）
企业并购是企业兼并与收购的总称，前者是指在竞争中占优势的企业购买另一家企业的全部财产，合并组成一家企业的行为；后者是指一家企业通过公开收购另一家企业一定数量的股份而获取该企业控制权和经营权的行为。
目前国际企业的跨国并购领域广泛、规模巨大。这种空前的并购规模将有可能导致一个行业、一个区域甚至全球经济模式的重大转变。
优点：
（1）并购可以使企业迅速进入目标国市场。
（2）并购可以迅速扩大产品种类。
（3）并购与“当地化”战略相辅相成。
（4）并购可以从被“吃”企业的资产价值低估中获取好处。
缺点：
（1）并购过程中价值评估困难。
（2）各国企业在地理、传统、文化、企业形象等方面存在差异，并购很难使两个企业间的差异很快得到大的改善，并购后往往会出现貌合神离的局面，导致企业面临经营控制不灵的风险。
（3）企业并购使企业出现两极分化，会造成“太少的企业、太少的竞争和太高的价格”的格局，从而形成产品市场价格上涨，要素市场失业者众多，而企业则会出现惰性滋生，创新动机减弱，以及因规模过大而产生效率低下等问题。
国际战略联盟
国际战略联盟是指某个企业的结盟对象超越了国界，在世界范围内与自己发展有利的企业结成合作伙伴。这些企业的联盟是为了资源共有、风险共担、利益共享。实质上是以合作代替对抗，是更高形式的、更为激烈竞争的开始。
1897年通用电气公司的创始人托马斯爱迪生与科宁玻璃制业联合建立了一个合作企业。东芝公司也早在1906年就开始热衷于建立联合企业。而缔结国际战略联盟最早是在1979年，美国福特汽车公司与日本马自达汽车公司结成第一家国际战略联盟。
1.国际战略联盟的形成条件
各自的比较优势
相近的战略目标
独立的法人资格
长期的合作伙伴
联盟的协同效应
面向全球的市场导向
2.国际战略联盟的类型
研究开发战略联盟
具有充分独立性的两个或多个国际企业，共同开发新技术和共同研制某种新产品，共同提供、共同分享开发所需资源、共担风险，共享研制所产生的利益，但不组成经营实体。
制造生产战略联盟
国际企业间通过相互提供用作生产投入品的零部件及相关技术而进行合作的一种形式。这一联盟将合作领域转移到了中游--产品的制造生产。在生产制造战略联盟中，常见是产品品牌的联盟。
联合销售战略联盟
国际企业间达成相互销售对方产品（或合作生产的产品）的协议。这是联盟合作领域进入下游所产生的状态。
合资企业战略联盟
是指国际企业将各自不同的资产组合在一起，共同生产、共担风险和共享收益。
3.优点
（1）提升竞争力。
（2）分担风险并获得规模和范围经济。
（3）扩张市场。
（4）防止竞争过度。
（5）挑战“大企业病”
4.缺点
（1）合作难度大。
（2）利益平衡很难达到。
（3）合作开发的技术被滥用。
中国企业的全球化之路
（一）中国企业国际化进入新阶段。
2005年，中国对外贸易继续保持快速增长。据海关统计，前三季度全国出口总值达到10245.1亿美元，较上年同比增长23.7%，其中出口5464.2亿美元，增长31.3%，进口4780.8亿美元，增长16.0%；累计贸易顺差683.4亿美元。对外贸易净出口对经济增长的贡献达到3.5个百分点。对外直接投资迅速增长。海外并购活动进入活跃期。
（二）中国企业国际化面临的主要障碍。
中国企业的国际化经营虽然进入新的发展机遇期，取得了很大的成绩，但是国际化程度还不高，发展还不成熟，同全球著名跨国公司的国际化经营水平相比还存在较大的差距。影响中国企业国际化水平提高的主要障碍包括以下方面：
1.资金障碍。中国企业在国际化经营过程中普遍面临资金不足的障碍，导致发展速度低，投资规模小，生产经营不成规模，海外并购对象质量不高等情况长期存在。
2.人才障碍。国际化企业需要国际化的人才，中国企业在国际化过程中面临国际化人才匮乏的突出问题。国内企业现有人才不能适应海外市场，这是目前最令企业头疼的问题。由于缺乏具有国际化经营经验的营销人才、国际经营管理人才、法律人才，金融人才，严重限制了中国企业的国际化发展。
3.管理障碍。国际化经营对企业管理提出了更高的要求。目前中国企业普遍缺乏跨国管理的经验，组织现有的管理能力很难适应企业国际化的需要。管理障碍突出表现在：一没有全球化的组织架构；二缺乏跨文化整合能力；三不具备全球化思维模式。
4.品牌障碍。品牌价值是一个企业综合实力的体现。如何让自己的品牌得到海外消费者的认可，是几乎所有中国企业必须跨越的障碍。
中国企业国际化的途径
中国企业国际化要做好五个方面的工作：
1.培养国际化经营人才。
2.建立全球组织架构。
3.进行跨文化整合。
4.从事国际品牌推广。
5.打造企业核心竞争力。
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