1、企业实施全球化战略的路径有哪些
管理全球化，本地化。
产品全球化，专业化。
保持可持续，良性发展！
具体得看企业发展到了那一个价段，现状如何，前景如何！
2、全球化战略的经典案例
1961年4月27日中国远洋COSCO正式成立，在近半个世纪的发展当中，中远目前经营的船队800余艘，船队规模稳居世界第二，接近世界第一，集装箱船的规模位居世界第六，油轮船队也是世界上最先进的现代化30万吨的双壳油轮船队之一，中远太平洋在全球投资的码头、集装箱年吞吐量排名世界第五，中远物流CASCO近五年来稳居中国物流百强之首的地位，中远的修船、造船业务的效益、管理和技术水平已跃居世界前列。
从1996年的利润总额6亿多元人民币，增长到去年的320亿元人民币的利润，翻了近六番，国资委动中央级的业绩考核中，中远集团连续三年都被评为A级企业。在《财富》世界500强的排行榜中，中远集团首次以154.13亿美元的营业收入入选，成为中国中央企业16家入选世界财富500强的企业之一。今年，如果在中国财富500强再次出现的时候，我相信中远集团的排名会比去年的排名大幅跳跃100位。
中远能够发展到现在，实施全球化战略发挥了至关重要作用，现在回过头来看，中远实施全球化战略主要经历了四个阶段。上世纪80年代之前的代表，80年代从合资合营到独资独营时期，90年代的业务全球化时期，进入到21世纪新世纪全球中远和百年中远迈进，回顾和总结中远实施全球化战略的历程，我们主要呈现以下六个方面的特点，也可以称为六个全球化。
第一，经营服务全球化。为了有效推进经营服务的全球化，我们在2000年就确定了两个转变的新世纪的发展战略。届时中远从全球航运承运人向以航运为依托的全球物流界转变，和从跨国经营向跨国公司转变。近年来，中远围绕航运、物流、修造船工业，积极调整船队结构，提高船队的营运能力，对船队相关业进行了整合，大力发展相关物流业，修造船行业也实现了前所未有的跨越式发展，经营服务全球化需要适合的组织架构予以保障，中远对海外实行块块管理，以区域化管理为主，以便形成规模优势，随着集团专业化管理的推进和海外实力的增强，我们重新调整了海外管理模式，为此，我们已引进先进的IRIS—2系统，以及全球财富信息系统，采用以业务为主的管理模式，对集装箱运输开始实行了全球范围的垂直一体化的管理，通过合理重组，我们感到企业的国际化经营程度迅速提高，经营服务的全球化水平突飞猛进，同时还为我们今后在海外的进一步拓展奠定了坚实的基础。
第二资本运作全球化。相对产品、劳务的全球化，资本运作全球化是企业最具根本意义的全球化。多年来，根据航运这个产业资金密集、回报周期长的特点，中远进入国际资本市场方面进行了富有成效的探索，一是海外上市，迄今为止，中远已经在境内外控股和主要参股的八家上市公司，其中中国远洋COSCO作为中远上市的期间，2005在香港H股成功上市，资金101亿，2007年6月26号，成功回归A股市场，资金150亿，2007年12月26日，我们成功地把四家散货船队的资产全部注入到中国远洋，又募集回来130亿资金，这两年半的时间内，我们资本市场的运作共募集资金382亿用于主业的发展。
目前中远进入上市公司的资产已经占及屯总资产的75.5%，中远的资本结构发生了深刻的变化，正在逐步实现我们原来提出的五四一的发展结构，即我们发展的资金50%来自于资本市场，不还本，不付息，40%的资金来自银行借贷，负债，低负债，10%的投资资金来自于我们自身创造利润的积累，这样资本重点已经初具规模。
二是我们发行三类票据和资产证券化，中远集团于1995年在美国成功发行第一笔商业票据，此后连续七年在国际金融市场成功发行商业票据，中远在国际市场上的资产证券化项目多次获得年度最佳资产证券化项目等等荣誉。
三是船舶的租赁。传统上，我们通过向银行借款来造船，1998年底，当我被任命为中远集团总裁时，中远的资产负债表情况并不乐观，很难再通过银行借贷的方式发展我们的船队规模，由于面临着潜力巨大的市场空间，中远创造性的提出来，从拥有船舶向控制船舶经营的转变，这个发展思路。根据市场变化，开始灵活租船经营。去年2月，中远船队的租船运营首次超过了自有船的运力。现在我们拥有5200万船队的规模，其中自有船只有2200万，也就是说我们通过我们的治理，我们的网络、我们的品牌、我们的经验，我们管着人家投资的3000万的船，为我们所用。
第三文化管理的全球化。世界跨国公司不仅是经营全球一体化上成绩斐然，在文化管理本地化上也同样表现卓越。中远在全球化发展中，始终坚持全球化思维、本地化运作，不同国家和地区有不同的文化习惯，有不同的法律政策，要尊重当地的文化习惯，严格遵守所在地的法律政策，依法经营。
2006年11月，中国远洋董事会评出了，以我们出色的表现荣获香港董事会评出的2006年度杰出董事会奖，一个上市公司，成为了首家获得该项奖项的中国H股公司。中远坚持入乡随俗的另一个重要方面是推行海外员工的福利化管理，最重要的是海外员工待遇的属地化和市场化，高管人员中我们推行期权、股权制，比照当地的市场水平确定当地的待遇标准，极大的激发了海外员工的积极性。
此外坚持海外公司高级管理人员本地化的特征，最大限度地发挥当地人员在开拓当地市场当中的最佳作用。中远目前在海外共有员工约5000人，其中从国内外派出的员工仅400人，约占9%，海外公司的员工绝大部分是当地人，不管你是来自哪个国家，拥有什么，只要进了中远门就是中远人，不少人都被评为中远海外公司的优秀经理、总裁。
第四，中国对世界经济的影响力不断增强，但由于有一些国家对中国存在一些偏见，对具体情况不了解，存在“中国威胁论”，要消除“中国威胁论”，不仅要让他们看到中国的责任，中远的做法是在全球化经营中坚持竞争合作，互利共赢。以中国在海外码头、港口的拓展为例，我们2004年收购了一家英国码头公司在比利时20%的股份，参与了欧洲第二大港口扩建项目，我们在美国最大的港口集装箱拥有自己的专用集装箱码头，在世界两大集装箱港口：香港和新加坡，也拥有中远自己的码头。通过合资合作，中远对于设立国际码头市场，中远控股的中远太平洋也由此迅速发展成为世界第五大集装箱码头运营商。
第五，社会责任全球化。作为一家中国的跨国公司，中远很早注重承担广泛的企业公民责任。我们深深地认识到，只有把社会责任与自身的发展战略相结合，企业才能对社会有最大的影响，同时收获丰厚的商业利益，近几年，在企业快速发展，我们通过调整船队结构，优化航线设计，降低航速，以及开放新技术等措施。
几年来，我们为援藏扶贫项目捐款达到5300万元，2005年，为印度洋海啸受灾国捐款1000万元人民币，2008年，我们为中国雨雪冰冻受灾地区人民灾后重建又捐款了1000万元，2006年中远完成了国内首份可持续发展报告，该报告荣登联合国全球契约的典范榜。我们看到，世界五百强都是全球契约成员，中远五年前申请加入，两年前我们发表第一份可持续发展报告，结果被联合国登上了金榜，这是中国企业，也是世界上第一个航运企业入选联合国全球契约金榜，中远在履行全球契约的特殊表现，2000年初，联合国新任秘书长潘基文先生亲自致信给我，邀请我参加联合国全球契约领导人峰会，并代表中国企业发表演讲。
第六，外交资源全球化。根据我多年来在海外发展的经验，我们感到外交资源是在海外发展必须善加利用的重要资源，如果利用得当，可以发挥难以想象的巨大作用。中远班轮挂靠波士顿港口。我们应邀开过去了，使这个历史悠久的老港9000名员工焕发了生机，同时中远也获得了波士顿港口一系列的港口装卸优惠条件，一家中国企业给9000个美国人带来就业机会，此事在波士顿乃至于整个美国引起了轰动，美国的议员大大赞赏中国公司为解决美国的就业问题作出了贡献。
这不仅大力提升了中远在美国的企业形象，还使美国各界对新形势下的中国国有企业有了全新的认识。2004年4月，美国国会众议院的运输和技术委员会主席詹姆斯·奥博斯塔先生就中美海运关系和中远的发展在美国国会发表了专题演讲，对于中远为促进中美双边海外发展所发挥的积极作用给予高度评价，并特别指出，中远是市场经济条件下的成功企业。
虽然取得了一定成绩，但面临当今国际领先跨国公司正在迅速向全球公司战略转型的新形势，包括中远在内的中国企业的全球化发展，既严峻迫切，又任重道远。我们愿与在座的各位领导、企业的各位同仁一起共同实现打造全球中远、百年中远和发展一批具有较强国际竞争力的中国跨国公司的宏伟目标。谢谢大家。祝论坛取得巨大成功。
3、全球化意味着什么
全球化（globalization）一词，是一种概念，也是一种人类社会发展的现象过程。全球化目前有诸多定义，通常意义上的全球化是指全球联系不断增强，人类生活在全球规模的基础上发展及全球意识的崛起。
国与国之间在政治、经济贸易上互相依存。全球化亦可以解释为世界的压缩和视全球为一个整体。二十世纪九十年代后，随着全球化势力对人类社会影响层面的扩张，已逐渐引起各国政治、教育、社会及文化等学科领域的重视，纷纷引起研究热潮。
4、全球化战略的全球化战略的优缺点
全球战略的优点在于能集中力量建立公司统一的竞争优势：
1、能将其生产经营设施安排在最有利的国家内，或集中或分散，并对他们的战略行动统一协调。
2、能将位于不同国家的活动连接起来，及时转移在技术开发、管理创新上的成果，更充分地利用公司的核心竞争力，还可选择在何处挑战竞争对手最为有利，这些都便于公司建立持久的竞争优势。
全球战略的缺点：
是难于适应各东道国的特点，适应各国不同的情况。
5、戴尔 全球化战略
戴尔计算机公司于1984年由企业家迈克尔·戴尔创立，他是目前计算机业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地作出回应。这种革命性的举措已经使戴尔公司成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。截至2000年1月28日的过去四个财季中，戴尔公司的收益达到270亿美元，是全球名列第二、增长最快的计算机公司，全球有35,800名雇员。在美国,戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商。
戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统。每一个系统都是根据客户的个别要求量身订制的。戴尔公司透过首创的革命性"直线订购模式"，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。戴尔公司是首个向客户提供免费直拨电话技术支持，以及第二个工作日到场服务的计算机供应商。这些服务形式现在已成为全行业的标准。
戴尔公司与技术开发和缔造者建立的一对一直接关系，为顾客带来更多好处。直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案：系统配置强大而丰富，性能表现绝对是物超所值。同时，也使戴尔公司能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。从每天与众多客户的直接洽询中，戴尔公司掌握了客户需要的第一手资料。戴尔公司提供广泛的增值服务，包括安装支持和系统管理，并在技术转换方面为客户提供指导服务。通过DellWare?项目，戴尔公司设计并订制产品及服务，销售包括外围硬件和计算机软件等在内的广泛产品系列。
今天，戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。戴尔在1994年推出了www.dell.com网站，并在1996年加入了电子商务功能，推动商业向互联网方向发展。今天，基于微软公司WindowsNT操作系统，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。该网站销售额占公司总收益的40-50%。戴尔PowerEdge服务器运作的www.dell.com网址包括80个国家的站点，目前每季度有超过4000万人浏览。客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。
戴尔公司在全球34个国家设有销售办事处，其产品和服务遍及超过170个国家和地区。戴尔公司总部位于德克萨斯州的RoundRock，距奥斯汀不远。戴尔公司还在以下地方设立地区总部：香港，负责亚太区；日本川崎,负责日本市场业务；英国布莱克内尔(Bracknell),负责欧洲、中东和非洲的业务。戴尔公司在以下六处地点设有生产全线计算机系统的设施：德克萨斯洲的奥斯汀、田纳西洲的Nashville、巴西的EldordodoSul（美洲）、爱尔兰的利姆里克(Limerick)(欧洲、中东和非洲)、马来西亚槟城（亚太地区及日本）和中国厦门（中国市场）。1988年6月戴尔公司完成了首次公开募股，在全美证券交易商协会自动报价(Nasdaq)市场系统买卖，普通股代号为DELL。自从戴尔首次公开募股，公司股票价格已上升了超过400倍。
6、全球化战略的企业实行全球化战略的必要性
企业要有全球化的思维方式与布局，无论是在创业阶段还是成长阶段，
一，全球经济中心从发达国家向发展中国家迅速转移；互联网的发展，使通讯成本大幅降低，世界变得扁平，成了天涯若比邻的地球村，跨国协作更加通畅，富有效率；跨国贸易、投资及科技转移步伐的加快，使越来越多的本土企业有机会打入国际市场，同时，本土市场也成为全球市场的一个重要组成部分。
二，同质化的生活方式在全球蔓延，麦当劳、肯德基、星巴克的连锁店在世界各地快速拓展；人们对不同文化和价值观从未有过的包容和欣赏，对特定产地产品的忠诚度日益淡薄；企业、产品品牌及知识等智慧资产，成为企业最为宝贵的重要资产，对知识和人本身的尊重，达到了前所未有的高度。
三，网络科技的发展颠覆了许多传统的思维和经营模式，新产品开发的时间和产品的生命周期大大缩短，同时，多姿多彩的虚拟世界也创造了许多新的商业机会。 中国低成本的优势正在失去。全球化，正成为中国企业最重要的发展趋势。一方面，外国企业大举进入中国市场，在中国本土市场与中国公司展开激烈竞争；另一方面，在全球竞争的环境下，中国企业为了在自己的领域里增强竞争力，不得不去海外寻找新的市场与利润来源，那些市场已经开放、竞争加剧的产业尤其如此—这些产业的利润已经非常微薄，继续死守国内市场不可能产生更多价值，只有大力开拓海外市场才有发展余地。或许因为中国人比较讲究地缘性，也或许是完全没有全球化的经营和管理理念，多数企业非但没有迈开全球化的步伐，反而不约而同地打起了价格战，到头来，使生产完全无利可图。
解决方案
1.企业要有全球化的思维方式与布局，即便处在创业阶段也要如此。在制定发展战略时，必须把所在市场和想进入的市场装在心里，将自己定位为以中国为营运总部的全球企业，在生产经营的各个层面，加速全球化的布局。
2.跳出原有的思维框框，突破“圈子文化”，不能画地为牢，限制自己，要打破自己的局限性。
典型案例—中星微电子公司
中星微电子公司是中国企业全球化的典型企业。1999年创立之初，就对全球芯片市场进行了充分研究，立足全球选择目标市场，最终确定了数字多媒体芯片领域作为突破口。公司的运营采用“硅谷模式”，即把硅谷的风险投资模式和股票期权制度引入公司，并把硅谷的经营理念用于公司运营，完全按照全球化公司的标准来要求自己。2005年底，中星微在纳斯达克上市。 TCL宣布收购法国汤姆逊公司彩电业务，拉开了华人企业海外大收购的序幕。
随后，联想、明基、海尔、中海油等一批优秀的华人企业纷纷投身于这一浪潮。但大多数企业的全球化之路并没有预料中那么顺畅，有的甚至付出了昂贵的代价。
成功企业的经验表明：走全球化之路的企业首先要有清晰的战略思考，要结合行业和企业自身的特点选择合适的途径。此外，还要善于运用和调动全球资源，用宽阔的胸怀容纳全球人才。反观中国企业全球化历程中的曲折经历，我们不难发现，绝大多数企业没有对自己在全球化经营环境中的战略重点做出清晰的思考和选择，没有根据战略重点及自身能力选择全球化的最佳路径。另外，企业的全球化运营能力不足，全球化的实施路径与企业的组织能力不相匹配。
解决方案
1.要在全球化过程中少走弯路，企业要搞清楚自己的资源状况如何，核心能力是什么，国际化人才的准备程度如何，目标市场在哪里。之后,再确定战略重点是市场的全球化还是资源的全球化。
2.利用网络科技，提升营运和沟通效率。
3.强化核心竞争力。这种核心能力是基于企业所能主导的领域，所形成的在质量、服务、时间、技术或创新上的独特能力，使企业在生产—分配的价值链中具有独特的竞争优势，而非产品或功能。
典型案例—华为
华为采用的是全球范围内的本地化经营战略。为了更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应，华为在海外设立了20个地区部，100多个分支机构。华为还在美国、印度、瑞典、俄罗斯等地设立了12个研发中心，每个研发中心的研究侧重点及方向不同，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使产品一上市，技术就与全球同步。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。 人才问题成为中国企业在全球化进程中面临的一个主要障碍，在麦肯锡的一项调查中，四分之三的受访企业认为人才短缺是其全球扩张计划的最大障碍。对于依靠并购来推进全球化步伐的企业来说，没有合适的人来推进中外伙伴关系的建立，使企业的并购能力明显不足，并且由于文化冲突导致问题复杂化，并购后的整合亦困难重重。
全球化人才队伍的打造，同样是个大问题。以华为为例，海外员工已超过1万人，而且正处于快速增长中。海尔、联想等走上全球化之路的企业也都急需国际化人才。
解决方案
1.尽量让企业属地化，弱化“中国企业”的概念，制定清晰战略，用各种资源吸引合适的国际人才。
2.提高企业管理水平，增强与国际化人才的沟通和对接能力。
3.提高知识管理能力，把在跨文化管理中出现的问题的解决方案，迅速转化为企业管理方式。
4.创造全球公用的价值标准，全球各地所有分支机构都遵循共同的企业文化和价值观。
典型案例—趋势科技
趋势科技成立于1988年，目前已是全球领先的防毒软件公司，在全球建有30家分公司。
它采用多总部运作模式，不以任何国家为统领—财务中心在日本，营销中心在美国，研发大本营在台湾，全球客户服务中心在菲律宾，行政中心在爱尔兰。它有一支优秀的跨国管理团队，仅有13人的核心管理团队来自中国、日本、印度、美国、德国、阿根廷等6个国家。它有凝聚多元化的强势文化，企业的核心价值观符合人性，放之全球而皆准。 全球化时代，企业创新的周期越来越短，创新成果的保鲜期也越来越短。实质上，全球化是一场新的利益角逐形式，谁在这场比赛中始终不渝地走在创新者的前列，谁就是最终的获胜者。在全球化的进程中，中国企业的创新压力非常大。这是因为，创新管理首先基于对人性的极度尊重，是对人类精神的深层次的挖掘。创新管理的背后，是管理者的全球化理念和创新精神，是对失败的包容，是企业整个管理系统的有效支撑。这些，中国企业做到者寥寥。当前，中国企业的创新努力更多是产品层面的创新，在创新管理方面，普遍缺乏经验和累积。
解决方案
1.建立有利于创新、有利于知识创造和分享的环境和机制。譬如通过改变办公空间设计，让办公室成为员工信息交换、知识交流与创意激荡的场所。
2.让员工和客户成为重要的产品创意来源。
3.采用弹性工作制，体现人本管理。
典型案例—3M公司
3M公司以为员工提供创新环境而着称，视革新为企业成长的方式，视新产品为生命。3M每年要开发200多种新产品，其目标是每年销售量的30%从前4年研制的新产品中获得。3M创新管理的秘诀之一，就是努力创造一个有助于创新的内部环境。譬如允许所有员工可使用最多15%的时间在他们感兴趣的专业上，并允许失败，它的口号是：你只有在吻过许多青蛙后，才能找到一位王子。 全球化时代，企业竞争的平台已经悄然发生改变，与竞争对手共舞是常态，企业间常维持既竞争又合作的微妙关系。企业领导人不仅仅要思考竞争、思考盈利，也要思考如何拥抱一个更为开放的商业环境。声名赫赫的日化产品巨头宝洁公司支出近20亿美元，面向全世界“搜寻”它的科学家。研发都能通过协作和外包解决，还有什么领域不能？
将非核心专长的业务通过战略合作的方式来解决，可以使企业快速抓住全球化过程中的机会。这种战略合作，包括战略联盟与战略外包，它的基础是信任，是所有联盟参与者彼此真诚相待。但信任的环境，恰恰是中国企业界比较缺乏的。
解决方案：
1.以价值为导向，以诚信为企业经营之本。
2.开放、灵活、透明。可以从人力资源等管理领域开始，增加企业的开放度，以吸引企业外的思想和企业外的人力资本。
3.协作各方的核心专长应能相容与互补，让1+1>2。
4.着眼于长期的利益，而非短期利得。
典型案例—海尔
2002年，海尔与台湾最大的家电制造商台湾声宝集团结成同业联盟，双方的合作涵盖互相销售对方的家电产品，并扩大了零组件采购及技术共享。与声宝的结盟，为海尔进入台湾市场铺平了道路。
中国有世界级规模的公司，却没有世界级的公司。全球化的大背景下，有理想的中国企业正以不同的方式实现着参与全球市场竞争的战略布局。是否能克服全球化竞争中的各种挑战，是否能尽快锤炼出全球化的视野，将决定他们未来能走多远。
7、可口可乐企业全球化战略模式，建立的原因是什么，风险有哪些
国法庄严。
全球价格差异；
全球受众。
是跨国公司，拓展国际市场的最伟大的两个原因。
伟大的汽水：可乐
就是其一 。
至今的全部原浆，进口自美国原厂。在本地，兑水稀释装瓶发售。
前天，刚刚看到的苹果移动电脑的制造全球采购价值的BREAK DOWN。：
美国苹果公司的设计和研发运营利润，占据了70%之多。
台湾厂代工的利润，仅只1-2%而已。
如此这般，凡是全球化成功的超级跨国公司企业帝国的境外模式，多如此亦。
国歌
国际歌
国法庄严