1、现代医药面临的问题有哪些
现代社会，世界的经济飞速发展，我国企业之间依赖感加强，客户的需求也越来越个性化，企业改变竞争加大，进行供应链的管理。从20世纪末至今，我国的供应链管理在许多企业得到了应用。众多的企业开始寻找其他解决办法去优化产品的供应链体系。前我国的医药行业供应链虽然在管理技术、流通环节等方面取得了一定进步但是供应链的现状依然不容乐观。随着经济全球化的程度不断加深，许多外资注入我国，我国的医药企业面临巨大的国际竞争压力，很多大规模的医药企业开始与外资合作，跨国医药物流企业逐渐发展起来。
我国医疗企业供应链中存在运营效率较低，市场规模较小、数量众多、集中、集聚率低等问题，而且供应链企业之间的信息、资金、交流不畅，使得药品供应链在长期以来都存在混乱现象，从计划与采购、入库与保管、药房药品领用及发药以及患者用药后的不良反应的处理等各个方面，药品供应管理都有着很多的缺陷。
药品供应链现状分析
1，医药流通的渠道混乱，不易监管
我国的医药流通渠道主要涉及到医药产品生产厂家、批发商、零售商、患者等几个方面，表面看起来只有几个参与单位，但是，却可以变幻出几种不同的药品供应链模式。如医药生产商-批发商-零售商-患者。再如医药生产商-零售商-患者。有些会省去部分环节。这些不同的渠道，给监管部门增加了监管难度，同时对于患者自身的使用方便也产生了一定的障碍。
2，供应链涉及面多 目前的医药供应链里，从原料供应商、药品生产商到批发商，然后是零售商，最终到达医院或者药店。一方面造成了价格的不统一，另一方面在产品供应、质量保证等方面也存在隐患。3，医药供应链成本高
从药品原料进入生产车间到制成药品，这中间的费用成本很低，但是药品在到达患者手中过程中的流通费用可以占到总成本的一大部分。虽然医药生产企业及各级批发商、零售商表面看起来没有受到什么损失，但是从隐性意义上说，患者对于高药价所产生的抵触抗拒情绪间接的影响到了药品生产企业及各级流通企业的利益。
目前的医药供应链中存在的问题
1，库存问题 医药供应采购模式中，各级批发商零售商都是根据自己的市场了解状况决定自己的库存，没有形成一个有序高效的库存模式。并且相互之间由于缺乏有效的信息共享，很难实现一个药品资源的有效配置。
2，风险问题
由于涉及了很多的批发商、零售商，各家在运输条件、贮藏设备等方面存在差异，因而，在保证同样的产品出厂后仍然保持相同的品质方面有难度。而药品作为关于患者性命的特殊商品，对于质量的要求是很高的。因为监管难度的增加使得药品在到达患者手中之前的风险系数一再提高。
3，采购成本问题
在多级批发商、零星分布的药店及医院药房里，由于“各自为政”，相互之间信息不共享等原因，加之在药品采购过程中，生产商、供应商需要进行必须的谈判、手续落实等情况，都使得药品物流成本增加了，进而影响到采购成本。
4，医患问题
药品作为特殊的消费品，在涉及到经济利益时，往往会有不法行为发生。医生作为专业的技术知识掌握者，可以利用这种优势来谋取自身利益的最大化，因而在给患者开药中，经常出现滥用抗生素、使用昂贵的替代药品等现象，给患者造成肉体上的痛苦不说，还会造成经济上的损失。
医药供应链发展趋势 在国内医药改革的大背景下，未来医药商业公司可能就是配送公司+信息公司+融资公司，在新的政策和市场环境下，物流定位越清晰明确，战略落地才能更为快速有力。
1. 物流集中度、专业化进一步提升 由于“两票制”实施后药品生产企业需要直接面对省级甚至地市级商业公司，管理难度随之加大，因此生产企业更愿意选择与有实力的集团型商业公司合作，导致诸多中小型医药企业退出市场或加入集团性商业企业，由此行业集中度将会大幅提升，从而推动供应链高效协同，争取更多的市场份额。随着“两票制”推进，流通企业要主动为上游生产企业提供更好的服务与便利，推动供应链高效协同。 2. 物流网络运营 国家医药政策、市场环境对医药物流提出了更多的要求，如销售规模扩张对库容的挑战；全国各地药监部门对医药仓储配送质量提出更高的要求；药品零差率、上下游终端将进一步压缩医药流通企业利润，迫使企业要进一步提高资金使用效率；越来越多的外围竞争者涌入医药商业，在保障医药供应的基础上对药品配送效率提出更高的要求等。随着市场及政策的变化，物流网络扁平化及多仓一体化是大势所趋。
3. 医药公司职能转型 从关系维护、渠道拓展、政策争取、垫资、收款、物流配送，逐步向营销服务、药事管理、健康服务、物流专业配送等转型，以客户为中心的服务意识、理念将逐步加强，行业整体服务水平将得到明显提升。对于相对封闭、保守的医药流通行业，虽然医药物流有其特殊性和专业性，但是随着社会物流能力的逐步提升，医药企业需要以更加开放、共享、包容的心态积极融入到大的社会专业物流体系里去，利用社会化资源、合资等方式，只有这样才能降低物流成本，提高物流服务能力。如顺丰通过收购四川一家具有GSP资质的企业，在四川、广东建设现代医药物流中心，力图进入医药物流行业。
4.物流自动化和现代化水平提升 目前除了几家大型医药商业企业物流网络、规模、能力、信息化水平较好外，行业整体物流现状与能力不容乐观，普遍存在对物流的核心竞争力认识不足，重视度不够的情况。伴随着去中心化、互联网体验经济的冲击，物流信息技术，特别是移动互联网、大数据、云计算等技术应用水平将大幅度提升，行业发展将充分依赖信息化技术实现物流全程可视化、可控、可管理和可追溯。
2、全球供应链的供应链全球化的管理危机
跨国公司和国际化公司之间的区别不仅仅是一个语义差别的问题。卡洛尔是IBM公司综合供应链部门负责全球运营的副总裁，在描述IBM公司10年前的业务方式时，他觉得用“跨国”这个词更合适。
IBM的供应链改造
IBM公司大部分的发展历程中，在世界许多地区都有自己的业务。但这些业务的管理是否连贯一致，是否集中化，就完全是另外一个问题了。事实上，对于许多把自己的制造和采购业务转移到其他国家的企业来说，这都是问题的症结所在。他们本意是为了削减成本，但现在却不得不面临着要管理一个跨越全球的复杂供应链的问题。
大部分企业这方面的战略大都是先外包，然后再搞清楚如何理顺其中的关系。美国市场分析公司Aberdeen 集团高级研究副总裁贝思·恩思陆(Beth Enslow)说，国际供应链就远比美国国内供应链的自动化程度低。跨境联络的过程中很多工作还是通过纸面媒介来完成的，就更别提什么电话、传真和电子邮件了。以这种方式进行沟通联络的企业会发现，要实时地完成准确、重要的数据交换简直是不可能的。不仅如此，国际物流对于大多数的企业来说，在体制上都属于一个独立的部门。在权力体系中，国际采购经理的职位也要比国内采购经理低。在企业购买实施ERP系统或制造计划和预测软件时，国内的供应链部门受到的重视更多。
恩思陆进一步表示，国际供应链资金预算方面的限制才刚刚开始显现。资金预算的偏颇并不是打造国际供应链的唯一障碍。比如过去IBM公司的体制结构就使其很难对自己的全球运营进行集中控制。卡洛尔称:“十年前，我们有三十条不同的供应链，也就有三十位首席采购官。”即使找出一个提高效率的方案都很难，更别说什么一致性了。
为了对公司的供应链进行一次大的改革，IBM的高级副总裁鲍伯·墨菲特(Bob Moffat)让卡洛尔负责设计企业成为一个全球化的实体所需迈出的“下一步”。于是，卡洛尔就围绕着两个轴心对公司的供应链进行了改造，一个轴心是职能，另外一个是品牌认知。
按照职能轴心的方法，卡洛尔首先找出了IBM公司在一个端对端的供应链内部所存在的各种不同的“支柱力量”因素。这些离散的因素包括客户满意度、全球采购、全球物流、全球内部制造、全球工程、业务转型、信息技术、以及所有硬件制造部门的供应需求和存货管理。每项职能都有一位副总裁负责监管，物流业务则归首席采购官负责。
同时，卡洛尔还创造了三个“品牌支持中心”，由一位副总裁对应负责IBM公司Z系列、I系列和P系列高端服务器的供应链;另外一个负责X系统和存储产品的供应链，还有一个副总裁负责零售店、打印机系列和软件产品的支持活动。这些部门独立报告自己的盈亏，集中行使各种不同的职能，以确保公司能够满足全球客户的需求。
跨国模式下的供应链通常都会设有本地化的设计、研究和制造部门来支持主要的客户或地区。但是在新的IBM公司却没有“本地化生产”。比如说，一家位于爱尔兰都柏林地区的工厂可能会为全球的客户生产同样的产品。同样，IBM公司在世界各地可能都会有客户服务中心，但是这些服务中心的触觉却不局限于当地或某一个品牌。哪一个服务中心支持哪一个特定的客户是由语言、时区和其他一些因素决定的。
自己的家事处理好之后，IBM公司现在正在寻求帮助别的公司拥有类似的全球化体系。对其他企业来说，这个过程中最大的障碍是——“害怕迈出第一步。”卡洛尔说，那些不愿做出改变的企业会各有各的理由。但是除非他们生产的是一些相互没有关联的产品。比如那些通过多次收购而成长起来的企业，企业对自己的供应链管理采取全球化的方式通常都是必要的，企业本身则需要进行一次彻底的体制改革。
思科的随需而动
另外一家在用自己的经验指导其他企业的公司是思科系统公司。该公司和物流咨询公司D.W. Morgan合作，帮助企业在全球范围内建立“由需求驱动” 的供应链。思科公司制造业营销部主管思科特·维斯特雷克(Scott Westlake)表示，这项工作的难度在于，要在多家合作企业间建立协调一致的流程。今天，没有什么全球供应商会独自为末端客户提供服务，因此供应链合作伙伴间的有效沟通是非常基础的要求。那些机制灵活的企业很少依赖传统的预测方式，他们更多地依靠的是适应突发状况的能力。在环境、安全和出入境控制等问题的影响下，如何让库存和运输状况的信息及时传送到相关各方变得比以往任何时候都更加重要。
Adept技术公司就是思科和Morgan公司技术的用户之一。Adept是一家生产用于高科技制造业机器人的企业。他们的一件普通产品通常都会包括30万个部件之多。这些由世界各地的制造商负责供给的零件对整个制造流程都非常重要，任何时间都不能缺少其中的任何一种零件。Adept公司必须一天24小时都能在很短的时间内对客户的备件或服务订单做出反应。
对于Adept公司来说，这种高水平的客户服务相应地也带来很高的成本。同时，这个公司全球范围内的存货和运输情况也缺乏可视性。所以他们面临的困难是双重的:既要削减成本，又要提高服务水平。而该公司只有区区的200多名员工。
Adept公司最后把运输和物流管理业务外包给了Morgan公司，使用了基于思科公司技术的数据网络。思科公司的系统可以让Adept公司在供应链伙伴间进行流程的同步协调，他们的路由器也可以使Adept公司的制造和服务部门以及外部供应商的人员都能接触到思科网络的实时数据。
此后Adept公司在全球范围内的库存就得到了更严密的控制。比如说，在某个配件到达一个服务站之前，工作人员就可以直接把这个配件和相应的客户、产品的保修期和服务历史对上号。对条形码进行识别也可以帮助实现对备件所处位置的实时可视性。Adept公司因此可以一览所有存货的情况，不论存货是外向的、内向的，还是处于运输途中或加工流程之中。
这套系统的基础架构是面向服务的体系结构(Service Oriented Architecture，SOA)。 SOA是一个新名词，指的是用动态的、整合的方式处理多个软件体系的系统。思科公司对这一系统进行了优化，创造了面向服务的网络结构(Service- Oriented Network Architecture ，SONA)，使得这套系统不仅可以在企业内部得到应用，而且也可以应用于企业外部。这套系统可以随时把一些关键的状态信息和出错提示传送到无线可视电话或其他手提设备上，让信息在最广泛的范围内传播。
Morgan公司的营销和传讯主管吉姆·奥特利(Jim Autrey)说:“我们发现，获取数据是帮助企业进行全球化竞争的最重要的事情。我们所创造的系统实际上就是一个集中了所有相关信息的平台。”
外包的缺点
不采取以上措施就可能会削弱将制造业务和客户支持移植海外所带来的优势。Aberdeen公司最近的研究就发现了一些这样的负面效应。通过将工厂迁到中国等低成本国家，企业在降低了生产成本的同时，也发现自己的交货间隔时间变得不确定，从而干扰了他们对客户需求做出及时反应的能力。运营超复杂的供应链所增加的成本，尤其是物流相关成本，抵销了企业本来期望节省的支出。恩斯陆说:“从中国采购，预算超支的最大一类成本就是运输费用。” 不完整的系统和流程有时也会抽走相当多的利润。
因此，企业要注意处理好供应链的整体成本问题。企业在进行成本核算时不应该只看到低廉的制造费用，还要考虑运输费用、出入境问题，以及为了应对供应方面的突发事件而不得不准备更高的库存。此外，企业有时候还不得不使用一些诸如空运等费用高昂的运输方式，来弥补供应方面的缺陷。
Alameda公司的总裁约翰·乌尔班(John Urban)说，管理顺畅的全球化供应链不应该借助任何的高成本运输方式。Alameda公司所提供的软件可以帮助企业跟踪供应链体系中的成本和产品。乌尔班说，提高可视性才是真正的答案，企业如果能早一些收到有关供应链意外情况的信息，他们就可以对供应计划做出及时的调整，而没有必要增加不可接受的成本。
可视化的供应链平台
刚跨出本国国门第一步的企业会很快发现，他们的那些潜在的合作伙伴使用的都是各不相同的系统。对于像Management Dynamics公司这样的软件提供商来说，这就意味着他们所提供的技术需要能够在不同的系统中实现完全的可视性。此外，一个有效运作的网络系统可以使新的合作伙伴在加入该网络时遇到的困难最低。
在多个系统和合作伙伴间实现可视性的关键之一就是要建立一个单一的管理平台，这个平台能够随时显示供应链中的什么事物在如何运动，运动到了哪里。Management Dynamics公司的营销副总裁内森·皮埃里(Nathan Pieri)说。
SSA Global Technologies公司的供应链管理高级主管约翰·普灵(John Pulling)也表示，软件提供商经常会发现他们所做的事情实际上就是在为客户把不同的系统“缝制”在一起，然后加上一个统一网络的外表。
SSA公司的“需求网络执行系统”(Demand Network Execution System)就是一个基于运输、仓储和制造等多个系统之上的事件管理工具。它可以监测货物的流动，检查补货水平以及确定存货的位置。
GXS公司的行业解决方案副总裁史蒂夫·凯弗尔(Steve Keifer)说，许多企业的供应链缺乏完整可视性的现象“使我感到震惊”，他们的信息管理中存在着多处“黑洞”。一个有效管理的供应链能够让企业避免遭受自然灾害、运输堵塞和其他意外事故的冲击。这样的一个系统如果要起作用，所有的信息都必须集中到一个单一的门户网络中，把企业的工厂、运输商、物流服务商和与产品流动有重要关系的其他各方连接到一起。
但是仅仅一个门户网络还不能确保供应链本身的有效性。各个合作伙伴必须保证上传的数据都是及时的、准确的。凯弗尔说:“我们发现其中30%～40%的数据都是不准确或不完整的，这种现象很常见。”低质量的数据会提高成本，迫使企业不得不将赌注压在过高的安全存货上。
Click Commerce公司的供应链咨询服务副总裁皮特·拉辛(Pete Racine)说。但是，不同的行业在完成这一目标的能力上又都有所不同，比如，包括个人电脑在内的电子行业在微薄的利润和客户高度需求的影响下，在这方面就走在了最前面;而医疗护理制造业还没有达到这种成熟度。
尽管全球通讯标准还没有最终制定，但是全球化的企业应该能够通过不同的手段把自己的合作伙伴整合到一起，比如网络服务、可扩充标记语言 (extensible markeup language, XML)文件、电子数据交换和现有的传统系统等等。Click Commerce公司使用的是企业服务总线(enterprise services bus，ESB)作为骨干系统，能够为各种来源的数据传输提供标准化的流程。
Click公司的一家大型电子通信制造商客户，曾经因为较高的运营成本和客户的低忠诚度而使股东利益遭受了很大的损失。该公司的存货就曾经高达20亿美元，客户服务水平同时又相当低下。该公司决定将大部分的物流和制造业务外包，这样就需要实现供应链上的可视性。Click公司通过帮助这家客户企业整合所有的关键合作伙伴，使该企业的客户服务水平提高了50%，库存减少到了低于8亿美元的水平。
有一家贸易商主要从事从哥斯达黎加和委内瑞拉进口鲜活农产品的业务，可视性对他们来说是最为关注的问题。Blue Sky Logistics公司的总裁史蒂夫·亨思利(Steve Hensley)回忆说，如果不能清关，该公司的货物不能及时交货，他们的进口货物就会变成废品。但是如果就近采购的话，成本又会极其高昂。最后，这家贸易商采用了一个在供应链的每一个环节中都能监视货物情况的系统，从最初的订单到最终的交货。把通过这个系统采集的信息和简单的数学公式相结合，该公司就得到了一份可靠的交货时间表。如果供应链中出现了一点小错误，这家企业就会用就近采购的货物进行补充。
3、供应链存在什么风险？
主要有自然灾害,流行病或传染性疾病;业务终止(企业的财务实力，经营稳定性);;产品质量和产品供应;市场需求变化;法律法规(进出口贸易、环境保护、安全、劳工标准等);政治事件(骚乱、罢工等);信息安全、知识产权保护等。
4、全球化战略模式的风险有哪些
全球战略的优点在于能集中力量建立公司统一的竞争优势：
1、能将其生产经营设施安排在最有利的国家内，或集中或分散，并对他们的战略行动统一协调。
2、能将位于不同国家的活动连接起来，及时转移在技术开发、管理创新上的成果，更充分地利用公司的核心竞争力，还可选择在何处挑战竞争对手最为有利，这些都便于公司建立持久的竞争优势。
全球战略的缺点：
是难于适应各东道国的特点，适应各国不同的情况。
5、在全球供应链的整合中，中国企业可能面临怎样的挑战和风险
全球供应链正面临深刻调整。一方面中国工资成本上升，导致人力成本敏感的制造业环节迁往工资更低的国家。日本、韩国、美国和欧洲的新投资开始流向东盟、印度及其他地区。这将提升这些新兴市场在全球供应链中的地位，从而对中国形成压力。有调查结果显示，华南制造业中心11%的工厂计划迁往海外，以躲避不断上升的成本。
另一方面，随着信息网络、自动化和3D打印等技术的突破，全球供应链的制造环节有可能重回发达国家，以发挥其人力资本水平高、靠近消费市场等优势。一旦这种情况发生，供应链格局将发生颠覆性变革，在根本上排除后发国家利用劳动力成本优势实现制造业赶超的可能性。
参考：http://wenku.baidu.com/link?url=eGIikYdGE22bzaiv3zqs_8-91Kc42vgM5sgee
6、全球化对供应链管理有何影响？
首先，我们必须了解“什么是全球化”。术语“全球化”是指商品，服务和人员在世界范围内的自由流动。关于供应链管理，全球化是指企业在国际范围内开展业务的过程。
全球化为公司提供了在新市场中接触新客户的机会。进入新市场意味着要面对更大的竞争和更大的风险，但也可以获得更大的回报。
好处
1.在全球新市场上吸引新客户。全球化简化了企业所有者，供应商和客户之间的沟通，因此，无论他们在全球何处，都可以更轻松地开拓新市场并与客户保持联系。
2.扩大采购机会。全球化使企业有可能获得来自世界各地以前无法到达的各种工人，材料和产品的选择。
3.提供更多选择的商品和服务。全球化增加了您的采购机会，这意味着它也增加了您可以为客户提供的产品和服务的范围。
4.扩大和扩大其业务范围。全球化使交流变得毫不费力，这使市场更容易扩展和多样化，从而为企业所有者提供了更多利用资本的机会。
5.省钱，增加利润。更多的来源选择和利用机会意味着更多的节省开支的机会和更大的获利机会。
负面的
1.越来越复杂。供应链的复杂性以多种方式持续增加，包括产品制造，物流管理，甚至法律制度等。
2.更大的数据收集挑战。当您的供应链的各个方面分散在全球各地时，过程数据的收集和监督变得越来越复杂，并且变得更加困难。
3.风险增加。当您的材料，工厂和客户遍布全球时，这意味着您的业务完全受制于全球性事件，例如自然灾害，政治和经济动荡，港口和边境封闭以及地缘政治格局的变化。
4.竞争加剧。随着面向客户的新市场的出现，新的竞争对手。当您在全球范围内与供应商合作伙伴竞争时，您需要尽可能精简和高效。
全球化为公司创造了机遇和风险，领导者必须仔细考虑如何在成本和风险与收益和增长潜力之间取得平衡。
7、供应链金融主要会出现哪些风险?
风险主要有以下几点：（一）供应链断裂风险。供应链融资主要是银行依赖核心企业的信用，向整个供应链提供融资的金融解决方案，核心企业一般都是较大型的企业，其上下游企业大部分是中小企业，实际上是将核心企业的融资能力转化为上下游中小企业的融资能力，提升上下游中小企业的信用级别。在融资工具向上下游延伸的过程中，一旦核心企业信用出现风险，这种风险也就必然会随着交易链条扩散到系统中的上下游中小企业，进而影响供应链融资的整体安全性。（二）道德风险。参与供应链融资的主体有金融机构、核心企业、中小企业和第三方物流企业等，这些主体在供应链融资业务中既有共同的利益取向，也有不同的利益诉求，当利益产生冲突的时候，一些主体便可能做出损人利己的行动而出现道德风险。核心企业在实力不足或累计或有债务超出其承担极限，无法有效履行向下游发货和担保责任时，可能会利用强势地位串谋下游经销商利用虚假交易套取银行资金引发道德风险。（三）操作风险。由于目前我国信用系统比较薄弱，还没有建立起较为完善的信用体系，存在信息不对称和扭曲现象，涉及国际贸易的供应链融资时，对国外核心企业信用状态的了解则更为薄弱，因此对供应链上的动态风险监控可能存在一定的疏漏。
8、供应链风险存在的客观性包括哪些
供应链抄风险的发生也是客袭观和必然的，其本身是不可避免的，主要表现在：
供应链全球化趋势增加了风险；
供应链所处内外部环境的不确定性导致了风险客观存在；
供应链本身结构的复杂性导致了风险客观存在。
供应链风险的发生，其范围、程度、频率以及形式、时间等都可能表现各异，但它总会以独特的方式表现自己的存在，是一种必然会出现的事件。
9、供应链风险的基本含义
国内对供应链风险的研究始于20世纪末21世纪初，赵红、吕芳从合作的角度出发，将供应链的风险分为关系风险和绩效风险。他们认为，关系风险主要指供应链企业间缺乏必要的沟通造成相互信任的缺乏而产生的风险，绩效风险则指与合作情况无关的所有能够导致供应链整体失败或损失增加的危险。马士华将供应链风险分为内生风险和外生风险两大类，他认为内生风险产生于道德风险、信息扭曲和个体理性，而外生风险主要来源于政治、经济、法律和技术等方面。丁伟东认为供应链风险是种潜在的威胁，“它会利用供应链系统的脆弱性，对供应链系统造成破坏，给上下游企业以及整个供应链带来损害和损失”。
总结以上看法，基本含义如下：
1)供应链风险的来源是各种不确定性因素的存在；
2)由于供应链网络上的企业之间是相互依赖的，任何一个企业出现问题都有可能波及和影响其他企业，影响整个供应链的正常运作，甚至导致供应链的破裂和失败。
10、供应链的风险有哪些？怎么分类
分成两类，内生风险和外生风险。
1)道德风险。道德风险是指由于信息的不对称，供应链合约的一方从另一方那儿得到剩余的收益，使合约破裂，导致供应链的危机。在整个供应链管理环境中，委托人往往比代理人处于一个更不利的位置，代理企业往往会通过增加信息的不对称，从委托合作伙伴那儿得到最大的收益。如供应商由于自身生产能力上的局限或是为了追求自身利益的最大化而不择手段，偷工减料、以次充好，所提供的物资达不到采购合同的要求给采购带来风险。
2)信息传递风险。由于每个企业都是独立经营和管理的经济实体，供应链实质上是一种松散的企业联盟，当供应链规模日益扩大，结构日趋繁复时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟将导致上下游企业之间沟通不充分，对产品的生产以及客户的需求在理解上出现分歧，不能真正满足市场的需要。同时会产生牛鞭效应，导致过量的库存。
3)生产组织与采购风险。现代企业生产组织强调集成、效率，这样可能导致生产过程刚性太强，缺乏柔性，若在生产或采购过程的某个环节上出现问题，很容易导致整个生产过程的停顿。
4)分销商的选择产生的风险。分销商是市场的直接面对者，要充分实施有效的供应链管理，必须做好分销商的选择工作。在供应链中，如果分销商选择不当，会直接导致核心企业市场竞争的失败，也会导致供应链凝聚力的涣散，从而导致供应链的解体。
5)物流运作风险。物流活动是供应链管理的纽带。供应链要加快资金流转速度，实现即时化生产和柔性化制造，离不开高效运作的物流系统。这就需要供应链各成员之间采取联合计划，实现信息共享与存货统一管理。
6)企业文化差异产生的风险。供应链一般由多家成员企业构成，这些不同的企业在经营理念、文化制度、员工职业素养和核心价值观等方面必然会存在一定的差异。从而导致对相同问题的不同看法，采取不一致的工作方法，最后输出不同的结果，造成供应链的混乱。
外在风险
1)市场需求不确定性风险。供应链的运作是以市场需求为导向的，供应链中的生产、运输、供给和销售等都建立在对需求准确预测的基础之上。市场竞争的激化，大大增强了消费者需求偏好的不确定性，使准确预测的难度加大，很容易增加整个供应链的经营风险。如果不能获得正确的市场信息，供应链无法反映出不断变化的市场趋势和顾客偏好。
2)经济周期风险。市场经济的运行轨迹具有明显的周期性，繁荣和衰退交替出现，这种宏观经济的周期性变化，使供应链的经营风险加大。在经济繁荣时期，供应链在市场需求不断升温的刺激下，会增加固定资产投资，进行扩大再生产，增加存货、补充人力，相应地增加了现金流出量。
3)政策风险。当国家经济政策发生变化时，往往会对供应链的资金筹集、投资及其他经营管理活动产生极大影响，使供应链的经营风险增加。例如，当产业结构调整时，国家往往会出台一系列的产业结构调整政策和措施，对一些产业的鼓励，给供应链投资指明了方向;对另一些产业的限制，使供应链原有的投资面临着遭受损失的风险，供应链需要筹集大量的资金进行产业调整。
4)法律风险。供应链面临的法律环境的变化也会诱发供应链经营风险。每个国家的法律都有一个逐渐完善的过程，法律法规的调整、修订等等不确定性，有可能对供应链运转产生负面效应。
5)意外灾祸风险。主要表现在地震、火灾、政治的动荡、意外的战争等等，都会引起非常规性的破坏，影响到供应链的某个节点企业，从而影响到整个供应链的稳定，使供应链中企业资金运动过程受阻或中断，使生产经营过程遭受损失，既定的经营目标、财务目标无法实现等。
(10)药品供应链全球化进程中的风险扩展资料
建立多种信息传递渠道，加快信息流通速度，预防信息风险，通过有效的信息共享与传递，供应链上所有成员从供应链一端能够直达另一端。如果不能得到快速有效的信息，就会造成成员企业在信息不完全情况下做出错误的判断或决策。
通过与供应商和客户的信息共享，实现供应链的透明化，运用准时生产方式（JIT ）、供应商管理库存（VMI ）、供货方管理库存（SMI）等供应链管理技术，实现供应链伙伴之间的协同商务，以便用信息替代库存，降低供应链的总成本，提高供应链的竞争力。如某企业通过网站向供应商提供实时数据，使供应商了解零部件库存、需求预测及其他客户信息，更好地根据该企业的需求组织生产并按JIT 配送，大多数零部件只在该企业仓库存放15分钟以内;
同时，该企业的客户在网上按指令配置PC，下订单5分钟后就可以得到确认，36小时以内客户订购的PC就会下生产线装上配送车。增加供应链信息的透明度，加快信息流通速度有利于提高供应链反映速度。