1、截至11月11日凌晨3点 全网最全双11战报来了
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2、森马电商很黑
，经常出现各种系统问题而不能正常使用，导致经常有客悄袜户投诉。此外，森马电商的客服服务态度差，不能及时回复客户提出的问题，也是客户投诉的一念猜个因素。另外，由于森马电商的物流中心设在某一个地方，导致部分客户无法及时收到货物，这也是客户仔运型投诉的一个主要原因。
3、2019~2021年森马服饰毛利率为什么比海澜之家的高?
2019~2021年森马服饰毛利率为什么比海澜之家的高的回答：森马服饰和海澜之家两家公司的市值悖论：2019年海澜之家净利润32.11亿，2019年森马服饰的净利润是15.49亿；按照巴菲特所说的，股票市场短期是投票器，长期是称重机，正常的理解是海澜之家的市值差不多要是森马服饰的两倍以上。
然而，在2020年很长一段时间内，森马服饰的市值略小于海澜之家的市值；特别是4月12日晚间森马服饰公布了2020年年报之后，森马服饰的股价连续三天大涨，市值（4月15日）达到305亿，一举超越了海澜之家285亿的市值。
为何会出现如此大的偏差？是“市场先生”错了吗？如果“市场先生”错了是不是隐藏着巨大的机会？如果“市场先生”没有出错，那么背后又隐藏着哪些不为人知的秘密呢？
海澜之家和森马的对比

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海澜之家和森马现在都是生产外包的方式，但不同的是森马在研发上投入很大，尤其是面料的研发，森马最近几年的研发投入都在3亿以上（2020年在2.9亿），而海澜之家在研发上投入较少，不到1个亿，下图是笔者统计的近年数据。

图一 海澜之家和森马的财务指标、人均效能
笔者记得优衣库这家服装巨头就是靠着两款面料的技术突破，实现了两次发展跃升，最终成为服装巨头。森马在面料上的研发投入就是学习优衣库；那么这么多的研发投入，有没有效果呢？大家来看下图，2019年之前森马的毛利率低于海澜之家，2019年之后高于海澜之家约3%。有制造业经验亩型的朋友应该知道，未来随着森马生产规模的不断增加，毛利率仍有提升空间。

图二 海澜之家和森马最近五年的毛利率对比
无论是森马还是海澜之家，生产外包之后，主要的运营内容就是品牌经营，物流**链管理，以及渠道营销等。所以笔者对比了两家公司运营效率，如迅余猜下图所示。

图三 海澜之家和森马最近五年的运营数据
对于服装行业来说，库存是最大的风险，因此库存周转率就是衡量服装公司运营能力的重要指标，上面的表格显示森马的库存转率远高于海澜之家，但在应收账款周转率上低于海澜之家，但从整个流动资产周转率来看，森马还是具有相对优势。
森马未来潜力更大
从图一中可以明显看出，大力的研发投入必然会带来面料革命，同时大规模生产之后会有更低的生产成本；从管理费用的数据来看，森马服饰的管理效率更高；从人均利润来看，森马服饰的人均效能更高。对于未来的竞争而言，这些指标意味着森马有更强的竞争力；值得一提的还有相差很大的人均薪酬，森马也有较强的吸引力。
从图三中可以明显看出，森马的库存周转率和流动资产周转率都是高于海澜之家的，这意味着在经营效率方面，森毁旦马的运营能力也是高于海澜之家的。
综上所述，无论是研发带来的更高品质和更低成本而言，森马优于海澜之家；还是管理能力和人均效能来看，森马也优于海澜之家；还是库存和整个**链的管理方面，森马也优于海澜之家。这也意味着只要森马在品牌和渠道营销方面不输于海澜之家，那么未来森马大概率会持续跑赢海澜之家，获得更好的发展的空间。
这就回应了笔者在题目中提出的问题，为什么森马的净利润低于海蓝之间，而市值却高于海澜之家？
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4、开个森马一年赚多少钱
森马是一家集设计、生产和销售为一体的服装品牌，其营销策略和产品定位决定了其盈利能力。由于森马的销售渠道和地区不同，其年收益也会有所不同。但是，根据森马的财务报告和市场数据，我们可以大致估算其一年的收益。
首先，森马作为国内知名的品牌，其在中国市瞎册场的销售额一直保持着较高的水平，其年销售额约为100亿元人民币左右。其次，森马还在国际市场开拓了一些磨顷宏业务，其国际收益约为10亿元人民币左右。再加上其在电商渠道的销售额，可以预计其一年的总收益在120亿元人民币左右。
但是，森马的运营成本和市场推广费用也很高，所以其实际利润会有所下降。根据市乎粗场数据，森马的净利润率约为10%左右，那么其一年的净利润可能在12亿元左右。
需要注意的是，以上只是一个基于市场数据的估算结果，森马的实际收益和利润还会受到多种因素的影响，例如产品质量、市场需求、竞争对手等等。
5、如何看待森马2022年存货管理问题
森马服饰2022年年度董事会经营评述内容如陵衡下：
一、报告期内公司所处行业情况
公司需遵守《深圳证券交易所上市公司自律监管指引第3号——行业信息披露》中纺织服装相关业的披露要求
经过多年的发展，中国服饰行业已从外延扩张式为主的快速发展阶段步入内生式为主的优化发展阶段，增速相对放缓，相较其他国家和地区仍具有明显的竞争优势：伴随着人们收入的增长，中国服饰消费保持持续增长，中国正在成为全球最大、增长最快、最具增长潜力的服尺哗做饰消费市场；服饰行业的优胜劣汰现象进一步显现，大众化业务集中化，中高端业务细分化更加明显；消费升级和消费细分的特征更加突出，消费需求的变化加快，场景式消费特征日益突出，消费者的消费意愿、消费形态、消费方式都不断发生着变化，消费者在基于生活方式、文化层面的价值需求越来越强烈；科技、时尚、绿色在推动服饰行业的消费升级与产业升级中发挥了重要作用，消费者的环保意识增强，绿色消费成为重要的趋势；服饰行业各细分市场洗牌加剧，已经从机会导向变成能力导向，从渠道驱动变成产品驱动，从追求速度变成追求质量。随着生活方式的变化及互联网的发展，具有综合消费体验的购物中心正在成为线下零售重要渠道，线上零售及消费占比也不断提升，直播电商成为新的重要赛道，线上线下相互融合的零售运营模式成为服饰企业的必然选择；国际品牌在中国市场的发展正在从一线城市向二三线城市下沉，本土品牌面临中国消费持续增长的发展机遇，也面临消费快速变化、零售渠道变迁、互联网消费崛起、全球化竞争加剧等挑战。
过去相当长一段时间，本土品牌难以撼动海外品牌的市场地位及其在消费者心中的影响力。近年来，本土品牌充分挖掘中国传统文化，从品牌建设、零售运营、供应链能力和数字化建设等各个方面不断夯实内功，缩小与国际品牌的差距；另一方面，随着综合国力的提升，收入的增加，消费者民族自信、文化自信逐步增强，进一步推升Z世代年青人对本土品牌的偏好，影响着这一代人对本土品牌消费观念的转变，推动中国本土品牌的觉醒与崛起。
2022年，受国际政治和经济波动影响，国内市场需求疲弱、原材料成本高企，中国服装行业以及国内零售行业面临压力和挑战。根据国家统计局数据，2022年，社会消费品零售总额439,733亿元，比上年下降0.2%；我国服装鞋帽、针、纺织品类商品零售额累计为13,003亿元，同比下降6.50%，服装类商品零售额累计为9,222.6亿元，同比下降7.7%；全国居民人均消费支出24538元，名义增长1.8%，扣除价格因素，实际下降0.2%；全国居民人均衣着消费支出同比下降3.8%；全国网上穿类商品零售额同比增长3.5%。数据上能够看到，人均消费支出扣除价格因素后略有下芦雹降，整体消费承压，服装类商品零售出现下降，同时，网上服装零售微增，线上消费对内需市场仍发挥较强拉动作用。
从长期来看，我国消费规模扩大、消费结构升级、消费模式创新的趋势不会改变。尽管遭受宏观经济波动影响，我国仍然是全球第二大消费市场和第一大网络零售市场，超大规模市场优势依然明显。随着经济环境复苏和改善，带动就业扩大和居民收入提升，消费者的消费能力和消费意愿不断增强，人民群众向往美好生活的需求持续释放，国内市场潜力仍然巨大，服装行业在双循环经济背景下，将迎来新的发展机遇。同时，供应链、渠道、人才、资金等资源会向更具号召力、特点更为鲜明的优势龙头企业和品牌集中，有利于处于优势地位的服装品牌公司更高效地整合上下游资源，巩固自身的竞争力，扩大市场份额，未来行业集中度将继续提升。
报告期内，公司所在行业的国家及地方税收、进出口政策无重大变化，对公司未产生显著影响。
二、报告期内公司从事的主要业务
（一）公司从事的主要业务
1、简介
森马服饰创建于2002年，是一家以虚拟经营为特色，以休闲服饰、儿童服饰为主导产品的企业集团，旗下拥有以森马品牌为代表的成人休闲服饰和以巴拉巴拉品牌为代表的儿童服饰两大品牌集群。森马品牌创立于1996年，定位以休闲服饰为主的大众日常生活方式品牌，为以18-35岁为核心的大众消费者提供有品质、有颜值、充满亲和力的服饰及生活所需的产品和服务。巴拉巴拉品牌于2002年创立，倡导专业、时尚、活力，面向0-14岁儿童消费群体，产品定位在中等收入小康之家。
公司拥有的两个主要品牌分处于两个不同细分市场，森马品牌所处的休闲服饰行业适用的着装场景丰富，在服饰市场中占据半壁江山，巴拉巴拉品牌所处的童装行业处于景气发展阶段，是服装行业中增长最快的赛道之一。经过多年的努力，森马品牌已位居本土休闲装品牌龙头地位，巴拉巴拉品牌占据童装市场绝对优势，连续多年国内市场份额第一。随着消费市场的进一步扩大以及资源向优势企业集中，森马品牌和巴拉巴拉品牌在现有竞争优势的基础上，将迎来进一步的发展机遇。
2、业务模式
公司产品全部外包生产，公司主要业务包括品牌运营、设计研发、生产组织与成衣采购、零售管理、仓储物流等。
（1）品牌运营
公司的品牌运营集合了消费者研究、品牌传播以及零售推广等功能，其目标是通过消费者研究，结合公司的业务现状及竞争态势，制定品牌策略，实施传播、产品及零售的整合营销，坚持具有独特定位的品牌战略。所有店铺均由品牌运营部门提供统一的店铺形象设计、商品及道具陈列与展示方案。
（2）设计研发
公司按不同品牌，分产品组建设计研发团队，整合全球设计资源，拥有强大的商品自主研发设计能力，整合全球前沿时尚趋势和设计理念，捕捉市场流行趋势资讯，以长周期商品开发和快反商品模式相结合，满足消费者快速变化的时尚服饰文化需求。
（3）生产组织与成衣采购
公司产品全部采用外包生产方式，公司使用的外包生产模式主要为 OEM和ODM。公司制定了严格的供应商甄选标准、考核办法与淘汰机制，并在委托生产合同中明确了各方的义务与责任，最大程度地保证面辅料与成衣的质量。
（4）零售管理
公司已建立包括专卖店、商超百货、购物中心、奥特莱斯、电商、小程序等在内的线上线下全渠道零售体系，由专职部门和机构负责统一管理和运作。线下业务方面，森马与巴拉巴拉两个品牌的销售均采用以特许加盟为主，加盟、联营与直营相结合的销售模式。公司直营店除了销售之外，还承担着品牌宣传、反馈市场信息、总结终端运营经验等职能。加盟销售方面，公司在加盟商拓展、加盟商管理、加盟商支持等方面制定了一系列政策，以规范并促进加盟销售市场发展。线上业务方面，公司全资子公司浙江森马电子商务有限公司于2012年起开展电商业务，在天猫、唯品会、抖音等第三方电商平台上运营公司旗下品牌产品及代理其他商品零售业务。
（5）仓储与物流
公司在温州、上海、杭州、嘉兴等地建设产业园，总投资25.67亿元，主要承担办公、仓储以及员工住宿、生活等功能。公司采购的成衣从工厂首先发往公司工业园仓库中，再通过第三方物流公司运送到门店。
（二）风险及应对措施
1、宏观经济波动风险
本公司主要的产品森马品牌休闲服饰和巴拉巴拉品牌儿童服饰分别定位于大众消费市场及中高端儿童服饰市场，市场需求受宏观经济波动和居民消费水平的影响较大。若国内终端消费需求增速放缓，可能对公司主营业务产生不利影响。
2、品牌运营风险
（1）休闲服饰业务风险
休闲服饰这一细分市场在服装行业中具有较大市场份额，在经过需求推动为特征的快速发展阶段后，市场呈现消费快速变化、零售渠道变迁、互联网消费崛起、全球化竞争加剧等特征，市场竞争日趋激烈。上述因素可能会影响公司休闲服饰业务的发展。
（2）儿童服饰业务风险
中国童装市场受消费升级和人口政策等因素影响，呈现快速发展的特征，众多服饰品牌纷纷进入童装市场，市场竞争加剧可能给公司儿童服饰业务的发展带来不确定的风险。
3、原材料价格变动的风险
如果面辅料的价格和委托加工成本出现持续上涨的情形，公司有可能面临面辅料不能及时供应、采购成本上升的局面，从而对公司正常生产经营活动造成不利影响。
4、存货管理及跌价风险
随着公司销售规模的扩大，销售给加盟商以及直营终端及电商渠道铺货和陈列的商品需要量不断增加。目前公司的存货是正常经营过程形成的，符合公司经营的实际情况和行业惯例。但若产品销售市场发生异常变化导致存货跌价或存货变现困难，将给公司经营业绩带来不利影响。
5、进出口贸易风险
世界经济贸易环境的变化，给公司进出口业务带来不确定的影响。现阶段，公司进出口业务规模较小，公司因汇率的波动、贸易保护主义等因素导致的进出口贸易风险不会给公司业绩带来重大影响。
6、应对措施
（1）持续强化现有森马、巴拉巴拉品牌的领先地位。经过多年的积累，公司对行业和市场需求充分认知，根据休闲服饰和儿童服饰两大细分市场的特点和目标消费者的需求，以品牌经营为核心，以事业部制的形式独立运营森马品牌休闲服饰和巴拉巴拉品牌儿童服饰，分别为两大细分市场的供需各方构建了具有差异化特征的业务平台，有效整合了两大细分行业产业链上下游的资源，实现了生产商与渠道商的高效整合，使得两大细分行业中的设计、生产和渠道拥有者都能够通过公司的业务平台迅速渗透至市场和目标消费者，形成稳定的业务链和生态圈。
（2）公司积累了丰富的供应商资源，为保证生产经营的有序进行，公司制定了一系列生产采购环节的制度及流程，包括由公司或成衣厂商按照公司提供的样式及标准向公司指定的面辅料供应商采购。同时，公司将产品的生产外包给成衣厂商，可充分发挥成衣厂商的专业性和规模经济优势，这些措施在很大程度上降低了公司的经营成本和经营风险。
（3）存货控制：
公司对存货的控制主要为事前控制、事中控制和事后控制。
A、事前合理规划
公司市场部负责调研制订市场拓展计划，销售部负责与加盟商沟通确认销售增长目标，公司商品运营部根据上述计划目标结合公司的发展战略，以市场需求为驱动，制订出年度销售目标，再将其分解为季度销售目标，预算每季库存等指标，制定每季度货品下单计划。公司建立健全完善的经营计划制定体系，利用柔性供应链规划，做好长中短期产品开发及供应计划，并通过严密的内控机制，保障经营计划有效执行。
B、事中灵活调整
在货品的销售过程中，商品运营部会组织资深销售人员进行产品评审，选出流行款和沉淀款，确定出部分畅销款式下单补货，根据市场销售情况进行后期追单，同时与生产部排好时间产能，如果销售情况好则下单，如果销售不理想则停单。销售过程中根据每天报表进行分析商品，如果过程中出现偏差，根据差异率对部分客户或系统客户进行陈列促销或打折促销，直至偏差接近库存预算目标。
C、事后及时处理
对于滞销及客户退回的商品，公司会按照款式和品类对其进行重新归类整理，根据市场需求信息，在第二年的相应季节通过线上平台及线下门店统一组织销售。
综上所述，由于公司对货品进行了合理的事前规划，灵活的事中调整，及时的事后处理，从而能够较好的控制商品库存，使库存商品数量保持在合理的水平。
（4）公司持续整合供应链资源，提高产品质量；优化渠道结构，把握新的渠道增长机会；加大产品研发投入，提高产品力；加大品牌运营投入，提升品牌力，改善零售及消费体验；通过管理创新，加强激励等措施，提升公司运营效率。努力实现良好的经济效益。
三、核心竞争力分析
1、品牌影响力
公司拥有两个主要品牌，即大众休闲装品牌“森马”和中等价位的“巴拉巴拉”童装品牌，通过长期投入和精心培育，森马品牌与巴拉巴拉品牌已成为休闲服饰及童装行业的领先品牌。森马品牌市场占有率、品牌知名度在国内休闲服市场名列前茅，巴拉巴拉品牌在品牌知名度、市场占有率、渠道规模等多项指标遥遥领先其他品牌，在国内童装市场位居第一。
2、成功的多品牌运作平台及经验
经过多年的积累，公司对行业和市场需求充分认知，根据休闲服饰和儿童服饰两大细分市场的特点和目标消费者的需求，以品牌经营为核心，以事业部制的形式独立运营森马休闲服饰和巴拉巴拉儿童服饰两大品牌，分别为两大细分市场的供需各方构建了具有差异化特征的业务平台，有效整合了两大细分行业产业链上下游的资源，实现了生产商与渠道商的高效整合，使得两大细分行业中的设计、生产和渠道拥有者都能够通过公司的业务平台迅速渗透至市场和目标消费者。
3、以和谐共赢为核心的资源整合能力
以“小河有水大河满”的经营思想为核心的和谐共赢理念是森马企业的核心价值观，也是森马企业持续发展的源泉。公司以和谐共赢理念将企业、股东、员工、消费者及社会紧密相连，共同成长，以“小河有水大河满”的经营思想整合供应商、代理商以及设计研发、品牌传播等多方面国内外资源，建立了一套与自身经营模式相适应的贯穿设计、生产、物流、销售及品牌传播等各个业务环节的合作体系，保证了以生产外包、整合资源为核心的轻资产高效益运营模式的成功实施。
4、广泛深入的全渠道营销网络布局
公司森马休闲装和巴拉巴拉童装两大品牌服饰业务成功布局中国一二三四线市场，不仅为现有品牌经营提供重要保证，也为未来多品类、多品牌业务的发展提供良好基础；同时，公司成功在国内各知名电子商务平台建立了线上销售渠道，经过多年的努力，公司已形成线上线下相结合的全渠道零售格局。
5、财务稳健
截至报告期末，公司货币资金等现金资产金额达 79.46亿元，现金储备充足；资产负债率低，负债多为经营性负债，资产质量较高，抗风险能力较强，稳健的财务状况有利于公司未来持续发展，以及以投资、合作等方式推进多品牌发展战略的实施。
四、主营业务分析
1、概述
2022年，受国际政治和经济波动影响，国内市场需求疲弱、原材料成本高企，中国服装行业以及国内零售行业面临压力和挑战。
面对市场需求及经营环境等诸多不确定性，公司秉持“一切以消费者为中心”的理念，以健康经营为主旨，围绕“全域融合、组织变革、流程再造”，以消费者需求为中心、消费者洞察为依据，全面联通线上线下全域业务，为消费者提供高质量一体化全域服务；围绕消费者需求，不断强化内功，持续推动品牌运营、产品创新、精益零售、供应链管理、数智化等核心能力的建设，提升经营效率，增强公司的抗风险能力。
2022年，公司实现营业总收入133.31亿元,较上年同期下降13.54%；实现营业利润8.71亿元，同比下降54.84%；实现归属于上市公司股东的净利润6.37亿元，同比下降57.15%。截至2022年12月31日，公司总资产为182.71亿元，归属于母公司所有者的净资产为109.01亿元。
全域融合 组织重构 流程再造
2022年，公司围绕“组织分工”、“运营规则”、“考核改革”、“流程再造”四大支柱，以“产品经理制”和“全域一致性”为主轴，实施了全面的组织变革。从打造消费者全域体验、品牌产品零售体验全域协同的角度出发，公司融合了全域品牌、全域产品和全域渠道的管理模型，从组织分工、协作规则、考核机制和针对核心业务流程再造等方面进行了全面调整和层层推进。
以消费者洞察驱动产品领先策略
公司始终以消费者需求为中心，消费者洞察为依据，围绕材料创新、功能设计、使用场景等维度驱动创新性的产品开发，包括：推出“舒服裤”、“轻松羽绒”、“冰激凌牛仔”、“吐司牛仔”等一系列创新的心智产品，让消费者的体验得到全面提升。公司“安睡天使”婴儿连体衣、DRY-X 吸湿速干抗菌儿童睡衣、宝宝可穿牛仔裤、莱赛尔吐司牛仔外套等产品荣获中国纺织工业联合会颁发的“2022年度十大类纺织创新产品”称号。
提升全链路运营弹性
2022年，公司不断提升全链路运营弹性，从生产下单到销售交付的全链路运营管控上持续发力。在过去一年，公司上线了智能拉补系统和自动补货系统，提高了终端整体运营效率，减少了流转过程中的库存积压。面对下半年疫情的反复，公司的订单柔性管理也发挥了重要作用，整体上控制了库存大幅增加的风险。
全面推广全域数字化零售门店
基于对健康经营的持续追求，公司打破了传统线下业务与线上业务界限，从全域视角出发，推出“全域数字化零售门店”的概念，以“消费者为中心”，围绕全消费场景，重塑线下门店生意模型，通过打通单门店实体业务、直播业务、微信生态业务、本地生活业务、O2O业务和内容种草导流业务，实现商品运营上的全域变革，让消费者在任何一种渠道都能便捷地购买到商品。2022年，主品牌森马、巴拉巴拉已全面推进数字化门店进程，以“穿型城市”为主题，数字化标杆门店快速落地全国核心城市。
聚焦构建中心化能力
公司持续推进构建中心化能力，规模化、效率化支撑一线业务发展。2022年，公司进一步整合中台部门，构建全域零售运营部门、全域流量管理部门、全域会员管理部门、全域空间设计部门，强力支撑业务的多维发展，进一步扩大全域触点，提升消费者体验，形成标准化运营模型，快速提升经营效率，构建强中心化能力，助力全域业务协同一体化发展。
五、公司未来发展的展望
2023年，是全面落实党的二十大精神的起步开局之年。展望2023年，我国经济运行仍然面临不少风险和挑战，外部环境复杂多变，需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力仍然较大，但要看到，我国经济韧性强、潜力大、活力足，各项政策效果持续显现。
“犯其至难而图其至远”。面对复杂的市场竞争和多变的外部环境，公司提出“追求有质量增长”的发展方向，通过创新创造价值，通过增长兑现价值，从而打造长久、健康且稳定发展的品牌和企业，成为一家令人尊敬的时尚服务企业。
（一）股份公司
2023年，股份公司将继续深入推进制度创新，深化组织、流程和考核机制变革，包括：“产品经理制”等迭代更新，通过制度创新驱动企业活力和经营效益提升；从产品经理视角，推动业务流程简化；向业务前线进行更多授权，缩小组织和决策闭环，提升运营效率。
同时，公司将坚持对品牌一致性的追求，持续在产品和消费者体验上进行创新；提速发展儿童运动赛道，探索在商业模式上实现突破；加速国际市场发展，探索未来业绩增长来源。
（二）休闲服饰业务
2023年，森马持续提升全域消费者购物体验，专注商品开发和运营效率提升，坚持有质量的增长。
深化产品经理制组织变革，组织扁平，简化流程，开发提效，款式聚焦。
在商品研发方面，聚焦并持续强化心智产品功能价值，放大功能产品占比，提升心智产品市场占有率；优化森柔系列面料，迭代“森柔棉/森柔牛仔/森柔毛衫”心智产品。加强开发规划，提升面种通用率，显著提升柔供占比。
在品牌营销方面，围绕全域心智产品，结合消费新趋势，进行品牌传播内容创意，贴合年轻人喜好，拉新人群，提升溢价能力。升级全域品牌形象，门头升级，道具更新，视觉和内容呈现标准化，提供给消费者一致的服务体验。
在渠道运营方面，迭代商渠匹配模型，打造四大核心店群标杆；进一步扩大拉补控货门店范围，强化头部款周度的零商陈一体化跟进，商品爆旺平滞定价及运营模型迭代，提升商品运营效率。
（三）儿童服饰业务
深化产品经理制变革，推动产品线发展：进一步优化组织机制和考核激励，充分发挥产品经理的业务能动性，促进策略执行落实和业务闭环管理。同时聚焦心智品类，持续增加研发与推广投入，并通过面料创新、时尚度提升、年轻潮流IP联名以及优秀设计师合作等方式，焕新产品风格，更好地满足消费者需求。Balabalapremium也将进一步强化产品企划和研发能力，满足核心品类高价格带拉升，并持续布局和拓展高端渠道，获得高净值客群的认可。
聚焦爆品营销，提升品牌全域一致性：以top单品作为新品推广的重要抓手，在推广、传播、运营各环节投入资源，进而深度捆绑产品，实现新品销售期的高增。聚焦核心风格和单品进行视觉氛围打造，在线上各平台和线下门店创造全域一致的视觉体验，增进消费者对品牌的认知。此外，还将通过增加品牌快闪、潮流联名、与甲方/平台深度联动等多种方式触达核心人群，推动新品销售，并促进品牌破圈。
促进全域流转，提升运营效率：重点放大全域同款同价商品比例，从而提升研发效率、加快产品的全域流转。强化柔性供应，逐步降低首次下单比例，缩短柔供周期，从而有效控制和减少库存。进一步推广以实体门店为基石的全域数字化门店，丰富门店的流量结构，提升门店运营效率与单店产出。
巴拉巴拉品牌将在2023年启动新一轮中期战略，重点围绕着“品牌引领、产品领先、效率驱动”三大核心目标促进品牌的长期持续发展。
（四）全域运营
2023年，公司以消费者为中心，全面提升消费服务体验，聚焦机会市场、机会渠道、机会赛道和机会人群，强化中心化能力，提升全品牌运营效率，加强全员经营意识和目标导向，实现公司健康发展。
布局机会市场，定位新的增量。创新商业模式，持续推广全域数字化零售门店，激活线下门店，构建新型全域零售生态。
提升数智化能力，通过智能决策和数智工具，快速提高全域全门店运营效率，实现更贴合消费者的产品研发、更精准的业务流量投放、更高效的业务运作和更全面的消费者体验升级。
提升全员经营管理意识，强化以健康经营结果为导向，充分发挥组织活力与创造力；提升组织效率，提高员工工作幸福感和成就感，坚持为员工创造美好生活。
为者常成，行者常至。2023，机遇和挑战同在，森马以实干开启新征程，向未来，再出发。
6、森马电商难进吗
比较难进吧。
整体的感受，作为校招生进入森马电商还是比较幸运的，我当时刚进入公司安排很长的带训和培养，还有高管导师进行指导，我们除了集训之外，也进行了季度的集训，每次集训都是解决当前的困惑的。
我记得有上过有效沟通、如何提升工作效率、任务规划与执行、职业生涯规划、角色定位等，都是很贴合当前的问题，有针对性的解决。发展的话，会给校招生机会和平台，有把模块重点重要的工作放到校招生手里，另外有新的机会也会给校招生进行尝试。
最喜欢的部分是校招生班级制，各部门都有同届的校招生，有什么问题很方便进行解决，也少了那种独自1人在外的孤独感，还可以收获女朋友，终身大事都可以解决哈哈哈
加班是有的，电商类的公司不想加班都难，尤其是在活动和大促的时候运营是非常忙的，这点相信进入这个行业的小伙伴都是应该有的心里预期。但是我更享受的是通过我的不懈努力，品牌业绩的增长，那是看得见的，是很有成就感的，工作前3年还是拼一下，3年之后你不会后悔的。
7、森马开新店对标ZARA，赶超国际快时尚巨头的可能性大吗？
国产服装品牌在过去几年的市场表现都不理想，森马能够成为行业另类，并不是凭借其在传统领域的表现，而是因为在三四线城市的低端市场和对童装领域的持续发力，才会在公司年报上给出了漂亮的数据，但在当前的实体经济形势下，想要重新回归一线城市并按照国际快时尚巨头ZARA的模式发出挑战，且不说能否在一定时间内赶超对方，能否在错综复杂的市场环境中存活下来都是存在很大疑问的，但这也反应了国产服装品牌好大喜功和不切实际的一贯作风，尤其是在电商经济的强力冲击下，线下商超的经营压力与日俱增，而森马频开高规格的新店无异于自掘坟墓。
在中国市场当前的竞争形势下，优衣库、Zara等国际品牌也步入了发展瓶颈，虽然在五六年以前的扩张是极为迅速的，但在如今的线下商超环境中，这些国际品牌同样出现了举步维艰的生存现状，而美邦作为曾经强有力的竞争对手，如今更是大贵吗的观点，这些看似普通的案例，对森马来说都是鲜活的例子，如果对残酷的市场竞争态势缺乏理性的认知，是无法从中表现的游刃有余的，尤其是面对电商经济的全面围剿，传统的商超模式已经无法提振线下实体店的市场表现，尤其是将ZARA的高规格标准作为参考，会给森马的未来发展埋下诸多的隐患，这对其自身造血能力的影响会是致命性的。
综上所述，森马能够在过去几年腥风血雨般的市场博弈中取得良好的发展业绩，跟其合理规避与国际品牌的正面竞争有着密切关系，特别是在电商和童装领域的深耕，对其新天地的天拓起到了决定性作用，但在美邦倒下之后，却表现出了不理性的发展趋势，尤其是对标ZARA开新店是挤不明智的，不但无法与之形成势均力敌的竞争态势，反倒会将电商、童装以及三四线城市所积累起来的优质资源拖垮，这也是不看好森马成功逆袭的主要原因。