1、做一個外貿公司網站多少錢？
對於中國的外貿企業來說，網路營銷的作用更顯重要，但國內開展外貿的中小企業有多少真的懂外貿網站的營銷呢？有的企業認為英文網站就是增加一個語言版本，簡單的把中文網站翻譯為英文，就能開展好外貿營銷推廣了？
其實不然，英文網站設計中國化，不符合國外用戶瀏覽習慣，導致外國人很難找到他想要的資訊和瀏覽習慣感覺別扭；同時也忽略了國外當地用戶習慣，忽略了當地的知名的網站和黃頁等采購商常用的工具。因此外貿企業如果要建立一個合格的英文網站，除了以英文的形式來表現之外，還必須符合外國人的閱讀習慣，這就必須要由有充分的英文建站經驗的網路服務商來提供。
那麼，公司企業如何做好一個中英文外貿網站建設製作策劃方案？需要了解什麼問題和哪些事項？接下來，IT工作室創始人王晴兒本人根據多年的互聯網資深從業經驗，跟大家談談這方面的經驗和分享，希望對大家能有幫助。
接著了解：建站前需要做的准備工作
了解外貿網站建設的定位是什麼？也就是建站的目的？
了解目標國家的網路用戶人群的母語、上網習慣、思考方式是什麼？
了解網站界面設計的主色調的顏色是哪些？是否結合企業文化元素與VI用色？如何才能凸顯企業國際化品牌實力？如何才能融合國際化創意與風格？如何才能展示特色視覺體驗？頃友
首頁是放3-4個輪播BANNER圖還是放頭部寬屏視頻播放？
了解網站的主導航需要布局哪些欄目？（本文接下來第二點就會具體講到）
了解同行業的主要外貿競爭網站的規模數量有多少？
了解同行業的主要外貿競爭網站的內容和收錄是多少？
了解同行業的主要外貿競爭網站的外鏈數量有多少？
了解同行業的主要外貿競爭網站做了哪些付費推廣？
先寫這些，當然除了以上所寫的，或多或少還有一些需要考慮的因素，大家還可以繼續深挖。
接著了解：明確網站架構欄目
這里分享一份中英文外貿公司企業網站建設製作常用的結構欄目，王晴兒在此提醒各位注意：此網站結構僅用於參考，請企業根據自身實際情況進行增減。
(1)關於我們(aboutus)：用於介紹企業的歷史、文化、背景等信息展示，可增加欄目內容板塊如：公司簡介、公司歷史、證書展示、創新能力、生產設施、品質保障、服務保障等；
(2)資訊中心(news)：用於發布公司動態、行業資訊、媒體報道、常見問答等信息；
(3)產品中心(proct)：用於發布公司產品1+、公司產品2+、公司產品3+、公司產品4+等產品展示，圖文並茂；
(4)案例中心(cases)：用於發布1+成功案例、2+成功案例、3+成功案例、4+成功案例等案例信息；
(5)解決方案(solution)：用於介紹1+行業、2+行業、3+行業、4+行業等方案信息展示；
(6)招賢納士(job)：用於發布人才招聘信息展示；
(7)法律聲明(law)：用於介紹公司規定、法務等信息展示；
(8)在線留言(message)：主要用於收集客戶的在線疑問、投訴建議等信息；
(9)合作夥伴(partner)：展示企業的各大合作夥伴等信息，可用合作夥伴的LOGO圖標展示；
(10)聯系我們(contact)：充分展示企業的聯系方式、線路地圖等信息；
(11)在線客服(IM)：通過網站在線客服咨詢軟體，充分實現網站訪客與客服之間的即時通信(IM)，並把網站的在線銷售、實時客服和網站管理功能融合在一起，更好的服務客戶；
(12)網站地圖(sitemap)：為用戶提供最便捷的導航服務，一鍵雀賀槐到達用戶想要的服務；
(13)新增語言版本：結構樣式風格等同於原英文網站，增加中文、葡萄牙語、日語、韓語版本一套。
問題：企業建設一個英文外貿公司官網到底需要投入多少錢合適？
做一個公司官網需要多少錢，有關價錢這個敏感話題，其實這個不怎麼好回答，對於目前魚龍混雜市場上來說，在貨比三家之後，可能會發現有的網站建設公司報價費用幾千，有的報價上萬，有的甚至報價幾萬，價格差異為什麼會比較大？
以上說的一些報價僅供參考，這里是沒有統一的定價的，價格因素一個是根據企業的預算決定，一個是根據企業對官網的要求決定，另外一個是根據地域決定的，一線城市（如北京、上海、廣州、深圳）建站費用肯定高二三線城市價格不少。除此之外，企業在尋找網站建設服務商的時候，千萬別貪便宜，誰便宜就選誰，最後發現根本達不到預期的效果，這樣不僅浪費財力，還浪費對接的拍攔人力和時間成本，損失最大的還是企業自己。
接下來談建站地域性問題：貨比三家後發現英文外貿網站建設價格差異為什麼如此大？是否一定要選擇當地網路公司？
網站建設市場現狀非常混亂，當地服務商也好，網上異地服務商也罷，都會存在一些不專業的公司，如果選擇不對確實會帶來很多煩惱。我們在選擇網站建設服務商的時候，網站建設的價格是必須並且不得不需要慎重考慮的因素。但是網站建設的價格在市面上為什麼有不小的差異？
那是因為網站建設的價格和很多因素有關。比如北京、上海、廣州、深圳等一線城市的網站建設就是比二三線城市的網站建設要貴不少，一線城市的地理位置以及人員工資和消費水平也會決定網站建設的價格，可能價格是二三線城市的兩三倍，現在有一些公司找人做網站還是局限於當地，更願意和當地的本土網站建設公司合作。雖然距離近好溝通也是有利於雙方更好的合作，其實現在線上溝通工具其實也是蠻多、蠻方便的，也有不少公司為了節約成本，在網上找技術專業且價格合適的外包服務，已經屢見不鮮了。
另外一線城市的一些網路公司設計人員、技術人員也有可能是招的一些剛畢業沒多久的大學生，拿著廉價的工資，本身經驗欠缺，最後做出來的網站根本達不到預期效果，最終項目交付結果只能相互扯皮，不了了之。
當然這里王晴兒並沒有講本地就沒有好的網站建設公司，如果在本地沒有找到合適專業靠譜的網站建設服務商，那麼企業是否可以換位思考，考慮一下外地的網站建設服務商呢？雖然不在一個城市，但是如果對方經驗非常豐富，服務質量好，價格還比當地服務商更便宜一些呢？王晴兒認為這種情況還是可以考慮選擇合作的。
當然這里不是說誰的費用最低就選誰，只是一個相對比較，費用差太多肯定也不行，畢竟一分價錢一份品質是恆古不變的道理。如果對於外地網站建設公司的不信任，可以要求簽訂合同協議，另外需要強調的是，網站建設合作過程中千萬不要一次性付款，一定要分批付款，不能陷入被動。
不是做互聯網這行的朋友們可能不懂，真正想把公司做大，時間做長久的網站建設服務公司，不管本地還是網上合作，都是很在意客戶的評價以及口碑，所以說在做網站之前可以在網上調查下是否有負面新聞，一般來說在互相信任的程度上再合作，不管本地還是網上，基本都能順利完成官網建設工作！
2、我公司系一出口外貿公司，要做一份預算，不知如何下手，我有上年度的財務數據，請教了！Q：921991810
針對上年度末公司實收利潤和應收利潤進行統籌，主要考慮如下的方面：
1）公司自有流動資金 （主要 指購貨用）（貸方）- 應將應收利潤全部納入這個項目（考慮到外貿的特點）
2）公司管理費用准備金（工商費、稅收、電話費、辦公設施添置等）（貸方）
3）公司營銷費用准備金（廣告、禮品、招待費）（貸方）
4）上年度獎金、分紅等 （借方）（必須小於實收利潤）
5）其他應付款（借方） 全面考慮，否則可能造成入不敷出。
並且根據上年度的業務量，給自己也下個新的年度業務量計劃和利潤指標，根據上面的預算，將利潤指標分解到業務量中，計算出利潤率，然後將個數據深深刻入自己的頭腦，作為新年度的指導思想。
舉例來說：
上年度業務量100萬美元，凈利潤40萬人民幣（其中應收10萬，已收30萬），利潤率為 40/7.2/100 = 5.5%
對新年度的預算為：1）保留流動資金 28萬 （其中到帳利潤20萬，應收利潤（如退稅）10萬）
2）公司管理費用准備金 4萬
3）公司營銷費用准備金 3萬
4）上年度分紅/獎金 6萬（如果是一個人，要考慮給自己發獎金，以便孝敬父母、置辦家私）
5）其他應付 1萬（海運費、快遞費）
這樣公司可運用自有資金就是34萬, 在這個基礎上,做出新年計劃
業務量計劃130萬美元（根據中國的平均出口增長率28.5%); 最低利潤率5%
3、外貿公司稅收是多少
一、外貿公司稅收是多少營業稅及附加:5.7%，增值稅17%，如果有退稅的話，得看你的退稅商品了，有的商品是可以退稅 17%，而有的商品只能是 13%或者是 7%，甚至是其他的如 3%不等。
如果有利潤的話，還得繳納 企業所得稅，一般的是20-25%。
二、外貿公司有哪些稅種
1、增值稅，賣給外國人的貨物的增值稅是退的，賣給中國人的貨物的增值稅是要交的。
2、所得稅:企業所得稅、個人所得稅
3、地方稅主要有:城建建慶畝稅、教附費、水利基金、印花稅、個人所得稅，公司有自有房產的，還得交土地使用稅和房產稅，
4、社會保險費
出口關稅=FOB離岸價/(1+出口稅率)×出口稅率 舉例:產品出廠含稅價100， 傭金比例為10%， 其他雜費為10元，產品出口稅率為20% ， FOB凈價為100+100*10%+10=120 (不考慮退佣及利潤)， 則出口關稅為120*20%=24元，FOB報價塌差碰為120+24=144元。
三、外貿公司稅負是多少
做進口的團談外貿公司，如不做出口，那麼稅負是同內貿公司完全一樣，交增值稅(銷項-進項)，城建及教育附件(所交的增值稅額*0.11)，各項基金(銷售額*印征比例)企業所得稅〔(銷售收入-成本-費用)*0.25〕，還有各項的地方稅收，各地不一樣，特別是進口商品還要預算一下應交海關關稅(進口金額*比例)，一般來講，稅務是根據行業來估算，大概在銷售額的2%-10%之間。
4、公司想做外貿要怎麼做
想從零開始做外貿,准備工作大致分為以下幾個:
貨源.你要有賣的東西,並且在你的細分產品類目中有一定的競爭力.這個競爭力可以是單一的,比如質量也別好,設計很潮流.也可以是復合的,比如品牌中性價比最好的產品.對貨源的把控能力,將直接決定你今後和海外買家談判時的底氣,也是你實力的表現.
買家.這個聽起來是廢話,但是一般人還真的不知道去哪裡去找.常規的方法是使用阿里巴巴等品台,使用谷歌等搜索引擎進行直接搜索,使用客哆哆等平台直接下載,聯系一些名錄商直接購買,可以參加展會和客戶面對面交流等.至於使用哪一種方法,就要結合自己的預算和產品規劃,從花費從貴到便宜來說,參加展會>阿里巴巴等平台>名錄上購買>搜索引擎>客哆哆下載.具體開發的效果,還要自己努力
渠道.在內銷中,渠道是指銷售方式,如零售,批發等.在外貿中,可以理解為推銷方式,上面講的幾個找買家的方式,其實同時也是渠道.除了這些,還包括網站推廣,郵件營銷,電話營銷,在線聊天工具聯系等.
個人技能.基本的有英語(書寫和口語),外貿知識(報價,跟單,談判,報關等等).如果先做好,最應該磨練的,其實是洞察客戶心理,把握客戶需求,從而總是能夠為客戶提供客戶需要的產品和服務,而不是我們想當然認為的最好的東西,比如,你認為這個產品 紅色的好,其實綠色在客戶的國家才賣的最好.
人員.外貿是個復合型行業,單槍匹馬是不行的.或許你擅長英語口語,但是你不懂得產品的專業知識也不行,或者你不會操作一些單證也不行.這個時候,自己學固然是好的,但是也要學會利用別人的力量,這樣才能人盡其才,發揮團隊的力量.
鍛煉.只有不斷鍛煉,才能真的明白其中的一些小關鍵和訣竅,與其一直想怎麼做,還不如直接開始做,一步步摸索.如果你現在就開始,相信明年的現在,你就已經是個有經驗的外貿人了.
祝你好運,加油!
5、外貿預算表中包含哪些項目？
你好，
1、產品、數量、價格
2、貿易術語下的價格（包括采購成本、保險、運費、保健報關費、稅費、其他）等。，
3、預期利潤
4、具體可以參見simtrade.
6、外貿營銷如何做好預算
外貿營銷的預算，低的幾千塊都有，高的幾萬幾十萬甚至更多都可以；主要還是看你們准備投入多少以及想達成怎樣的成果，然後再綜合選擇一下市面上有多少這樣適合的渠道方式，再根據實情來做。
7、新開業的公司怎樣做財務預算報告
一、做有意義的計劃
借用我以前老闆的一句話：「Planning without action it is Daydream. Action without planning
it is Nightmare.」
確實是這樣，一個沒有計劃的商業行為確實十分麻煩。一個企業要是沒有規劃好就飛速的發展擴張，勢必遇到很多因缺乏預測和遠見而帶來的財務問題。比如說：資金籌措困難、開支無法控制、不良應收賬款和積壓存貨等不良資產的增加、盲目投資擴張，直至現金鏈的斷裂等。一個好的計劃，可以把相應的有利因素和不利因素轉化為數字放到財務模型當中，並且利用估值、可能性分析、情景模擬、敏感性分析等手段，把潛在風險可能造成的影響計算出來，從而更好的規避或控制風險。同時，預算也是一種管理會計工具，為企業的決策服務。
預算有很多分類的方法，那些書本上的東西我就不贅述了。我根據自己的工作經驗，把計劃預算分成了以下幾種：
（一）全新企業的規劃
一個即將成立或者剛剛成立的新企業，需要做一個整體的中長期（5-10年）預算。一般包括完整的利潤表預算（銷售、生產、成本、費用等）、公司今後幾年的現金流預算和所需資金的投資計劃、開業初期和中長期人員計劃、開業初期和中長期的派虛敗資本性投入（Capital
Expenditure，也就是固定資產和長期待攤費用等）的預算。還很有可能因為稅務和外匯管理的需要，做相應的稅務籌劃、不同法律主體設立的進度安排和股權比例的分配，以及融資貸款計劃等。
要做好一份完整的計劃，並不是一件容易的事。我曾經有機會做過一個全套的，塵顫前後花了近半年的時間，才把公司的整體架構、分支機構的設立、人員的安排、資金的安排等因素全面地反映出來。對於財務人員來說，真的是一種很大的挑戰。
（二）企業中長期的預算
內容跟上面的第一種基本類似。只是服務的對象和目的不同。新企業的規劃，一般是給潛在的投資人或者股東，或者金融機構看的，以融資為最主要的目的。因而，預期的投資回報是計劃的重點。對於管理層也是行動綱領和今後工作的標桿。
而成熟企業的中長期計劃，基本上是指導性的行動計劃，是企業戰略的體現，同時也是考核管理層工作成果的指標。當然，它也可以作為企業融資的方案，但從金融機構的角度來看，企業前面幾年的盈利情況和經營狀況才是真正的考核的重點。藉助中長期計劃，只是知道企業會把錢和主要的資源用於什麼方向。
（三）企業日常的定期預算
這個大家應該都很清楚了，每年每季度都要做的，有的企業是每個月都要做。通常企業有自己的預算模版，財務人員只要填上去就可以了。而譽褲且現在企業使用的多半是屬於增量預算方法Incremental
Budgeting。就是指以當期的銷售成本費用水平為基礎，結合預算期業務量水平及有關影響成本因素的未來變動情況，通過調整有關原有費用項目而編制預算的一種方法。對於比較成熟的企業，這也是最基本最安全的方法。
（四）項目預算
企業在進行一定的項目決策之前進行的一種預算、評估。「項目」可以是設立一家分廠、投資一個新公司、收購兼並其他企業等大項目，也可以是一個市場推廣計劃、辦公室裝修、設備購買置換等相對比較小的事件。大項目的預算，由於涉及大筆投資，因而跟企業的預算一樣，也是需要作利潤表預算和現金流預算，還包括根據項目的需要做出投資回報的評價，比如凈現值、內部收益率等指標。小項目的預算，根據項目的性質和考核的需要，重點放在其對公司整體利潤表的影響（financial
impacts on P&L），或者是不同選擇之間的比較。
（五）特殊目的的預算
這一類是指那些不需要完整利潤表的預算，比如成本預算、存貨周轉計劃、采購計劃、費用控制預算等。有時它是整體計劃的一個部分，而有時是一個獨立的預算，用於財務評估，為一定的管理決策服務。
所以，說到計劃預算的意義，它就是為管理層的決策服務。企業可以將預算作為管理決策目標的一種分解。比如說，公司定下了「今年要比去年多盈利20%」的目標。那麼就要將這個目標拆分到各個職能部門可以達到的具體指標。比如：生產部門要提高產量、降低能耗、降低成本；銷售部要增加銷售、市場部要配合廣告促銷、配送物流部門要提高效率；財務部門要監控成本和費用、人事部門多招人手的同時還要提高各部門
人員協作，減少內耗等等。
我們將企業的管理目標作在計劃預算裡面，各部門才知道自己應該達到的指標。各部門做到了指標，企業才能完成整個計劃。如果有些指標沒有辦法達到，管理層就要考慮怎樣來彌補或者是調整策略，同時調整計劃。這樣，各部門跟著計劃走，計劃跟著戰略走，而戰略又根據實際的情況適時地調整，從而使企業的管理形成一個良性循環。因而，從長遠來看，計劃預算最終還是為企業健康穩固的發展。
二、規劃新企業的未來
作為一個新公司的創始人或者是領導人，不僅要勇於推出龐大的戰略，還要善於規劃未來的藍圖。
但是，一家新公司的規劃要從無到有的作出來，確實很不容易。既需要製作人對公司的業務相當熟悉，對市場環境和走勢清晰地把握，同時還要有相當的財務知識和一定的推算、判斷能力。這通常是需要一個團隊來做的事，但往往新的企業他們沒有那麼多的時間和人力分配到計劃上。因而，財務主管就需要自己來做這些計劃。更麻煩的是，企業的創始人可能只有一個大致的想法或者產品概念，如何將這些看似簡單粗糙的概念、想法、靈感，變成一個龐大而系統的財務計劃，往往讓財務人員傷透腦筋。我想在這里大致給大家一些思路和方法。看完我下面的描述，也許大家面對一個完全從空白開始的計劃時，不至於自己腦子里也一片空白了。
（一）收入的預測
俗話說，「No top line, no bottom line」。這里的top line 就是銷售收入，而bottom
line就是利潤（無所謂是「凈利潤」還是其他類似的概念）。
所以，收入的預測是個關鍵。但問題是，收入又是最難預測的。同樣規模的企業，有可能每月的收入是做100-500萬銷售額，但是如果遇到大訂單，做 1000萬也是有可能。那麼全年收入就可能從千萬到上億都不一定，上下相差好幾倍或者十幾倍。很多因素左右銷售額的多少。到底我們要怎樣來預測一個還沒有任何歷史數據的企業的銷售額呢？
教大家一個招，就是掌握「關鍵變數」，也就是決定企業銷售額多少的最關鍵的因素。這是我和一位老同事在做了很多不同行業的商業計劃之後自己總結得出來的。當然，也許市面上有類似的說法或者更專業的術語，反正是和大家分享，應該不存在版權專有的問題。
下面這段話是改編自我以前做培訓時寫的一些講稿，全英文的，也不想再翻譯中文了，相信寒潭裡的大部分同學應該可以看懂的。
（二）成本和費用的預測
成本、費用的預測要比收入模型簡單得多。收入方面，由於是可變因素較多，變化幅度也較大，所以要准確預測的難度也較大。而成本和費用方面，都是一些比較實實在在的東西，可變因素較少。一旦公司運作的規模基本確定，那就比較容易估算了。以下簡單舉例說明，大家根據情況可以靈活應用。
1．成本：
a.直接成本 - 根據每個產品的成分、原料來計算。當然，在得出總成本之前需要知道產量和各個產品之間的"產品組合"（Proct
Mix）。如果知道了單個產品的原料組成、比重、用料的多少以及各種原料的單價，加上各個產品的產量，那麼就很容易出計算總成本。某種產品的總成本=∑（原料單價*單個產品原料耗量*（1+可能的損耗率%））*產量。
對於製造型的企業，這是最直接、也是大家普遍認可的計算方法。唯一的缺點就是可能產品種類很多，用到的原材料業多種多樣，原材料價格說不定還有季節性波動，這樣在建立計算模型的時候就會感覺比較復雜而繁瑣。
b.間接成本 –
根據以往經驗或實際情況估算。比如說，電費。一般一條流水線開足馬力工作一天需要耗用多少電費，有經驗的生產經理根據設備的設計用電量、預估的產量、以及其個人經驗應該可以估算出來。再比如，一些不是直接原材料但是在生產中必須使用的工具和耗材的使用成本，根據經驗判斷也可以估算出來。與資本性支出相關折舊或者攤銷，那就根據原先確定的折舊、攤銷方法來做。
我們這里說的是計算出總體成本，沒有涉及分攤。如果預算中要將間接成本分攤到不同產品上面，就必須使用到一定的分攤辦法。是根據產量來分攤，或者是根據生產耗用的時間來分攤，還是使用我們以前說過的ABC （作業成本法），要根據企業的實際情況（或假定的可能情況）來判斷。
c.比率成本 - 比較簡單易行的方法。對於業務形態比較穩定的行業、或者是服務性行業（尤其是餐飲業），一般都有一個比率成本的經驗值。這在預算中可以直接使用。比如說，某工廠生產的產品主體都是橡膠的，一共就三大類10個產品，產品的原料結構相似，僅僅是成品的最後形狀不同，因而加工工藝在最後的步驟略有不同。如果這樣的話，直接成本可能只需要算一個比率，而在間接成本的部分將設備折舊、工具消耗和人力成本的不同因素考慮進去就可以了。
d.有些行業的成本基本上就是人力成本，幾乎沒有原材料，比如說，專業服務行業的會計師事務所、律師、咨詢等。那麼它的成本就是人員的工資和各種福利了。加上培訓、人力資源管理等費用。有時，還應包括分包給其他專業公司或者自由職業個人的勞務費用。
e.一些有開發能力的企業，在設計開發了某個產品，或者軟體之後，有相當一部分的R&D費用可以根據一定的要求資本化，而不是直接做當期費用。這樣就需要在一定長的時期內，按比例分攤這些費用，記錄到成本中。比如，可以簡單的說，軟體公司的成本=前期開發費用分攤+直接人力成本+系統維護費用等。
在說到成本的估算的時候，還有幾個因素需要考慮：-
f.生產的產量和設備的維護更新。通常來說，一條生產線或一個固定生產流程的產品產量是有限的，不可能無限制增長。就是前面提過的Volume
capacity 。所以在做預算的時候，產量限制了銷量，同時也影響了成本的多少。但產量和成本並不是平行增減的，可能在達到一定產量後，如果產量還要增加，設備需要另外增加維護成本。這樣，總成本就會增加一塊。至於增加多少，那就要跟生產部門一起好好的研究一下了。
g.產品組合變化。不同的產品組合不僅會影響到總成本的金額，以及總體利潤的水平，同時很可能還會影響到生產的效率、人員的配備等因素，從而影響不同產品的成本。比如說，企業生產AB兩種產品，原先可以使用企業現有的資源完成生產。但，B產品的銷量很好，售價也很高，毛利很高，企業決定擴大生產。這樣多生產B，由於原先A的生產計劃不能放棄等原因，員工需要加班，而晚上上班使得原料損耗增加很多，同時原先的生產設備還需要一些改造來滿足增產需要等等。這個增產部分的B的成本就不能用原先生產B的成本來替代了。
h.限制和約束。這方面要考慮生產或銷售有什麼因素可能會成為瓶頸。比如說，某種產品的生產需要一種稀有金屬，而這種金屬的產量極其有限。所以，在做生產計劃的時候就要考慮到制約帶來的影響。再比如，雖然中國人很多，但是在計算所需要的勞動力的時候，不能認為人力可以無條件的無限量的供給。要考慮招人、培訓的周期，當地可供的合格人力資源的多少等。還有其他很多因素可能成為約束，比如原材料產地的遠近、運輸能力、氣候條件等等。
除了客觀因素，還有主觀的。說個直接點的，如果企業承諾包吃、包住，流水線需要大量擴招工人的時候，住房和吃飯問題怎麼解決呢？
（至於怎樣把這些限制和約束造成的風險轉化成數字放到利潤表裡面去，我們在以後的章節中會提到。）
2．費用：
費用的估算跟前面提到的間接成本類似。這些費用不外乎包括：管理人員的工資福利、辦公室設備折舊和裝修等費用攤銷、辦公室租金、市場費用、差旅費交通費、通信費用，以及辦公用品消耗品等。一般只要根據實際的情況或者可能會遇到的情況憑經驗估計就可以了。比如說，租金，一般來說根據大概有多少人需要多少辦公面積、辦公室要設在什麼地段還是放在工廠內部等因素來判斷。而折舊和攤銷要在確認了資本性支出（參見以下「關於資本性支出的預算」
章節）的金額之後再來計算。
大部分的費用都可以比較直接的估計出來。我認為唯一比較復雜的可能是市場費用。
a.市場費用可以用比率，根據銷售額的比率來提取。一般各個行業都有自己的經驗比率。雖然不一定準確，但可以參考。特別在作長遠規劃時，比率法比較好用。
b.根據市場推廣計劃來估算實際可能發生的市場費用。這是比較穩妥的方法。先了解市場部的計劃，比如說他們的計劃是：下一年度內兩次投放電視廣告，十次新產品推廣，建立用戶VIP俱樂部，加上暑假期間的特惠促銷和聖誕節期間的假日促銷。那麼，只要知道各類廣告的大致投放成本，產品推銷的范圍和動用到的資源等，就可以計算每次活動所需的費用了。
c.比率與實際費用相結合的方式。既要考慮所有產品的平均市場費用比率，又要將可能的大型市場活動的費用作為專項費用放進預算。
如果費用要在不同部門、不同項目之間的分攤，可以用一些很主觀判斷性的（Judgmental）
方法，也可以用ABC。另外還要考慮這個部門是成本中心還是利潤中心？如何分攤費用，才可以使其分攤結果趨向合理？否則的話，年底考核績效時，預算時設立的所謂考核指標會不會變得沒有意義？
（三）利潤表「完整的圖像」
「A whole
picture」。如果你在外資企業工作，可能會經常聽多老外們用這個短語。做一份完整的報表或者是報告，可以全面地反映企業的方方面面。我借用這個短語是想告訴大家，一個完整的利潤表預算還需要很多東西。
我們上面講過了收入、成本和費用的預測，其實這只是利潤表的主體部分。收入減成本是毛利，毛利減費用本來是營業利潤（經營利潤）。但不要忘了，我們還沒有說財務費用呢。所以，嚴格的講，我們只做出了「息前營業利潤」而已。當然，一個利潤的預算當中，收入和成本費用是最重要的部分。其他的項目，我就揀最主要的，簡單過一下：-
1．財務費用：財務費用並不完全是利息收支，還有一些融資成本，當然還有匯兌損益。
通常來說，利息收入部分，一般不做預算。除非企業的預期利息收入較高，並且有定期存款、債券等比較固定又容易匡算的利息收入來源。
利息支出，一般主要是貸款或其他融資方式的利息支出，這個部分根據資金需求量預算和融資方案、利率水平，應該很容易預測。（參見以下「資金需求的預算」 章節）
匯兌損益，一般也不做預算，除非利率的升降是可以預測的。還要匡算企業所需的外匯幣種及其使用量。這對外貿出口型企業或者原材料全部進口的企業來說，可能是很重要的部分。
（在後面的章節中，針對這方面風險如何測算，會再講到一些。）
2．投資收益：這個應該不需要專門說明了吧。全新的企業一般不會有這個部分。但如果有的話，按照一定假設來估算。如果不是固定收益(Fixed
Income)的投資，那就應該把針對收益所設定的假設做得相對保守一些。
3．營業外的收入和支出：通常這個也不會專門作預算。一方面這些收入支出比較少，對企業的利潤的影響不大，另方面即使有數額較大的補貼收入之類，通常也是企業無法預測的。但如果我們在做預算時已經知道有一些意外事件會有較大的財務影響，那就要把它們放進去，以免影響到預算的整體效果。比如說，數額很大的未決訟訴，如果已經基本上肯定會敗訴賠款，那麼就要放入支出的預算（營業外支出—
罰款支出或賠償支出等）當中。
4．所得稅：通過上面的一些處理，基本上利潤總額已經出來了。那就要測算所得稅了。所得稅要根據相關的稅收法規、條例來計算，包括減免稅、退稅政策、不同稅率的使用等因素。這個我想也不必多說了吧。這樣，應該可以計算出凈利潤了。
5．管理報表上的其他內容。
a.企業的管理報表和稅務局要求的正式利潤表通常在格式表達上有所不同。管理報表的目的是為了考核企業的高層領導的管理水平。因而，有些項目可能就會放在營業利潤的後面，比如說財務費用，或者說是融資成本。很可能融資貸款在這家公司看來，是一種利用財務杠桿的戰略性決定，而並不是一定需要外部資金支持。因而，融資成本不必包括在考核指標里。
b.很多企業會把EBIT（Earning before Interest and
Tax）作為利潤衡量分支機構的指標。這是因為，不同的分支機構分布在不同國家或地區，他們的資本結構和稅率都有所不同。用EBIT可以相對容易地在它們之間進行業績比較。更進一步，可以將EBITDA
(Earning before Interest, Tax, Depreciation and
Amortization) 作為考核指標，就是進一步從中剔除非現金的費用。
c.還有一些公司作為跨國公司的分支機構，他們會有一些總部分攤費用。正常的利潤表當然把它放在管理費用項目裡面。但是，有些管理報表，就把它單獨列示在營業利潤後面。因為這些屬於分支機構不可控制的費用，不應該計算在它們的利潤考核指標當中。
（四）資本性支出的預算
資本性支出一般來說是比較「實打實」的，比較容易做出來。因為通常這類支出都是比較大的支出，企業領導一般都比較重視，因而前期准備也會做得比較充分。同時，資本性支出的方案一旦確定，其可變性、不確定性、突發性因素都比較小。不像銷售收入、成本、費用，計劃的再好，可變性還是很大。
資本性支出的定義非常拗口，我在這里就不重復了。從企業實踐的角度，一般包括幾個方面：-
1．外購生產設備 （包括購價、運費、安裝等）；
2．自建設備、裝置、模具等；
3．固定資產改良；（有些要直接進入當期費用。但有些符合一定條件的可以作為資本性支出）
4．管理軟體、應用軟體，及相關網路、電腦設備；
5．辦公室裝修、辦公傢具和設備；
6．還有對外投資，等等
要做好一個資本性支出預算，首先要知道的信息就是支出的成本金額以及支出的具體時間和進度。一般來說，無論是新企業還是老企業，大筆的資本性支出通常都有一個計劃，這個計劃根據不同的內容由生產部門、設備管理部門、IT部門或者營運部門來負責制定。預算中支出的時間和進度，就應該根據這個計劃來做。舉個簡單的例子：
比如說，要裝修辦公室，計劃3月初開工，4月底份結束，5月1日驗收。工程初步報價50萬。裝修公司要求先付20%，然後開工；開工後三周內付50%；工程結束驗收後付清實際工程總額的95%（當然，要減去前面已付的工程報價的70%）；最後5%到工程結束3個月後，根據實際使用情況，如果使用下來沒什麼問題就付或者如果有任何裝修方面的遺留問題就暫時扣下不付。如果我們做的是月度資本支出預算，應該是這樣：
2月：支出10萬
3月：支出25萬
5月：支出12.5萬
8月：支出2.5萬
這里，說明兩點：1）雖然8月份這筆錢不一定要付，但保守起見，我們還是要把它放到預算裡面。2）5月和8月的這兩筆錢實際支付有可能會超過預估的數字，但在做預算的時候我們還不知道最後的決算數字是多少，因而，當然是以初步報價為准。如果我們有經驗有能力也有依據可以判斷出最後決算會達到多少，那就在預算中適當的反應出來。
這也就是所謂「estimation according to the best of your
knowledge」。就你目前為止知道的情況來判斷應該放多少。
其他的資本性支出，很多跟以上的類似。比如購買安裝大型流水線，自建設備或機組，修繕廠房等等，都要有一定的工程期，因此它們的支出也是按照進度支付的。可能只有辦公設備、傢具和一些簡單軟體（只需安裝，無需實施的）的資本性支出是一次性支付的。
比較麻煩的可能是支出的成本金額或者具體的時間進度無法確定。
1．比如說購買設備的價格。某種設備的價格因生產廠商、原料使用等的不同因素而差異很大，或者由於購買者所需的是非標准型號的，因而找不到一目瞭然的價格資料。這種情況下，保守起見，通常我們都會選用能找到的最高價格或者偏高價格。
2．一些工程性質的支出。比如：自用軟體開發、自建設備的建設、自造廠房等，整個造價也很難一下子確定。這就需要先針對這項工程本身做一個項目費用成本預算。然後再拿出其中可以資本化的部分放到資本支出預算裡面。
3．進度與公司的整體戰略計劃有關。比如說，公司要大舉進攻西部市場，兩年內在西部開設5個辦事處。如果我們假定每個辦事處的辦公室大小均為500平方米。要計算一個500平方米的辦公室裝修費用、傢具、基本辦公設備的總體成本並不太難，而且基本上可以標准化。唯一的區別可能是由於各地方的勞動力成本差異導致了一些費用、成本的差異。這個部分應該很容易做好。問題可能是，到底要開在哪裡，按怎樣的順序進度來開設這些辦事處。這就影響到公司的戰略布局以及其他很多相關的問題。當公司整體的戰略還沒有確定的時候，這個資本性支出的計劃就無從談起了。
4．一項固定資產，是外購還是自建，或者是要租賃。通常需要做一些比較，通過比較它們相應的成本費用，未來收益，以及對現金流的影響來作出一個決定。只有決定做出來了，我們才可以將資本性預算製作出來。否則的話，預算就沒有意義了。
（相關投資性決策的內容請參照後面的章節：「利用預算實現組織目標」。 針對風險和不確定性如何測算，也請參照後面的章節。）
有關對外投資的預算，看似復雜，其實並不難。只要搞清楚我們准備投資多少、什麼時候投資就可以了。這個方面應該不難。比較難的地方可能市投資和融資的相互配合，投資回報率的計算等等。這些已經不是單純的資本性支出預算了，要通過另外的預算來做。（請參照後面的「現金流預測和資金需求預算」以及「利用預算實現組織目標」）
8、一家貿易型的外貿公司的運營策劃書怎麼寫？
外貿公司籌備工作計劃書 一、職能部門設置及人員安排 共設業務、設計、QC三個職能部門來開展工作，具體職責如下： 1、業務：負責客戶開發和客戶維護。 2、設計：負責產品開發、畫冊製作及為客戶提供設計服務。 3、QC：負責尋找面輔材料、跟蹤樣品和訂單進度並控制質量。 二、業務人員能力要求及運作思路 從「服裝外貿業務」的三層含義來解讀業務人員能力要求及經營理想，並作為業務人員的選用標准及培訓指導。 第一層：「服裝」，業務人員應熟悉的服裝知識 1、面輔材料的概念和類別。 2、服裝的分類及部位名稱。 3、服裝的工藝及生產流程。 4、服裝理單。 第二層：「外貿」，業務人員應掌握的外貿技能 1、服裝英語及商務信函操作。 2、基礎外貿單證知識和運用。 3、外貿客戶的開發和維護能力。 4、外貿樣品和訂單的操作。 第三層：「業務」，業務人員應具備的業務素質 1、從事業務的前提：具備信心、耐心和恆心，因為外貿業務開發的周期長、見效慢。 2、操作業務的要求：具備應變和溝通能力，讀出客戶的潛台詞，做出相應的決策，說服客戶。 3、強調業務的結果：業務是一個只看結果不看過程的職業，因此，外貿業務必須以訂單為唯一目的。 4、掌握業務的技巧：客戶有很多的選擇，想引起客戶的注意，必須確立自己的競爭優勢。 三、業務職責及具體實施方案 1、確立競爭優勢 第一、了解業內行情，尋找競爭對手，並作為學習榜樣，正確分析對手和自己，確立競爭優勢，制定營銷策略。 第二、服裝外貿競爭集中體現在價格、品質和交期三個方面，在與客戶的溝通中要把握住客戶的要求，根據客戶的價值靈活調整。 第三、講究操作的規范性和專業性，加強服務態度，既要客戶認可公司，又要客戶認可個人，增強與客戶的情感溝通。 第四、初期競爭優勢將明確體現在龐大的產品圖庫和強大的設計能力，給客戶最多最好的產品選擇和最快最好的設計服務。 2、初期籌備工作 第一、組建整合產品圖庫：按類別搜集整理產品圖片，包含產品編號、面料及描述等信息。 第二、製作產品目錄：將多個同類或不同類的產品圖片做成單頁畫冊。 第三、製作公司介紹：簡要文字說明和廠房、設備的圖片資料的濃縮整合。 第四、製作工廠檔案：介紹公司職能部門、機器設備、主要產品和客戶、詳細聯系信息等。 第五、撰寫開發信函：根據掌握的客戶信息，撰寫多種格式和內容的開發信函範本。 3、客戶開發工作 第一、主動開發方式：搜集買家資料，整理買家名錄，定期發送開發信函。 第二、商務平台方式：分析客戶詢盤的有效性與真實性，回復詢盤，提供服務。 4、客戶維護工作 第一、有效客戶的編號、存檔和管理； 第二、通過發目錄、賀卡、展會邀請函等定期聯系客戶； 第三、樣品安排：成衣樣品、面料樣品等安排，做好進度跟蹤和質量控制工作，切記只有合格的樣品才能寄出。 第四、訂單操作 四、初期具體工作內容 1、整合現有資源：樣展室樣品的布置和整理、現有產品圖片的整合。 2、整理客戶開發素材：包括產品圖庫、產品目錄、公司介紹、工廠檔案、開發信函、買家資料等。 3、制定管理規範文件：包括產品和客戶資料的編號規范和管理規范、運作流程規范等。 4、搜集業內行情，制定營銷策略：通過外貿商務平台，了解同行的產品信息，分析同行的操作模式，做出總結。