1、簡述跨國公司進行全球化經營和全球化競爭的四種基本戰略選擇並對每種戰略做出？
減速跨國公司進行全球化經營和全球化競爭的四種基本戰略選擇，並跨國公司競爭應該有很好的策略，很好的規定，很好的政策。
2、求管理學中領導風格類型中的戰略型領導者的現實案例，很急！！
首先看看什麼事戰略型領導者：戰略領導者是指具有戰略管理思想，善於戰略思維，具有戰略能力，掌握戰略實施藝術，從事研究和制定戰略決策，指導企業開拓未來的企業高層決策群體。
戰略領導者的特徵是用戰略思維進行決策。戰略，本質上是一種動態的決策和計劃過程，追求的是長期目標，行動過程是以戰略意圖為指南，以戰略使命為目標基礎。因此，戰略的基本特性，是行動的長期性、整體性和前瞻性。
對戰略領導者而言，是將領導的權力與全面調動組織的內外資源相結合，實現組織長遠目標，把組織的價值活動進行動態調整，在市場競爭中站穩腳跟的同時，積極競爭未來，搶占未來商機領域的制高點。戰略領導者認為組織的資源由有形資源、無形資源和有目的地整合資源的能力構成。他們的焦點經常超越傳統的組織邊界范圍中的活動，進入組織之間的相互關系地帶，並將這種區域視為組織潛在的利潤基地。
領導者的行為模式可以分為革新分析型、革新直覺型、保守分析型、保守直覺型四種類型，每種類型都有不同的行為特點，如下表所示。從下表可以看出，革新分析型領導者最適合作為戰略實施的人選。但是，在選擇與戰略實施相匹配的領導者類型時，也要看公司所處的發展階段。在公司發展的早期階段，公司規模小，其產品組合相對簡單而且生產過程也較專業化，此時選擇革新直覺型領導者較為合適。但是，隨著公司的不斷發展以及多元化經營，聘用革新分析型的管理人員就很必要。此後，公司進人衰退期，就需要一個保守分析型的領導者來進行管理。
一般來說，企業戰略領導者可以包括企業的董事會、高層經理、中層管理者、戰略管理部門、非正式組織的領導、企業智囊團。其中最主要的是董事會和高層經理。
在企業中，戰略領導者承擔著以下角色：
1.胸懷全局，環境大氣候的掌握者
戰略領導者必須胸懷全局，不以局部利益為重點，而以全局為重點。中國加入WTO之後，環境大氣候發生了重大的變化，企業家必須從全局出發對戰略進行相應的修正和調整。
通常，最優秀的企業家都具有預知、預見能力，能夠「一葉落知天下秋」。環境大氣候的掌握者往往是「眾人皆醉我獨醒」的人——別人都在打價格戰的時候，他已經悄悄地進行其他戰略部署了；別人開始跟隨時，他又悄悄撤離了。這才是戰略領導者的先知風范。
2.高瞻遠矚，企業方向的指引者
高瞻遠矚，就是要站得高、看得遠。未來要做什麼事、要實現哪些目標，戰略領導者必須對此進行總體的戰略規劃和戰略方向的指引。一個企業家之所以能夠讓入產生認同感，能夠聚集人才，關鍵就在於他能使人們認可他的戰略方向，尤其是在東方文化中，如果企業家能夠指定一個正確、明確的方向，就初步具備了領導者的魅力。
3.統籌全局，內部分工的設計者
戰略領導者在為企業設計戰略藍圖、制定戰略方向之後，還必須對企業內部管理進行設計和改造。根據未來的戰略目標，企業家要考慮組織模式應如何調整、重要管理流程怎麼理順、高管層如何運作等內部部署的問題。
4.調兵遣將，權責體系的制定者
戰略領導者的重要工作之一就是要正確選擇和合理配置合適的人、主動的人，做到人盡其才，責權利統一。漢高祖劉邦曾經這樣說過：「運籌椎幅之中，決勝千里之外，我不如張良；定國安邦，安撫百姓，供應軍需，保證糧道暢通，我不如蕭何；統領百萬大軍，戰必勝，攻必克，我不如韓信。這三個人，都是人中豪傑，但我能用他們三人，這就是我奪取天下的原因。」毛澤東也說過，領導者的責任就是出主意、用幹部。
5.建立共識，各方利益的平衡者
戰略領導者必須平衡各方的利益，正確處理十大關系：現有股東與潛在股東之間的關系，經營者與所有者之間的關系，所有者與員工之間的關系，企業與上游企業之間的關系，企業與下游企業之間的關系，企業與同行競爭者之間的關系，企業與政府之間的關系，企業與金融機構之間的關系，企業與中介機構之間的關系，企業與環保、媒體、消費者協會等其他組織之間的關系。
上述利益相關者能夠影響組織，他們的意見一定要作為決策時的考慮因素。但是，所有利益相關者不可能對所有問題保持一致意見，其中一些群體要比另一些群體的影響力更大。
6.居安思危，企業革新的發動者
戰略領導者最可貴的精神之一就是敢於否定自己、否定過去，敢於破壞現狀，勇於創新。對企業來說，最重要的就是危機感。如果企業傢具有安逸感、滿足感，就會滋生惰性，安於現狀，不再改變，這樣，企業就喪失了前進的動力。
7.樹立形象，外界資源的爭取者
任何資源都是有限的，企業經營成功的重要因素之一就是對有限資源的有效獲取和整合利用。戰略領導者的角色之一也就是樹立良好的形象，在道德、人格等方面獲得廣泛的認可，企業家個人良好的形象，能夠幫助企業比較容易地獲取關鍵資源。
8.上下齊心，團隊精神的建立者
「上下同欲者勝」。戰略領導者必須對企業全體員工整個團隊負責，必須致力於創建團隊精神，打造在各個方面獨樹一幟的優秀團隊，率領下屬為了共同的事業目標而奮斗。
9.大公無私，組織良心的締結者
所謂組織良心，是指企業必須具有自己的倫理道德規范和企業文化，擔負一定的社會責任，要為了事業而不僅僅是為了賺錢而存在。企業要使員工得到發展，並與企業共同進步；企業更要為顧客創造價值，使顧客因為企業的存在而得到需求和期望上的滿足。當執行戰略的過程符合倫理准則時，戰略領導者就會事半功倍；否則，不但戰略目標達不成，企業甚至會有覆滅的危險。
企業家就是將各項生產要素實行最優組合以進行生產或經營活動，並承擔風險，對企業經營成果負有最終責任。戰略領導者源於企業家，但企業家與戰略領導者不能等同，二者有一定的區別：
1、對企業發展的觀念不同。企業家注重近期（1-3年）的績效，戰略領導者更注重長遠（5年以上）發展。
2、工作重點不同。企業家側重的是具體的管理指揮運作；而戰略領導者主要承擔戰略決策工作，側重的是謀劃。
3、知識結構要求不同。對企業傢具體的管理知識要求較多，如生產管理、銷售管理、財務管理、人力資源開發等微觀專業知識。而戰略領導者的哲學、社會科學等抽象思維的知識多一些，如戰略思維方式、戰略比較研究、戰略分析方法等。
4、二者的素質不同。企業家強調各種現時運作能力的提高；戰略領導者注重培養和提高各種應具備的素質，強調長遠發展能力。
總之，企業家應當成為戰略領導者，這是現代企業和經濟、社會發展的客觀要求；戰略領導者來自企業家，但又是高於企業家的管理精英。
戰略型領導者的現實案例：
當不考慮挑戰時，確實存在一些有效的和成功的戰略領導者。例如，雅芳公司的團隊CE0安德瑞·喬、首席技術官蘇珊·克魯勃(Susan Kroff)，靈活地避開了公司在阿根廷經歷經濟衰退時可能導致的災難，並且，採取了其他行動鞏固難芳在國內和國際市場上的地位。當雅芳公司5％的銷售收入來自於阿根廷時，喬和克魯勃也對產品在世界其他地區的銷售進行了有效地擴展。他們使得雅芳公司成為5億美元的中東部歐洲市場的一個主要參與者，並量在中國市場上增加了30％的銷售。在2002年，雅芳公司連續3年取得了每股收益增加10％以上(這在經濟衰退時期是一個很不錯的成就)。
另外一個成功的戰略領導者是詹姆士·摩根(James Morgan)，最近從Applied Material公司退休。在他退休前，摩根已經成為了在矽谷服務時間最長的CE0，在這個位置穩坐25年之久。摩根被認為是一個前瞻性的思想者、但是，導致這種描述的行動引起一些分析家開始質疑他的戰略。摩根在經濟衰退時期採用大膽的戰略，當經濟突然好轉時，這種戰略使得企業獲得收入以及市場份額的增長。20世紀80年代，在大多數美國公司意識到亞洲市場商機之前，他事先進軍。盡管摩根的行動道致批評，他還是比競爭者提前十年進軍中國市場，最近，他的公司在中國簽訂了一個200百萬美元的合同。事實上，摩根的目標是，到2005年，公司收入的5％來自於中國。在過去的20年，相對於同時期標准普爾指數增加的500個百分點，公司的股票價植被估到5600個百分點。
還有很多成功的戰略領導者。例如，Loreal公司的CEO Lindsay 0wen—Jones、宣稱其成功部分來自於：眾許雇員犯錯誤，並從中學習。他也相信，如果沒有人犯錯誤，企業將不會冒風險，甚至失去機會。豐田公司的CEO，Fujio Cho，通過向東歐和中國擴張，領導企業成為一個全球汽車製造商。豐田的目標是全球汽車市場份額從10％增加到15％。Cho發展了管理成本文化，同時取得了商質量。Ryanair公司CEO Michael O』Leary低成本的航線業務(以及西南航線)從美國轉移到歐洲。在飛機上食品和禮儀方面，公司卻提供低水平的服務，但是，在地面上，可以進行很快的轉機(20分鍾內)，這些使得Ryanair支出的平均費用比其競爭對手低50％。在2002年，企業收入增如32％，利潤增加49％。許多成功的執行者被描述為開拓者、實用者，以及有著一套正確價值的人。
不成功戰略領導者的名單長的不能列出來。最近，失敗的例子包括Quaker 0at公司前CEO William．Smithburg；維望迪環球公司(Vivendi Universal)前CE0讓一瑪麗·馬希爾；Tyo公司前CEO Dennis Kozlowski。他們失敗的原因各有不同、但是識別這些原因會有功於其他人避免類似的陷阱。根據Sydney Finkelstein所言，這些領導者以及其他的人之所以失敗，是因為如下幾個緣故：他們高估了自己控制企業外部環境的能力；在他們的利益和公司的利益之間不存在邊界；他們相信自己可以解決所有問題；他們除去了所有和他們意見相左的人；他們變得對公司未來的前景著迷；他們低估了阻礙，過於依賴於以前所發揮作用的因素。以上諸多原因可以枚歸結為自滿或是管理的自大。至少還存在一些其他主要原因、例如：缺乏很強的道德價值觀等。當Dennis Kozlowsi和Samwaksal遭受著以上所提及的幾個緣由質疑時，兩個人都披指控犯罪，並且已經宣告Waksal有罪，並判刑。
3、戰略管理
戰略管理•概念與案例(第8版) 希特 (Michael A.Hitt)、R.杜安·愛爾蘭 (R.Duane Ireland)、霍斯基森 (Robert E.Hoskisson)、 呂巍 中國人民大學出版社 (2009-06出版)
MBA教材精品譯叢•戰略管理:競爭與全球化(概念)(原書第8版) 邁克爾A.希特(Michael A.Hitt)、 呂巍 機械工業出版社 (2009-09出版)
戰略管理:獲取競爭優勢(原書第17版)(中國版) 小阿瑟 A.湯普森(Arthur A.Thompson.Jr)、A.J.斯特里克蘭三世(A.J.Strickland Ⅲ)、約翰 E.甘布爾(John E.Gamble)、 藍海林 機械工業出版社 (2011-03出版)
戰略管理 H.伊戈爾·安索夫(Ansoff.H.I.)、 邵沖 機械工業出版社 (2010-04出版)
戰略管理概念與案例(第8版)(英文版) 呂巍、邁克爾·A.希特 (Michael A.Hitt)、R.杜安·愛爾蘭 (R.Duane Ireland)、 羅伯特·E.霍斯基森 (Robert E.Hoskisson) 中國人民大學出版社 (2009-05出版)
4、有關戰略管理的書籍？
1、《戰略管理必讀12篇》非常經典的企業戰略書籍，兼具實戰性與理論性，入門和精修必讀。
在全球化、數字化，而且多變化的商業環境中，企業想要永續經營，除了必須跟上，甚至超越快速的創新腳步，時時自我改造之外，還必須有一套管理心法、營運戰略，以及商業模式。《戰略管理必讀12篇》———經理人、創業者、企業CEO必修的商業實戰課，助力企業站穩時代浪潮，找出永續經營的最佳定位。
2、《戰略管理：概念與案例》大部頭，大而全的一本關於戰略管理的書籍，不用多說，和《營銷管理》一樣的經典。
《戰略管理：概念與案例（第16版）》是2018年出版的，美國高等院校經濟管理學院戰略管理專業本科生、研究生的經典教材，作者是德·R.戴維(Fred R. David) 福里斯特·R.戴維(Forest R. David)。主要講述戰略管理的基本理論和各行各業共計29個生動的案例，包括戰略管理的概念，戰略的制定、實施與評價，以及戰略管理案例分析，將戰略管理相關知識與企業實踐緊密結合。
戰略入門第一書，第一次將戰略分門別類。
《戰略歷程》(修訂版)是一大批世界級著名戰略管理學家幾十年研究成果的總結，是對可謂"汗牛充棟"成果的全方位梳理和提煉，是戰略管理研究者必讀的書。它的價值不僅在於給我們展示了橫跨半個多世紀的戰略管理發展的旅程圖，引領我們去體味和感悟全方位的、啟人智慧的、多姿多彩的戰略思想精髓，更重要的是，讓我們這些"睜眼瞎"能看到戰略管理這頭大象。戰略制定被視為管理活動中的高端任務，但被潮流壓力和決策困境包圍的管理者，仍像盲人摸象般圍著「戰略」摸索著，試圖找到解決問題的武器。亨利·明茨伯格與另外兩位作者一道，從10種不同的戰略思想中演繹出了一個具有內在關聯性的戰略形成學派。
4、《國家競爭優勢》不要被名字嚇到，不要被它的厚度嚇到，之所以沒有把這本書歸類於國家，而放到戰略類別，是因為——這是能讓大家真正看清楚戰略能幹什麼的書。
競爭戰略和國際競爭力領域的國際權威之一，哈佛商學院商業管理學院的C.Roland Christensen教授。1983年，他被任命為里根總統的產業競爭委員會委員，開始引發美國的競爭力討論。他曾為各州首腦、州長、市長和世界各國的CEO們作過咨詢，並曾獲得威爾斯經濟學獎、亞當·斯密獎、三項麥肯錫獎，以及斯德哥爾摩和其他6個大學的榮譽博士學業位。波特教授有14本著作，其中包括：《競爭戰略》、《競爭優勢》和《競爭戰略案例》，所有著作均由自由出版社出版。波特教授現住在麻薩諸塞州的布魯克林。
5、《好戰略，壞戰略》好的戰略到底是什麼？這本書有明確的定義。
《好戰略，壞戰略》是一部釐清近20年「戰略」管理思想的重要作品。
十幾年來，關於戰略的圖書汗牛充棟，概念泛濫，混淆不清。本書重新將「戰略」回歸本質，分析了構成一個好戰略的基本邏輯，即三個核心要素：調查分析、指導方針、連貫性活動，並圍繞這個基本邏輯，從9個方面闡述了制定好戰略的思路。
6、《假說驅動管理的魅力》嚴格來講這是一本關於怎麼進行思考的書，之所以放到戰略類別，是因為，假說是戰略得第一要務。
在面對問題的時候，商業人士一般是先搜集、分析信息再做決策。這樣做的結果往往是花費了大量的時間，卻拿不出解決策略。其實，舍棄信息比搜集信息更重要，因此，正確的做法是先構建假說，在向前推進工作的同時，對假說加以驗證，然後探索解決策略。從本質上說，未來是不確定的，無論多大規模的企業，都需要應對未來的一切變化。因此，對任何企業的管理者來說，掌握假說思考方法都是至關重要的。
7、《七個戰略問題》通過七個方面來回答企業家對於戰略應該關注的問題，幫助你思考戰略時更聚焦。
該書以7個戰略問題為主線，形成了管理控制系統的框架體系。七個問題是：
1. 誰是你的主要客戶？
2. 你如何在核心價值中為股東、員工和客戶優先排序？
3. 你正在追蹤哪些關鍵業績指標？
4. 你已經設定了哪些戰略邊界？
5. 你正如何形成創新性張力？
6. 你的員工如何承諾互相幫助？
7. 哪些戰略不確定性讓你夜不能寐？
5、戰略管理方面的必讀書籍有哪些
1.戰略管理（第6版
歐洲排名第一的戰略教材）
2.戰略管理：競爭與全球化（概念）（原書第6版）
3.郎咸平講戰略（全九冊）
4.戰略地圖：化無形資產為有形成果
5.企業戰略管理
6、推薦幾本關於戰略的書籍
一般的戰略書籍都會有案例的，畢竟理論性太強，下面這個關於戰略的書籍都不錯：
1.《戰略管理必讀12篇》
在全球化、數字化，而且多變化的商業環境中，企業想要永續經營，除了必須跟上，甚至超越快速的創新腳步，時時自我改造之外，還必須有一套管理心法、營運戰略，以及商業模式。《戰略管理必讀12篇》———經理人、創業者、企業CEO必修的商業實戰課，助力企業站穩時代浪潮，找出永續經營的最佳定位。
《平台戰略:正在席捲全球的商業模式革命》系統性地探討了「平台」這個改變人類商業行為與生活方式的概念，並且創新性地研發出了系統框架，解釋平台戰略的建構、成長、進化、競爭、覆蓋等戰略環節。《平台戰略:正在席捲全球的商業模式革命》立足於本土，以中國本土的互聯網企業作為案例研究分析的對象，對騰訊、阿里、起點中文網、世紀佳緣、拉卡拉、維絡城、大眾點評等企業從平台戰略的角度進行了解析和點評，對於企業管理者和創業者都極具啟發意義。
《藍海戰略》為企業甩脫競爭提供了一套系統性的方法。在這本顛覆傳統戰略思維的著作中，作者展示了一套經過實踐證明的分析框架和工具，供企業成功地開創和奪取藍海。通過對各種產業中為數眾多的戰略行動的分析，作者還提出了成功制定和執行藍海戰略的六項原則。這些原則告訴企業，該如何重建市場邊界、注重全局、超越現有需求、遵循合理的戰略順序、克服組織障礙並把戰略的執行建成戰略的一部分。
格魯夫把他的成功歸功於他在本書中所揭示的哲學和戰略思想。他對商業思想的貢獻在於，他提供了一種新的對付每個領導者所懼怕的噩夢時分的方法。這種被他稱為「戰略轉折點」的災難，他自己就遭遇了好幾次，但在這位頗為警覺的領導者手中，「戰略轉折點」這種充滿威脅的態勢被成功地轉換為一種強有力的良性力量。
在《問題就是答案》一書中，作者根據自己豐富的營銷經驗，揭示了營銷中最有效果的技巧。這些技巧和策略簡單易懂，行之有效，被眾多的營銷人員和生意建造者反復驗證過，可以說是自由企業家的最佳工作和生活策略。可以幫助你建立自己的系統，實現財務自由，甚至實現你最狂野的夢想。
《贏在頂層設計：決勝未來的中國企業轉型、升級與再造之路》是10年戰略思路與實踐結晶；從轉型升級角度，為企業家、管理者講述「頂層設計」這一系統性方法論的內涵和要義！
一般來講，企業市值的75%以上源於傳統財務指標無法捕捉的無形資產。卡普蘭和諾頓兩位大師認為，「不能衡量，就不能管理」。1992年，他們提出了革命性的業績衡量系統——平衡計分卡，從而使企業能夠量化關鍵的無形資產，如人力、信息和文化。1996年，兩位大師的第一本專著《平衡計分卡——化戰略為行動》的出版，標志著平衡計分卡理論的確立。平衡計分卡理論並不是僵化不變的。隨著實踐的推動，平衡計分卡理論體系不斷得到發展和完善。哈佛商學院出版社分別於2000年和2004年出版了平衡計分卡的續集《戰略中心型組織》和《戰略地圖——化無形資產為有形成果》。這三部著作已分別被翻譯為21種、18種和5種文字。至此，平衡計分卡理論形成了一個「描述戰略、衡量戰略和管理戰略」的嚴密邏輯體系。
《戰略管理：競爭與全球化》第8版仍沿襲陳述已有的和最新的戰略管理理念和建立新的標准，並以生動友好的方式，對戰略管理概念和工具做了全面而翔實的探討。在以往版本的基礎上，本書豐富了全文的內容，增加了很多生動實際的案例，其中有很多案例是關於亞洲企業，包括中國國內企業的經營發展戰略。因此這既是一本全球視野的教材，又是一本符合中國實際國情的教材。本書適用於管理專業本科生、研究生、MBA以及企業管理人員和相關領域的學者。
本書是羅伯特·卡普蘭教授和戴維·諾頓博士繼《組織協同》之後最新推出的重磅力作。較之作者先前幾本著作，本書堪稱以平衡計分卡理論為核心進行戰略管理的集大成之作，引導企業構建並運行一套有效的從戰略制定到運營執行，從戰略監控再到戰略檢驗修正的閉環管理體系，同時還整合了兩位作者在管理領域中其他創見，如戰略開發、運營管理和改善、作業成本法等。
競爭戰略（Competitive Strategy），「競爭戰略之父」邁克爾•波特，他的書可以在很多商學院學生、大學教授、公司的首席執行官、甚至國家領導人的書架上找到；他的「競爭和戰略」理論已經或者正在被全球大部分的國家和企業深入研究；他的學術成果被美國國內的經濟會議以及眾多世界性的經濟學術論壇列為正式的、重要的討論議題。正如英國的《經濟學人》雜志對他的評價：如果有人能把管理理論變為令人尊敬的學院派原則，這個人就是邁克爾·波特。
7、中山大學開設工商企業管理專業本科現行教材版本？
一、管理經濟學
1、 "Managerial Economics and Organizational Architecture"， James A.Brickley, Clifford W.Smith,Jr., Jeroldd L.Zimmerman, William E.Simon, Second Edition, Prentice Hall；
2、 "Managerial Economics, Applications,Strategy,and Tactics", James R.McGuigan, R.Charles Moyer, Frederick H.deB.Harris, China Machine Press;
3、 《公司經濟學》，毛蘊詩，王三銀，中山大學出版社
二、財務會計
"Accounting-Text and Cases"，【美】 羅伯特�6�1Ｎ.安索尼，詹姆斯�6�1Ｓ.里斯，朱利�6�1Ｈ.赫特斯坦，北京大學出版社
三、生產與運作管理
"Operations Management for Competive", Richard Chase, 11 Edition, Mcgraw Hill
四、公司財務
1、 "Principles of Corporate Finance"，Richard A. Brealey，Stewart C. .Myers，8th Edition, McGraw-Hill；
2、 "Fundamentals of Financial Management", Brigham & Houston
五、營銷管理
"Marketing Management"，Philip Kotler，Northwest University，12th Edition，Prentice Hall;
六、組織行為學
"Organizational Behavior", Stephen P. Robbins, San Diego State University, 11th Edition, Prentice Hall；
七、人力資源管理
1. "Human Resource Management"，Gary Dessler，Florida International University，loth Edition，Prentice Hall;
2. "Human Reasourse Management：gainning a competitive"，霍思安，第二版，McGraw-Hill；
3. "Human Reasourse Management"，John Ivancevich，2004，英文第九版，機械工業出版社
八、戰略管理
1. "Contemporary Strategy Analysis : Concepts, Techniques, Applications", Robert M.Grant;
2. 戰略管理：競爭與全球化，邁克爾�6�1A�6�1希特R�6�1北安.愛爾蘭等，第1版�6�1英，機械工業出版社。
九、管理溝通
1. "Business and Administrative Communication",Kitty O. Locker, fourth edition, McGraw-Hill；
2. Guide to Managerial Communication-Effective Business Writing and Speaking", Mary Munter, fourth edition, Prentice Hall;
3. 管理溝通指南，Mary Munter, 雙語，清華大學出版社。
4. 「Management Communication: Principles and Practice」2005 Second Edition，McGraw-Hill/China Machine Press。
當代管理學3版
現代生產與運作管理
人力資源管理9版/工商譯叢
公司經濟學2版
財務報表分析與證券定價2版
營銷管理12版
戰略管理：競爭與全球化概念6版
8、求一篇關於麥當勞企業戰略管理案例分析,內容印度金色的拱門
英文全稱： McDonald's
公司類型： 上市公司（紐約證券交易所）
現在廣告語： I'm lovin' it!
成立於： 1954年
總部位於： 美國伊利諾州歐克布魯克（Oakbrook, Illinois）
重要人物：
雷.克洛克（Ray Kroc），創始人
安德魯·麥肯納（Andrew J. McKenna），董事會非執行主席
吉姆·斯金納（Jim Skinner），董事會副主席兼CEO
邁克爾·羅伯茨（Michael Roberts），總裁兼COO
主要產業： 餐館
雇員數目： 418,000人
主要產品： 連鎖快餐、甜點、童裝等
收入： 1.5億美元 (2006年)
官方網站： http://www.mcdonalds.com
[編輯本段]麥當勞公司（McDonald's Corporation）簡介
MCD是全球最大的連鎖快餐企業。是由麥當勞兄弟和Ray Kroc在50年代的美國開創的、以出售漢堡為主的連鎖經營的快餐店。在世界范圍內推廣，麥當勞餐廳遍布在全世界六大洲百餘個國家。麥當勞已經成為全球餐飲業最有價值的品牌。在很多國家麥當勞代表著一種美國式的生活方式。
麥當勞的開心樂園餐免費贈送玩具，如迪士尼電影的人物公仔，對未成年人頗有吸引力。
由於所代表的快餐文化被指責對公眾健康產生影響，例如：高熱量導致肥胖，以及缺乏足夠均衡的營養，很多人抨擊其為「垃圾食品」。以本國的飲食文化為榮的法國很多人不喜歡麥當勞，把麥當勞歸為美國生活方式入侵的代表。
[編輯本段]公司概況
以色列的「麥當勞」店麥當勞公司旗下最知名的麥當勞品牌擁有超過31000家快餐廳，分布在全球121個國家和地區。在世界各地的麥當勞按照當地人的口味進行適當的調整。另外，麥當勞公司現在還掌控著其他一些餐飲品牌，例如午後濃香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米餅快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。
麥當勞公司2001年的總收入達到148.7億美元，凈利潤為16.4億美元。
大多數麥當勞快餐廳都提供櫃台式和得來速式（drive-through的英譯，即指不下車便可以夠用餐店的一種快餐服務。顧客可以駕車在門口點菜，然後繞過餐廳，在出口處取餐。）兩種服務方式，同時提供室內就餐，有時也提供室外座位。
得來速餐廳通常擁有幾個獨立的站點：停車點、結賬點和取貨點，而一般而言後兩個站點會並在一起。
（有消息稱，由於美國北達科他州的員工最低工資明顯低於俄勒岡州和華盛頓州，麥當勞公司計劃在2005年初嘗試著在北達科他州法戈設立電話服務中心，用來接受處理來自俄勒岡州和華盛頓州的得來速電話訂單，以緩解那種現象。）
在有些地區，公路幹道兩旁會設有麥大道（McDrive）是一種無櫃台無座位的為了款待夜遊駕車人仕所開設的大道，這種大道往往作為得來速餐廳的簡化方式出現在鬧市區這種人口高密度一帶。
一些專門的主題餐廳仍然保留著，比如搖滾麥當勞50年代主題餐廳，還有一些經過精心挑選，坐落在近郊地區以及某些城市的大型室內或室外游樂場的麥當勞餐廳。它們被稱作麥當勞樂園（McDonald's PlayPlace，舊稱PlayLand）這種類型的餐廳最早於70年代和80年代在美國本土出現，而在國際上的現身就稍晚一些：比如加拿大的大部分地區直到90年代中期才陸續出現。
麥當勞公司每年會將營業額的一部分用於慈善事業。創始人雷·克洛克在去世時，用他的全部財產成立了麥當勞叔叔慈善基金。
因麥當勞固定銷售可口可樂公司提供的碳酸飲料，麥當勞實際和可口可樂結成了戰略聯盟。
[編輯本段]麥當勞提供的食品
Spicy Beef Foldover (新產品)
Grilled Chicken Foldover (新產品)
漢堡包
單層吉士漢堡
雙層吉士漢堡
乾酪漢堡/雙層乾酪孖堡
將軍漢堡
巨無霸
足八兩
麥香雞
板燒雞腿堡（原味/辣味）
硊香雞翼
麥辣雞翅
麥香魚
魚柳堡
蛋香牛堡
豬柳漢堡/麥香豬柳蛋漢堡
麻辣特級板燒雞腿堡
麥香豬柳蛋松餅
麥香豬柳松餅
煙肉蛋松餅
熱香餅
早晨全餐
珍寶三角（卡羅比牛肉/黑椒雞腿）
鮮蔬足尊牛堡
甜香玉米杯
麥香脆雞卷
薯條
扭扭著條
麥樂雞(雞塊)
碳酸飲料（可樂/芬達/雪碧）
橙汁
咖啡、紅茶、熱巧克力
特級香滑咖啡（2007年3月28日後已取代原有咖啡）
特級濃滑奶茶
奶昔（雲尼拿、巧克力、草莓）
新地（巧克力、草莓、菠蘿、摩卡）
脆皮甜筒
麥旋風
派（蘋果派/粟米派/香芋派/香蕉派/菠蘿派/綠豆派/紅豆派/田園派/椰子派）
蔬菜色拉
（以上食品部分為地區性推廣產品，部分為短期促銷產品）
套餐類型：
超值套餐：主餐+薯條+飲料
開心樂園餐：主餐+配菜+飲料+免費玩具
[編輯本段]麥當勞管理之道
明確的經營理念與規范化管理
麥當勞的黃金准則是顧客至上，顧客永遠第一。提供服務的最高標準是質量（Quality）、服務（Service）、清潔（Cleanliness）和價值（Value），即QSC＆V原則。這是最能體現麥當勞特色的重要原則。Quality是指麥當勞為保障食品品質制定了極其嚴格的標准。例如，牛肉食品要經過40多項品質檢查；食品製作後超過一定期限（漢堡包的時限是10分鍾、炸薯條是7分鍾），即丟棄不賣；規定肉餅必須由83％的肩肉與17％的上選五花肉混制等等。嚴格的標准使顧客在任何時間、任何地點所品嘗的麥當勞食品都是同一品質的。Service是指按照細心、關心和愛心的原則，提供熱情、周到、快捷的服務。Cleanliness是指麥當勞制定了必須嚴格遵守的清潔工作標准。Value代表價值，是後來添加上的准則（原來只有Q、S、C），加上V是為了進一步傳達麥當勞的「向顧客提供更有價值的高品質」的理念。也可以說，QSC＆V原則不僅體現了麥當勞的經營理念，而且因為這些原則有詳細嚴格的量化標准，使其成為所有麥當勞餐廳從業人員的行為規范。這是麥當勞規范化管理的重要內容。
嚴格的檢查監督制度
為了使各加盟店都能夠達到令消費者滿意的服務與標准化，除了上述理念和規范以外，麥當勞公司還建立了嚴格的檢查監督制度。麥當勞體系有三種檢查制度：一是常規性月度考評，二是公司總部的檢查，三是抽查（在選定的分店每年進行一次）。公司總部統一檢查的表格主要有食品製作檢查表、櫃台工作檢查表、全面營運評價表和每月例行考核表等；公司總部的抽查資料有分店的賬目、銀行帳戶、月報表、現金庫和重要檔案等，詳略不等。而對每個分店的一年一次的檢查一般主要由地區督導主持，主要檢查現金、庫存和人員等內容。地區督導常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、牆壁、桌椅等是否整潔衛生，櫃台服務員為顧客服務的態度和速度等。
完備的培訓體系
麥當勞非常重視員工培訓，並建立了較完備的培訓體系。這為受許人成功經營麥當勞餐廳、塑造「麥當勞」品牌統一形象提供了可靠保障。麥當勞的培訓體系是在職培訓與脫產培訓相結合。脫產培訓主要是由位於芝加哥的漢堡大學（Hamburger University）完成。漢堡大學是對分店經理和重要職員進行培訓的基地。1992年在北京開辦的中國第一家麥當勞餐館的4名管理人員就畢業於漢堡大學。漢堡大學提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程（BOC），目的是教育學員製作產品的方法、生產及質量管理、營銷管理。作業與資料管理和利潤管理等；另一種是高級操作講習課程（AOC），主要用於培訓高層管理人員培訓上，其內容包括QSC＆V的研究、提高利潤的方式、房地產、法律、財務分析和人際關系等。目前亞洲地區的培訓在澳大利亞的漢堡大學完成
聯合廣告基金制度
設立廣告基金是麥當勞的重要營銷策略。由於大部分加盟者只有一家或少數幾家店，不可能負擔大部分廣告費用，而大家聯合起來，就可以籌集到較豐厚的廣告基金。為了能夠讓麥當勞在更大范圍做電視廣告，1966年麥當勞總部決定建立聯合廣告基金制度，並組建了麥當勞全國加盟者聯合廣告基金會，基金會的資金來源於參加這一計劃的加盟店和麥當勞公司直營店，其額度大約占每年總營業額的3％－4％。麥當勞除了總公司廣告部以外，在美國各地還有若干個廣告基金。這樣，品牌宣傳的廣告經費就充足了。經營者們利用這筆巨大的款項，可以做強勢廣告宣傳。
在宣傳「麥當勞」品牌的過程中，堅持統一廣告與區域性廣告相結合的原則。即不同的地區、不同的廣告基金，在宣傳同一個品牌時可以實行不同的創意。也就是說，各個地區是根據自己地域的促銷重點和當地價值觀、消費習俗等作不同的廣告設計來對同一個漢堡包進行宣傳。這也是麥當勞公司特許經營體系獨具特色之處。
以租賃為主的房地產經營策略
麥當勞公司的收入主要來源於房地產營運收入、從加盟店收取的服務費和直營店的盈餘三部分。由於加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建築費用，也常無力爭取貸款。麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開店地址，並長期承租或購進土地和房屋，然後將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當勞公司收入的主要來源。這實質是麥當勞房地產公司（為實施房地產策略而成立的公司）用各加盟店的錢買下房地產，然後再把它租給出錢的加盟店。這種房地產經營策略，實際上是把第一債權人的權利轉讓給了麥當勞房地產公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當勞公司的收入，同時，通過控制房地產，更有利於麥當勞加強對受許人的管理。資料表明，至20世紀80年代中期，麥當勞的近萬家餐館中，有60％的房地產權屬於麥當勞總部，另40%是由總部出面向當地房地產主承租的。由此，房地產收入成為麥當勞的主要收入。麥當勞收入的1／3來自直營店，其餘來自加盟店，其中，房地產收入占這部分收入的90％。
相互制約、共榮共存的合作關系
麥當勞在處理總部與分店關繫上非常成功，主要有三個特點：
其一是麥當勞收取的首期特許費和年金都很低，減輕了分店的負擔；
其二是總部始終堅持讓利原則，把采購中得到的優惠直接轉給各特許分店；
其三是麥當勞總部不通過向受許人出售設備及產品來牟取暴利（許多特許組織都通過強賣產品的方式獲得主要利潤，這就容易使總部與分店發生沖突）。
麥當勞的誠意換來了加盟者和供應商的忠誠，麥當勞與加盟者、供應商的關系是相互制約、共存共榮的合作關系。這種共存共榮的合作關系，為加盟者各顯神通創造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立了汗馬功勞。如，風靡全世界的「麥當勞叔叔」就是一個成功的加盟者與廣告公司創造出來、總公司啟用並推廣的，「聯合廣告基金會」模式也是由麥當勞加盟者創立（1996年）的、被總公司採用的。另外，加盟者對總公司的合理建議，也形成了動力，促進了麥當勞公司的改革，從而「麥當勞」品牌增強了市場競爭力，麥當勞公司也獲得更大的發展。
[編輯本段]麥當勞在中國的發展
隨著中國經濟的發展，麥當勞在中國內地的市場也有著迅猛的擴展。現在， 麥當勞的670家餐廳遍布在跨越中國25個省市和直轄市的108個次級行政區域。我們十分重視中國市場，並會在投資回報最大的基礎之上，繼續擴展我們的連鎖餐廳。目前，我們的員工人數超過5萬人，其中99.97%是中國員工。我們在中國的供應商系統亦擁有超過1.5萬名的員工，總投資達5億美元。
● 1990年，麥當勞在深圳開設中國的第一家餐廳。
● 1992年4月，北京王府井麥當勞餐廳開張，成為麥當勞在全世界面積最大的餐廳.
● 麥當勞在廣州的第一家餐廳開張時創造了麥當勞歷史上的最高銷售額記錄。
● 南京夫子廟餐廳開張時創造了麥當勞歷史上最高的每筆交易平均消費額。
● 2003年8月，麥當勞於天津首先開展特許經營業務。
社會職責
回饋社會是麥當勞重要的經營原則。我們鼓勵雇員利用工作的時間和設備從事麥當勞的慈善事業。麥當勞社會責任的事例包括：
● 兒童教育 - 世界兒童日通過捐贈慈善機構，來支持貧困兒童的教育；麥當勞叔叔教孩子們學英語等。
● 體育運動 - 倡導積極的生活方式，鼓勵我們的顧客支持慈善馬拉松賽跑，奧林匹克日長跑活動，校運會捐贈，以及麥當勞叔叔校外活動等等。
環境保護
為了下一代著想，麥當勞認為有責任保護環境。 麥當勞環境保護的活動有：
● 社區清潔日：我們鼓勵顧客和分店員工參與社區清潔活動
● 植樹活動
● 廢舊電池和報紙回收
● 遵循動物福利並並避免對森林的破壞。
● 與麥當勞合作的供應商，都應爭取最低的廢品率和最高的能效比。
● 10%的廢品將通過當地的處理廠製成動物飼料和其他副產品。
● 使用不含氟氯化碳的冷卻系統、包裝以及其他的餐廳設備。
人員承諾
麥當勞中國盡可能僱傭本地員工。事實上，中國的5萬名員工中，有99.7%是本地聘任的。我們也僱傭殘疾人士，幫助他們重投社會的懷抱，為社會出一份力。
除了給予員工合理公平的報酬之外，麥當勞也會提供全面的培訓，使他們能確保麥當勞所遵循的「品質、服務、清潔衛生及物有所值」的經營哲學。我們的員工均致力於實現麥當勞的品牌使命 ，那就是要使麥當勞餐廳成為顧客最喜愛的用餐場所和方式。
[編輯本段]對麥當勞的批評
麥當勞是世界最大的快餐食物連鎖店，亦是最被批評得最多的公司之一。對麥當勞的批評和指控，包括有：以低廉工資壓榨勞工：在香港，立法會議員李卓人曾與其他關注勞工權益的壓力團體在街頭示威，指麥當勞的時薪為全港最低 (HK / US.9，部分分店時薪更低至港幣9元)，並借著為傷殘老弱提供工作機會為名而把他們當作「奴隸」般使喚，應該改名為「麥當奴。在台灣，也曾被勞工運動團體批評剝削工讀生（時薪不到新台幣70元，約合2美元），在中國大陸，更被香港傳媒報導國內麥當勞的時薪低至不足人民幣1.5元,在malaysia 麥當勞的時薪只有RM3 (相等於 USD 0.86),工讀生的時薪就更少了!
出售不健康食品：麥當勞快餐的不少食物都含有高脂肪或高熱量，亦沒有為素食者提供合適的食物。2005年美國有一個組織指控麥當勞提供的炸薯條可能致癌。另一個調查指這些快餐除了缺乏一般人所需的營養、及導致食用者痴肥以外，肉類內的荷爾蒙還可能令男性長出女性的乳房。
製造包裝廢料：雖然在香港的麥當勞已盡可能改用可回收的紙作包裝，以及採用較薄的包裝材料，但在世界其他地區，這個問題從來都沒有得到當地的管理層重視。
農業生產及工業處理食品過程中破壞環境
針對兒童的廣告及宣傳，在英國，Helen Steel 及 Dave Morris 兩人發出對麥當勞的批評，結果被控以誹謗。麥當勞聘請了專業律師，官司進行了兩年半，最後雖然麥當勞獲得勝訴，但官司亦損害了麥當勞的形象，而審理案件的法官也承認兩名被告人批評麥當勞的言論中，部份內容是真實的。
亦有人批評麥當勞保護其形象及版權的手法。在蘇格蘭，一間由家族經營過一百年的小餐廳，被控侵犯了麥當勞的商標。另一單案件下，麥當勞入稟禁止麥當勞叔叔(Ronald McDonald) 的原創者以麥當勞叔叔的形象作出任何錶演。
又有一起案件，麥當勞指英國華人開設名為「麥克中國」（McChina）的中國餐館，是侵犯他們的商標，這宗案件最後判麥當勞敗訴，法官指責麥當勞企圖霸佔全部以「Mc」作開頭標語的使用權。
2003年，摩根·史柏路克拍攝了一部關於麥當勞的紀錄片。片名「Super Size Me」（直譯：給我最大號；台灣譯為「麥胖報告」，香港譯為「不瘦降之謎」)。史柏路克在片內暗示麥當勞的食品是導致美國民眾超重的禍首之一。
麥當勞後來更改餐單，取消特大號食品，以較健康的食物代替。更換餐單剛好是發生在此片於影展發表之後，在戲院正式上映之前。
該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第五。該企業在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第三百二十九。
1981年，當麥當勞連鎖店在馬尼拉開張時，幾乎所有人都相信，這家國際快餐業霸主很快就會把其金色拱門標志插滿菲律賓大街小巷，和麥當勞採取一致定位的快樂蜂當時的11家店肯定性命難保。可如今20多年過去了，快樂蜂在菲律賓的店鋪擴展到420家，員工有4萬多人，在菲律賓快餐市場佔有65%的份額。據快樂蜂的高層介紹，提供適合菲律賓人口味的食品，是成功的原因之一。
一個人口不到一億，誕生過世界上最好的「菲佣」的國家，成功的把世界最大的餐飲巨頭拋在身後，而且在法國，三明治的銷售是薯條、漢堡的十幾倍，那我們中國，應該依靠什麼來打敗麥當勞呢？市場機會在哪裡呢？
為什麼是麥當勞
麥當勞的核心產品是什麼？漢堡可樂薯條而已，顧客就真的喜歡這些食品嗎?針對16歲以下的群體尋找答案，有90%表示喜歡，但是針對16歲以上人群，其喜愛率隨著年齡增加而逐漸下降。包括很多個人出差人士、時尚人士、朋友聚會等，去麥當勞不是因為喜歡，而是感覺到「衛生和方便」。
「兒童樂園」牢牢抓住了低齡顧客，「衛生和方便」使很多臨時顧客趨之若鶩，麥當勞其實不是買產品，而是賣環境和體驗，從最早「給孩子過生日」的誘惑式營銷到今天的「我就喜歡」，包括「麥當勞不只是一家餐廳」或者「24小時店」，中國的快餐企業那家能夠和麥當勞比肩。
首先我們看永和(永和豆漿和永和大王雖然不是一家企業，但是為了研究方便，我們把他們稱之為永和模式)，主要銷售油條、豆漿和包子等產品，首先就是產品給顧客的感覺不同。在美國本土，炸雞、可樂、薯條都是垃圾產品，沒有價值感。但是由於他們進入中國時中國民眾對於國外企業和產品的盲目崇拜，以及遠遠高於大餅油條的價格，在百姓心目中建立了高檔場所的形象。在很多90年代初期的作品中，很多當時的白領都以去麥當勞聚會為榮。雖然今天看來簡直就是笑話，但是在當時，在沒有網路互動的時代，消費基本都是受廣告和環境影響，麥當勞的「時尚和衛生」卻是得到社會普遍認可的。
而永和模式也已經取得了一定的成功，但是離麥當勞還有相當的距離。首先就是產品的選擇，這些產品面臨著巨大的競爭，街頭小攤的便利、價格、以及大部分產品不能方便外帶。當年紅高粱挑戰麥當勞的案例已經足夠深刻了：一個產品「跳不出碗帶不出店」，而且一次消費時間又相對漫長，巨大的店面成本使創業初期的紅高粱不堪重負，以及缺乏規范化管理，很難在激烈競爭中取得優勢。
2000年前後，因為看到中國餐飲市場巨大的商業機會，中國出現了大批傍「麥當勞肯德基」企業。比如「麥肯雞」、「麥哈姆」、「肯樂雞」等，但是無一例外他們都退縮到了二級市場以外，甚至成了農貿市場門口「5塊錢倆」的「炸雞腿」，悲哀之於我們不得不承認：麥當勞的成功還是因為管理的規范化、產品質量的標准化、以及強大的資本優勢擴張的能力。
誰能挑戰麥當勞？
那哪些企業有希望挑戰麥當勞呢？
首先就是產品必須符合大眾的消費習慣，而且必須有長期固定消費群體。比如在國內已經做的比較規范的「好倫哥」。中西結合的產品優勢、符合兒童、青少年、時尚群體的餐飲結構，都具備了向麥當勞挑戰的基礎。
可惜好倫哥的價格和麥當勞比較實在沒有優勢，而且由於自助式餐飲模式，每天每平米的成本相對較高，容易被競爭對手乘機(比如促銷期競爭對手佔位，佔用時間和就餐坐位給企業翻台帶來不便等)，造成一定的成本浪費，很難進行強勢拓展。而且產品的花樣眾多，利潤率低等原因，產品價格往往受原料影響，給顧客帶來一定的心理價位失衡。別小看幾塊錢的價格差別，你要是看到十幾歲、二十幾歲的少男少女口袋裡裝著的派發或者列印的優惠券，就知道他們是如何在意那幾塊錢，不是TA們沒有錢，買衣服和mp3TA們不在乎多花幾十幾百，但是只要有辦法能省幾塊錢，他們總是會去省。企業記得：有時候TA們就是在乎這種省錢的感覺，所以促銷策略也要研究顧客心理。按照筆者對餐飲市場的理解，好倫哥的價格如果能降到30元以下，而且每桌就餐時間平均在60分鍾，好倫哥還是很有希望挑戰麥當勞的。
中國第一家麥當勞餐廳
位於繁華的深圳東門的麥當勞餐廳，是中國大陸第一家麥當勞餐廳。於一九九零年十月八日開業。