1、當全球一體化的壓力和當地反應化的壓有效控制應堅持哪些原則
跨國化戰略 多國化戰略：戰略和業務決策權分配到所在國，產品個性化，對本土反應最優 成本相對較高 全球化戰略：同一商品同意服務在多國經營 節約成本反應遲鈍 跨國化戰略：總部在所在地，在多國從事經營，在全部企業之間相互轉讓與推廣競爭 全球化效率和本土化敏捷，同事為獲取低成本和適應各地區差別化而努力，一方面按照成本最低原則在全球范圍內規劃其全部功能活動，另一方面高度重視地區差別對企業活動的要求
2、「本土化壓力高」又怎麼理解？
意思就是難以本土化。所謂「本土化」，是指跨國公司的海外子公司在東道國從事生產和經營活動過程中,為迅速適應東道國的經濟、文化、政治環境,淡化企業的母國色彩,在人員、資金、產品零部件的來源、技術開發等方面都實施當地化策略,使其成為地道的大碼當地公司。因此，本土化戰略又叫當地畢襲響應能力，當地化經營。所謂「本土化」實際上就是當事雙方所尋求到的一種戰略協調模式。「本土化」的實質是跨國公司將生產、營銷、管理、人事等經營諸方面全方位融入東道國經濟中的過程，也是著實承擔在東道國公民責任，並將企業文化融入和植手仿兄根於當地文化模式的過程。
3、「思考當地化，行動全球化」的戰略理解？
思考當地化，行動全球化 本地化行動理解如下；
相信很多學習過管理課程的朋友，都知道領導力和管理力的區別。有個著名的故事是說，在亞 馬遜的叢林里，一個團隊在那裡砍樹，管理者在那裡丈量說：兄弟們，今天我們砍的樹又比昨天多了一平方米，於是整個團隊揮灑著汗水歡呼跳躍。但是這時候領導 者爬到高高的樹上，舉目遠眺，我們說：兄弟們，我們砍錯地方了，不是這片叢林，而是那一片。
這就是領導力和管理力的區別。前者強調do right things（作對事情），後者強調do things right（作事正確）。看起來是經緯分明，但是在中國的特殊環境中，對領導力和管理力與西方世界有著截然不同的看法。我們In-Stat中國，作為一家 領先的高科技市場研究公司，在進入中國短短的兩年內，已經對這種區別有了刻骨銘心的體會。
首先作為全球服務在電信、3C融合和半導體行業高科技公司的In-Stat研究公司，我 們服務的是客戶公司里的戰略市場部門，專門為客戶在制定業務規劃的時候，提供具有可執行力的市場情報，以作出盡可能前瞻的決策。但是在中國，我們發現，中 國企業一般不重視市場研究。原因在於中國企業往往跟著行業領導者的步伐走就行，比較難以審時度勢，提出自己企業的發展願景從而領導著行業往前進。
這當然和沒有掌握核心技術有關，但也因為中國企業往往看法比較封閉。他們不太會關心：到 底今年整體市場的增長率為多少，自己有否超過了行業的平均增長率？傳統上中國企業比較看重自己時間的縱向比較，今年比去年增長了多少？只要是今年的生意比 去年成長了，大家就舉杯相慶，慶祝「年年有魚」，大家都滿足於小富則安，而不是跑贏大市、擴大市場份額等。要不有人說：在中國把企業，從無做到有，比從大 做到強，要容易得多。
但是這並不說明中國企業家就沒有領導力。他們的領導力往往體現在生與死的較量上，掛在懸 崖上、時刻要掉下來的時候，最能體現他們的領導力。我最近參加了數個行業內的研討會，都是類似的情況。比如VoIP行業中，弱小的民間力量所做的虛擬運營 商，在骨幹網和落地服務上必須依賴基礎運營商；在手機互聯網的WAP行業中，存在著數以萬計的獨立站點(Free WAP)，依靠著移動運營商，伴君如伴虎戰戰兢兢。
由於運營商政策的搖擺，其內部存在著對此是疏還是堵的爭議，每個月都要討論一次是否封殺 寬頻VoIP，是否關閉獨立網站。這些民間力量的頭上高高懸掛著達摩之劍，隨時會落下來，讓所有的投資投入付之東流。但是滄海橫流方顯英雄本色。我們觀察 到很多的創新，恰恰來之這些朝不保夕的小公司。生存環境惡劣，導致創造力萌發，草根階層給電信行業帶來最多的商業模式和技術上的創新。
4、關於管理學的一個問題.
全球化的壓力是指：
不同國家和地區在對待全球化進程方面的獨特經驗、態度、反應和對策，從深層次上揭示了面臨全球化壓力的世界各國的國慰組織的變遷，並且預示了世界各主要國際組織在全球化時代的發展方向的約束力。
5、國際化經營的特點是什麼?
與國內經營相比，從事國際化經營的企業有著以下顯著的特徵。
1.跨國界經營
2.多元化經營
3.資源共享
4.全球戰略和一體化管理
6、全球化組織模式有四種，請問符合每種組織模式的公司有哪些
多國組織模式：聯合利華、殼牌石油公司
國際組織模式：IBM、施樂公司和柯達公司
全球組織模式：索尼
跨國組織模式：美國卡特彼勒公司