1、星巴克事件是怎麼回事？
最近一個時期，圍繞故宮星巴克去留問題的爭論吸引了人們的眼球。事情的緣起是央視主持人芮成鋼在其博客中指責星巴克咖啡將其分店開到故宮，是「對中國傳統文化的糟蹋」，因為「故宮是中國幾千年最輝煌文化的載體,就是中國的象徵」，芮成鋼說，而星巴克則是來自美國的「不登大雅之堂的飲食文化代表符號」。芮成鋼並以傳統文化捍衛者的姿態向星巴克的首席執行官吉姆·當諾發出「抗議」，要求其將店鋪撤出故宮。這立刻在公眾中引發了一場廣泛的爭論。 從文物保護和景觀協調性的角度來看，開在故宮里的星巴克看上去的確有欠協調，要求它搬離也並非全然沒有道理。然而就其對故宮這一文化景觀的「糟蹋」程度而言，沒有人能指出這家位於乾清門東側的咖啡館與它周圍那些買香煙水果快餐之類的店鋪相比有任何出格之處。星巴克惟一的錯誤就在於它的名氣太大，以致在這場文化沖突事件中扮演了一個強勢入侵者的角色，並因此而招致激烈的反彈. 星巴克的反對者們似乎有足夠的證據來表明他們的擔心不是多餘的。注目當下，從遍布街頭的「肯德基」「麥當勞」到NBA球賽、好萊塢大片，來自異域的文化正深刻地改變著中國人的本來面目。過去那個「九天閶闔開宮殿，萬國衣冠拜冕旒」的形象不見了，傳統文化正在遭遇前所未有的沖擊。 星巴克事件暴露了人們在全球化時代面臨的文化身份上的深層焦慮。這一方面來自於「槍炮聲敲碎了寧靜夜」的慘痛記憶，又與當下中國日益深刻地捲入全球體系所帶來的的民族身份危機相重合，因而顯得格外激烈和敏感。出於對母體文化和民族利益產生強烈的危機意識，一些精英希望通過復興和重建本民族文化來抵禦外來文化的入侵，以屬於自己的文化資源來重塑身份，找回自身獨特的存在尊嚴。質言之，在西方異質文化的沖擊下生成的文化保守主義心態，是促成此一事件的主要動因。這似乎正在證實亨廷頓的斷言：「在一個日益全球化的世界裡，文明的、社會的和種族的自我意識加劇了。」 然而，在全球化的大背景下，試圖通過對傳統價值的堅守來重塑身份註定是徒勞的。正如盧卡契所言，傳統固然重要，但他們之所以重要，在於它有實際的功能──可以幫助人們迅速對外部情況的變化做出恰當反應。一旦這些功能因為某種原因失效，傳統的命運通常就是崩潰或消失。即便有所殘留，大概也只能呆在博物館中，並且變得無法理解。多年來的歐風美雨的滌盪，使中國人本身已疏離了傳統的精神內核，精神內核既然已被滌盪，所謂傳統文化也就徒具軀殼。就故宮而言，它所隱喻的封建皇權已成歷史，其賴以生存的基本的社會結構早已不復存在。故宮所代表的文化，既不是因為星巴克進入而死去，也不會因為星巴克的撤離而復活。 就另一層面而言，即便中國的傳統文化今日猶存，就真能如文化保守主義者們所宣稱的那樣，足以成為指引人們另闢蹊徑「追求人類的安寧與幸福」的明燈嗎？ 以中國傳統文化的核心儒家文化而言，嚴復就曾批判說：「中國名為用儒術者，三千年於茲矣，乃徒成就此相攻、相惑、不相得之民，一旦外患忽至，則糜爛廢瘺不相保持。其究也，且無以自存，無以遺種，則其道奚貴焉？」是故「往者中國之法與無法遇，故中國常有以自勝；今也彼亦以其法與吾法遇，而吾法乃頹墮蠹朽瞠乎其後也，則彼法日勝而吾法日消矣。」 著名經濟學家厲以寧也曾指出，中國的傳統文化，不僅僅是儒家，包括佛、道、儒在內，都沒有發展生產力的要求。馬克斯·韋伯在闡釋中國不適合資本主義時，更將儒家文化列為首要緣故。毫無疑問，中國今天的成就絕非尊孔讀經使然，而恰恰是全面融入全球體系的結果。 人能宏道，非道宏人。人類的文化是不斷沖破文化隔離的天然壁壘與人為壁壘的過程中發展起來的。中國不能以閉關自守維護生存空間，而應在文化全球化中採取積極和主動，以自信、寬容、雍雅的大國氣度容納普世文化與價值。唯其如此，才能成功地穿越了現代化轉型期的泥淖，成為一個具有確定性的大國，成為全球秩序的穩定之源。（〈經濟〉雜志2007年第三期）
2、星巴克進入全球化過程中所面臨的可控和不可控的因素
不可控因素包括未來一些可預見的挑戰，其中包括未來的消費者對包含的敵意、忠實客戶對此咖啡渴望度逐漸降低等。
可控因素包括 星巴克幾乎沒有任何債務，擴展全憑內部現金流。另外，公司能夠控制其形象--- 星巴克不搞特許經營，因此不用擔心變得懶散。
3、總結星巴克成功的原因
就從三年前的那次星巴克股東大會說起吧，我問了一個非常重要的問題，是關於我們的股東與員工的。這個問題在我頭腦中停留很長時間了，在我們生活的這個世界裡，不斷有變化發生，不光是生意在變，世界本身也在變。對於盈利性質的上市公司來說，它要扮演什麼樣的角色，承擔什麼樣的責任呢？是只顧掙錢嗎？為股東增值？還是說要艱難地在利潤和良心之間建立一種平衡？
這是我今天想探討的核心問題。在1987年，星巴克只有11家店，100名員工。我們的夢想是建立一家與眾不同的公司。這家公司不光要打造全國性的品牌，還要表現出前所未有的特質，領導者可以一路與員工同行，與他們共享成功。
就像你們院長說的，我們是美國第一家向員工提供綜合醫保和以期權為形式股權的公司。那是我們還未上市時候的事情。那時候有很多人認為這些福利沖減了股東權益，也長不了多久。我們當時想的，以及我們現在想的是，只有能分享的成功才是最好的成功。
在今天，你必須用很不一樣的方法做生意，要和過去大不一樣。在1987年，我們只有100名員工和11家店，想著要建立一家與眾不同的公司。今天，就像院長說的，我們在75個國家擁有超過2.5萬家店，我們有33萬員工，上周有9100萬顧客光顧。
所以說問題來了，一家賣咖啡和紙杯的公司，大小杯還是多數人念不好的義大利文（笑），而且每杯咖啡只賣3、4美元，它是怎麼給出原來從沒有人給過的福利的呢？1987年只有11家店，到今天的2.6萬家店，市值接近900億美元，這是怎麼做到的？
同樣的問題是，一個1999年在中國只開了1家店的公司，現在有了2637間店，每周服務500萬顧客，僱傭了4萬員工，而且今天還公布了一項可以說是體現了星巴克標志性價值觀、文化、以及守則的計劃。
這個計劃體現出了我們的本色。所有生意，不管是什麼產品、服務、行業、國家，都必須要切實定義自己的核心宗旨以及存在的理由。我們今天在北京宣布，從6月1日起推出針對員工父母的大病醫療保險，這就是在定義自己的核心宗旨與存在理由。
我們為什麼要這么做？
為什麼一家公司要花上好幾百萬美元為員工的父母提供保險？這個問題的答案可以回溯到1987年，那就是並不是所有的商業決策都要考慮劃不劃算。事實上，我要說，星巴克做的決策，有很多都和劃算不沾邊，有的更是反其道而行之。我們就這樣不止一次地抄了近路，這才是星巴克能保持財務成功的主要原因。
這其中的道理是，想要在今天的環境中打造一家長久的企業，成功的基本原則是信任。作為經理和領導者，我們的責任是比員工期盼的做得更好，與他們建立信任，這樣他們才能比顧客期盼的做得更好。
這種哲學、價值觀、文化、守則是打哪兒來的呢？首先我要說的是，我們絕對是全球咖啡選得最好做得最好的一家，我們的地產組合大概是全世界零售企業中最好的，我們的店內裝潢是首屈一指。咖啡品質、地產組合、店內裝潢、運營水平都很優秀，但這些對於公司的根本來說都是次要的。企業的根本在於文化，在於行為，在於我們行動的方式。不管你信不信，這種看重文化的價值觀其實是始於我小時候。
我在紐約布魯克林長大，住在政府公屋裡。你們也許都聽過美國夢，美國的承諾——在美國，人的社會地位不是一成不變的。好吧，在我7歲的時候，有天放學回家，我父親的工作非常糟糕。在7歲的我看來可能是最糟的，他是開車送尿布的，那時候還沒幫寶適紙尿褲呢。在1960年3月里的一天，當時還是冬天，很冷，他在冰上滑倒了，大腿骨和盆骨都摔斷了。在1960年的美國，如果你只是個打工的大老粗，受了工傷那就等著被開除吧。我家就這樣沒了收入，又沒保險，7歲的我就親眼見識到了美國夢的破碎。我看著父母灰心喪氣，全家一蹶不振。我7歲時所受的心靈創傷，一直持續到今天。雖然有了這些成功，但孩童時期那種對失敗、不安全、脆弱的恐懼直到今天還存在。
同情、敏感、尊敬、尊嚴是所有人的共性。如果我們要打造一家長青的企業，我們就要換種方法做生意。人與人之間因為價值觀產生關聯，這種重視人的價值觀。事實上，我們把整個事情倒過來做了一遍。最為重視的不再是股東，而是我們的員工，其次是顧客，再次才是股東。1992年6月，星巴克公司上市，有125家門店，四分之一盈利。當時的市值是2.5億美元。我覺得自己好像中了彩票一樣，我打電話給我母親說，「媽媽，我們成功了，我們的美國夢實現了，2.5億美元！」
25年過後，星巴克的市值從2.5億美元升到了近900億美元。如果你看到我們的成功，問我們是怎麼成功的，我可以親口告訴你，這不是因為我有MBA學位，我沒上過MBA（笑）；也不是因為我有商科學位，這我也沒有。我要上商科可能畢不了業（笑）。我有的是生活中的經驗。
無論去什麼地方，做什麼事情，我都盡量保持自己的求知慾。我要對你們說的是，一定要保持強烈的求知慾。對世界好奇，對周圍好奇，好奇可以讓你從各種人身上、各種經驗上學到東西，而且效果會讓你大吃一驚。
「有了你才有了我」
一個例子是，6個月之前，星巴克准備在南非開第一家店。我從未去過南非，很想去。我們去了，准備開兩家店。開了之後門前排起了長隊，人們會為了進店喝咖啡在門口排2個小時。我去過很多星巴克店的開業慶典，但是這輩子從沒看過這種事情。沒有廣告，沒有促銷，就是傳個信：星巴克開了。
在正式開業前兩天，我做了自己總會做的一件事，和即將穿上星巴克工作圍裙的年輕人坐下來聊一聊。很多人以為星巴克做的最好的是營銷。我們不是什麼營銷不得了的公司，我們營銷很糟（笑）。我之所以這么說——我知道這么說肯定有人不樂意（笑）——是因為我們是依靠店內體驗來打造品牌，而這種體驗在於人與人之間感情的聯系，也就是我們的員工與顧客之間的感情。星巴克品牌的本質在於那些穿著綠圍裙的員工。所以我要坐下來，和南非約翰內斯堡這些馬上要穿綠圍裙，穿上我們品牌的人聊聊。
我和15個年輕人坐到一起，讓每個人挨個給我講個故事。他們講的第一個事，是鎮上的生活狀況。在座的有多少人去過南非，請舉下手？不太多。有多少人看過鎮子是什麼樣？
我剛才說過，我小時候家裡很窮，住在公屋裡。我去這些鎮子看的時候，那才真是心酸，貧窮的程度和生活狀況都讓人揪心。但是，那些年輕人的心態都很好，都很高興，都心存感激，這都是因為家庭的緣故。當他們一個個給我講自己的故事時，我總聽到他們說一個我從未聽過的非洲的詞彙，而且他們很多人都在說。最後我終於鼓起勇氣來問他們，「你們說的是哪個詞？」
「Ubuntu」。
他們一直在說的就是這個詞。我問他們這個詞的意思，他們搶著跟我說，「Ubuntu」是曼德拉用過很多次的一個詞，意思是「有了你才有了我」（I am because of you）。
如果說今晚我的演講有什麼值得記住的話，我希望在座的各位記住這個詞，「Ubuntu」，「有了你才有了我」。
無私、分享、對他人的責任，意識到自己和身旁的人一樣，意識到團隊的含義，真正理解只有可以分享的成功才能帶動全員前進。
在聽他們說起之前，我不是不知道Ubuntu的意思，而是不知道這個詞對他們來說有多麼重要的含義，不理解這個詞要怎麼用在星巴克身上。
今天早上，我們和一組星巴克合夥人坐在一起——我們就管員工叫做合夥人，因為所有員工都是主人——許多人帶上了他們的家長。我們會這樣做，是因為過去5年裡在中國，我們每年都會和合夥人的家長見面。不談什麼銷售、收入、利潤、股價，而是作為一個家庭的節日，從而表達我們的感激和敬意，讓家長看到我們意識到自己有責任照料他們的孩子。
在今早的見面會上，我們想搞清楚的是，如果合夥人的家長生病或是過世會是什麼一種情況。幾個月前我們做過一次調查，發現星巴克中國合夥人最想要的公司福利是，能夠照料自己上了歲數的父母。
我們今天早上都掉下了眼淚，因為我們聽到了這么真實的、脆弱的，同時也是富有勇氣的故事，聽到了他們的擔憂，擔心家長年老多病後無法照料自己。在中國，你們經歷的事情很多是我們在美國經歷不到的。那就是你們每個人承擔的孝敬父母、孝敬祖父母的責任。不是說美國沒有孝敬這回事，而是說這是你們一輩子都要承擔這種責任。
作為一家公司，我們怎麼能袖手旁觀？當我們聽到這些故事，聽到這些請求，我們怎麼能做一個旁觀者？我們必須要有所行動。所以我們今天宣布了這個計劃，和在過去47年裡星巴克做過的所有事情一樣，這也是個里程碑式的事件。我們這樣做的原因就在於，我們不是以一家美國公司的身份在中國市場經營，而是一家中國公司，所以我們有住房津貼，我們有員工持股，我們在過去10年裡與宋慶齡基金會合作。這些事都不是營銷，不是媒體公關，而是一家公司文化和價值觀的本質。
我前面說過，並不是所有的商業決策都要看劃不劃算。你們將來會從學校畢業，自己創業， 這可能會成為一種壓力，賺錢的壓力，上市公司發季報的壓力。打造長青企業最難做的一點是，把眼光放長遠。
你要做的很多很多決策，可能會涉及到5年、10年、15年後的事情，按照核心宗旨和存在理由做看起來反常規、非正統的的決策。你們中有多少人在報上看過，我們在美國針對種族主義做的事情？多少人看過？就這么點人嗎？好吧。你們有都少人在報上看過，我們要在全球僱傭1萬難民的事情？我們為什麼要做這些事情？你們有多少人理解，我們在美國通過亞利桑那州立大學向星巴克雇員提供免費的4年大學教育，有多少人知道？
這就回到了那個核心問題：對於盈利性質的上市公司來說，它們今天要承擔什麼樣的責任？
透過人性追求績效
我堅信的是，我們的核心責任不只是掙錢。事實上我會說，我們是一家透過人性來追求績效的公司。當我坐在董事會會議室里的時候，每周一次給高層開會的時候，我都會覺得會議室里擺著兩把空椅子。我一直這么想，一把椅子上坐的是顧客，另一把上坐著星巴克合夥人。我一直在問自己，我們爭辯的事情，所做的決策，採取的戰略，某個決定能否讓我們的顧客和合夥人感到自豪。要是我們在爭論中站錯了立場，他們是不會對此感到自豪的。要是為了短期掙更多錢而做出的決策，就更不會讓他們感到自豪了。那樣的話，毫無疑問是我們做錯了。
你們的課本，我敢保證裡面沒有「愛」、「人文」、「同情心」這些字眼，我敢說很多商學院的書里都沒有這些詞。我主張的是，想打造一家卓越長久的企業，其根本在於同理心、同情心、人文，以及愛。我得說，在大多數情況下，如果企業的文化與價值觀不能統一到這些品質上，那麼它就很難吸引並維系顧客。
你有很好的戰略，你有企業文化，確定了價值觀和守則，這就能帶來很大的信任。員工相信使命，經理和Leader每天都能表現出真正的服務型領導力。這樣就沒什麼能阻礙你。
從1987年的星巴克到現在的星巴克，我們是怎麼從那時候成長到今天的？我們是怎麼讓從前基本不碰咖啡的中國人喝上咖啡的。當然，我們是有出色的咖啡，有出色的店，但真正重要的是我們和顧客的關系是建立在文化之上的。
至於今天的商業環境，我得說一方面獲得資本可能比以前任何時候都容易，但在另一方面，競爭太激烈了，干擾太多了，非常非常難成功。傑出的戰略、長青的企業，到底是什麼決定了成敗？我敢說，我絕不是這間大廳里最聰明的那個。星巴克在全球獲得成功的主要原因，就是我們創建的文化與價值觀是普世的。不管是中國、日本、美國、歐洲、墨西哥，我們在這些地方都有店。
我們和我們信任的、尊敬的公司合作，我們來上班會全心全意，那是因為「Ubuntu」，有了你才有了我。
服務型領導力
我在思考企業面臨的挑戰有什麼？我們真正能分享些什麼？我們要克服什麼阻礙才能成功。人們說過很多次，星巴克做不起來。中國就是個例子，我們在1999年開店，在很多年裡都虧錢。美國有很多人說，星巴克中國該關門了，成不了。我們在各個地方的成功不是一夜之間的事情，但是我們堅持相信自己的核心宗旨，信守承諾，盡一切可能把員工放在首位。我們意識到如果做不到員工期望的事情，也就做不到顧客期望的事情。我們明白文化、價值觀、守則，在很多時候，都和戰略一樣重要，甚至比戰略還要重要。
換言之，如果文化本身無力，信心破碎，員工不相信企業的使命、目標，以及領導者，那麼全世界最偉大的戰略也無法持續。
創辦一家公司，尤其是在一開始，就和撫養小孩一樣。你那時會處於學習記憶的階段，而每家公司都有屬於自己的記憶。會有早期行為，把方向定好，表現出服務型領導力的真正含義。
多少人聽說過服務型領導力這個說法？我想聽到有人能大聲講出來，到底什麼是服務型領導力？
「服務於他人」，還有嗎？你們可都是這個國家最聰明的孩子。「幫助他人成功」。
有多少人想為服務型領導者工作？請舉手。我們都想為這種人工作（笑）。
有多少人覺得，領導力是生來就具備的，請舉手；有多少人覺得，領導力是後天練就的？看來你們的確是最聰明的人（笑）。
的確，領導者都是後天練就的。很多個重要的時刻造就了領導者，生活經歷造就了領導者。在座的所有人都有與眾不同的生活經歷，都有自己的故事。領導力也不會只有一種。
史蒂夫·喬布斯只有那麼一個。你必須決定自己要做什麼樣的人，摸清自己的秉性。領導力有很多特質，很多經歷乃至很多教科書都會給出定義。但我要說的一個特質，也是我覺得被忽視了的一點，那就是敢於呈現出脆弱的一面，對男性來說尤其如此。
男性很難在一大群人面前，表現出自己脆弱的一面。哭泣、懺悔、道歉。我在這些年學到的是，你越脆弱，就會有越多人走近你。所以說，呈現自己的脆弱，是我希望你們接受的一個領導力的特質。
做一個領導不代表你要有所有的答案。事實上，請求幫助是種力量。你想創建卓越的公司，就要在身邊聚集有相似理念的人，更聰明、更有經驗更有技能、比你更優秀的人，但一定要有相似的理念。
我相信，在座的各位都有自己的夢想和志向，要讓家長自豪，從全球最好的一所大學走出去要做些什麼。我們接下來就聊聊夢想。
在過去34年裡，有很多人都和我說，「我也想過這么做咖啡生意」。（笑）是嗎？那你做了些什麼呢？在你之前我都做了。（笑）不要讓任何人對你說，你的夢想沒法成真。在和年輕人講話的時候，我都會告訴他們要有大夢想，還要越想越大。把失望和失敗當作機會，來學更多的東西。不要放棄，不要拒絕。
在座的各位都有能力、有技能、有機遇做一些大事。不管你的夢想是什麼，堅持下去，不要順從他人的想法。當你成功的那一天，回頭想一想「Ubuntu」。你們今天能坐在這里，是因為在你們的人生中，有人幫助了你。沒人能完全靠自己坐到這里。回報你的社區、家庭。不斷學習，求知。
4、文化全球化對星巴克的影響
影響：
1、在文化上，星巴克的全球化帶來的是文化的均質化與破一種夾雜本地文化和外來文化的新的雜亂、破碎的文化，即所謂的文化「馬賽克關鍵詞。
2、文化全球化本土化廣州星巴克中國帶來的不僅是經濟、社會方面的影響，同時也帶來文化方面的影響。
5、管理學原理案例分析：星巴克成功的秘密。
1. 要有公司使命
星巴克有一個簡單的使命：激發和孕育人文精神——每人，每杯，每個社區，每次。
公司堅持實踐這一使命宣言已超過四十年，因為星巴克不僅僅是一個咖啡館，對於需要從瑣碎的日常工作中解脫出來的人們來說，它己經成為他們喜歡的一個好去處。它己經成為朋友小聚和商務人士開會的首選地點。
無論顧客們的年齡、職業，也無論星巴克咖啡館的位置，星巴克都希望提供給人們一種獨特的體驗：即，星巴克咖啡館是一個放鬆的地方，一個工作和社交的地方。
2.向你的客戶問問題
如果你曾經去過一家你不是經常去的星巴克，你可能就會注意到，員工有時會問你想要什麼。當談到客戶服務時，這是一種簡單而有效的技巧，並且也是營銷者們應該利用的技巧。
當你知道你的客戶想要什麼時，你就可以幫助他們做出最終的營銷決策。
3.要了解你的客戶和員工
說到了解你的客戶，如果你經常去星巴克，那麼你就一定知道，你最喜歡的咖啡師知道你的名字以及你想點什麼飲料。這一點小小的人情味會令你印象深刻，因為，為顧客提供這種令人難忘的個人體驗是可以讓顧客高興的一個最重要的因素。
同時，也要了解你的員工。你永遠不知道他們可能會給一桌客人帶來什麼。例如經典的星冰樂 (Signature Frappucino) 就是由一個叫迪娜•甘平(DinaCampion)的星巴克一線員工發明的。
4.要有創新性
星巴克盡量忠實於其傳統，但公司也非常具有創新性。例如，由於意識到客戶想在他們的位置上消磨更多的時間，星巴克2010年開始提供免費的Wi-Fi。由於意識到客戶希望他們在家享受他們的產品，星巴克推出了Via速溶免煮咖啡品牌和它自己的Verismo單杯咖啡烹煮機。該公司甚至允許客戶通過iPhone手機軟體購買他們的產品，並且是第一批進軍移動服務市場的公司之一。
所以要記住——雖然忠於你的傳統很重要，但是適應並且歡迎改變也很重要。
5.要勇於承擔責任
你在星巴克點飲料有沒有被弄錯的時候?如果有的話，當時的情形是什麼樣子的?毫無疑問，你一定會收到你想要的飲料。星巴克培訓員工每一次都為他們的客戶提供最好的體驗。這意味著他們要為任何差錯承擔責任。
我們都會犯錯誤。然而，差距的根本在於，坦白地承認這些錯誤並且以專業和及時的方式解決它們。
6.要有勇氣不按常理出牌
你可能會注意到，幾乎在每一個角落都有星巴克。星巴克是通過聚合(clustering)特意這樣做的。星巴克不只是關注交通模式，競爭位置，甚至客戶群體，而是更多地關注於覆蓋整個地區。雖然有人擔心這會導致自我蠶食，但是這種不按常理出牌的舉動使公司通過阻斷競爭而佔領了市場份額。
有時候你不得不與別人背道而馳並且做一些其他公司沒有做過的事。這樣做也許有點冒險，但是也可能為你的公司帶來效益。
7.要接受社交媒體
我們大多數人都知道，社會化媒體在公司的推廣和營銷過程中發揮著很大的作用，但是，你怎麼能完善你的社會媒體形象?星巴克使用圖片共享網站Instagram講述它的品牌故事。公司不僅使用這個基於圖像的社交網路展示產品，而且還通過共享客戶的圖片或者創建有吸引力的圖像來獲取人們對於其品牌的熱衷程度等信息。
有一個完善的社會媒體形象是非常重要的，但最重要的是，要為你的品牌找到合適的平台，並且一定要使你的客戶能夠接觸得到。
8.任何事情都是重要的
不要忽視小事情。要注重每一個細節。為什麼?因為任何事情都是重要的。
當會計師告訴公司，可以通過將兩層衛生紙換成一層衛生紙來省錢時，這個想法被拒絕了。星巴克覺得一層衛生紙不符合作為「買得起的奢侈品」的品牌形象，並且很難為4美元一杯的咖啡做出合理的解釋。
9.選擇合適的合作夥伴
多年來，星巴克選擇了一些合作夥伴以幫助其擴大業務。例如，1993年，星巴克公司與巴諾(Barnes & Noble)連鎖書店合作，在其全國的書店提供星巴克產品。還有什麼比一本書搭配一杯咖啡更好的呢?
星巴克最近的合作夥伴關系是與蘋果公司締結的。自2006以來，星巴克和蘋果一起合作，為客戶提供「咖啡館體驗」。這種合作夥伴關系使人們能夠在iTunes上購買他們在星巴克聽到的歌曲。
公司還與一些幫助服務和促進社區的組織合作。這些組織包括從美國紅十字會到美國拯救兒童全球綠色組織等所有相關組織。無論你與優勢互補的企業合作還是與非營利機構合作，這樣做是快速有效的將你的品牌引入市場的一種非常好的辦法。
10.品牌形象要連續一致
品牌形象連續一致是創造忠誠顧客最好的方法。如果你提供一流的客戶服務以及優質的產品或服務，人們就會總是期望從你的公司得到那些服務和產品。星巴克完成了一件非常出色的工作，為客戶提供穩定的產品質量及優質的服務。如果你走進一家位於紐約市的星巴克，點一杯摩卡拿鐵咖啡，那麼你也可以在西雅圖點到完全一樣的飲料並且期待獲得同樣質量的產品。
11.要適應地區環境
雖然有品牌形象連續一致的產品是很重要的，星巴克仍然做了大量的工作，以適應當地的環境。這意味著，雖然你可以期待從東海岸到西海岸都可以喝到相同的拿鐵咖啡，但是，星巴克的實際體驗卻是隨著區域的不同而變化的。例如，位於迪士尼加州冒險樂園(DisneyCalifornia Adventure)的星巴克和位於舊金山或者費城的星巴克看起來完全不同。就像馬克·特瓦特(MarkTewart)所指出的那樣，星巴克給人的印象是，比起全國性品牌，它更是一個地方性或區域性品牌——這與星巴克品牌的使命完全相符合。
12.要有合適的領導人
現在說起來真叫人難以置信，但是退回到2007年，星巴克正處在困境之中。在那個時候，作為董事長的霍華德•舒爾茨指出，該公司已經失去了它的發展方向。「對利潤的追求成了我們存在的理由，但是，這並不是經營星巴克的理由。我們所要做的是：超越客戶的期望」。
那麼，霍華德•舒爾茨做了些什麼?他讓1萬個管理人員到新奧爾良參加為期四天的會議，對他們進行激勵和挑戰。結果呢?這1萬個人帶著「潮水般的能量」離開了會議。截止2013年，星巴克實現了創紀錄的利潤。在每一個成功的企業中，有合適的領導人來重整旗鼓是另一種行之有效的策略。