1、請問什麼叫"反向創新",能給一個確切的定義嗎?
簡單來說，反向創新就是指任何可能首先在某個發展中國家被採用的創新。全球化的好處是，這樣的創新不僅能夠推廣到其他新興市場，更重要的是，還能擴展到發達國家。突破性創新會首先出現在發展中國家，然後傳播到其他發展中國家，最後才流向發達國家。這就是我們所說的反向創新。
其有以下3點啟示：
1.反向創新是一項重大戰略要務。這中間所涉及的利益非常巨大。如今，富有國家和貧窮國家在全球經濟中的份額差不多平分秋色。但多年來，貧窮國家的經濟增長要強勁得多。大多數富有國家在經歷嚴重的經濟衰退後，正處在緩慢的恢復階段，富有國家與發展中國家在經濟增速上的差距看起來在越拉越大。新興經濟體有望在全球GDP未來增長中佔到三分之二。
2.新興市場競爭對手為反向創新提供了最強大的動力。如果老牌全球化企業不在貧窮國家實施創新，新的競爭對手就會抓住機會。它們會成為創新的領頭羊，不僅在貧窮國家是這樣，在全世界都是如此。這些競爭者會發展成為強大的對手。在發展中國家已經崛起了新一代的全球化企業，如塔塔（Tata）、馬恆達（Mahindra）、聯想、海爾等。新興企業巨頭會讓西方跨國企業日子不好過。例如，在IT服務行業，印孚瑟斯（Infosys）、塔塔咨詢公司、維布絡（WIPRO）等印度企業率先提出了「全球交付模式」這一概念——從遙遠的印度為發達國家的客戶提供服務，因為印度軟體人才的工資要低得多——從而促使IBM和埃森哲咨詢公司（Accenture）不得不重新思考自己的商業模式。巴西航空工業公司（Embraer）在支線客機投資方面與加拿大龐巴迪公司（Bombardier）展開了激烈角逐。墨西哥西麥斯公司（Cemex）在水泥行業不斷創新，讓瑞士的豪瑞（Holcium）和法國的拉法基（LaFarge）相形見絀。中國華為公司也向西門子（Siemens）、愛立信（Ericsson）、阿爾卡特-朗訊（Alcatel-Lucent）、思科（Cisco）等全球電信企業提出了挑戰。
3.組織是反向創新的最大成功障礙。西方跨國企業的資源和決策權大多放在富有國家。而要想在反向創新中取得成功，跨國企業需要將自己的重心——也就是資源和權力——轉移到新興市場。這些決策並不容易做出，但如果不這么做的話，跨國企業就無法在貧窮國家抓住新機遇。
2、如何提高企業創新管理的能力
有人說：「經驗是創新的基礎。」我覺得：「如果有了經驗作鋪墊，那你就離成
功更加近了一步，如果再加上自己的創新，那就更加是錦上添花了。」
古今往來，每位發明家都是從失敗中總結經驗和教訓而後才有創新，才發明出一
件新產品。愛迪生說過，「要想發明新產品，就要有異想天開的想法和無數次的
失敗。」
是的，愛迪生不就自己證明了他的論點嘛！當人們都過著燭光生涯的時候愛迪生
就站出來說，要發明一種叫「電燈」的新東西，人人都以為他是痴人說夢話，但
是，他就是不理會。他雖然不斷失敗，一次又一次跌倒，但他從來不放棄，仍去
找書籍看，從中發現許多「前人」留下來的沒被他人重視的寶貴經驗，結果他借
用別人的經驗加上自己的經驗和努力汗水，成功地發明了「電燈」。
後人還不滿意，又借用了愛迪生的「電燈」再加上自己的新概念，又發明了「無
影燈」，造福了許許多多的手術病人，方便了許多醫生。所以說，要想自我突破
，就要借用一切能夠利用的東西幫助自己，這樣就可以少走許多「冤枉路」，從
而更快更好地實現自己的夢想——自創！
借用別人的「經驗」和「成果」而自己卻不努力是不行的。就拿我們的雜志上的
文章來說吧：現在很多雜志上的文章基本上都是千篇一律，只不過是改頭換面了
而已，所以雜志讀起來都是索然無味，現在我基本上已經很少去買雜志就是因為
他們都是「借用」的，而自創的成分太少。
但是，全部靠自創也未必就很好，我們不要認為「拿了」別人的東西而覺得對不
起別人，我們只是知識借用而已。偉大的文學家魯迅先生不是要我們用「拿來主
義」 精神去借鑒別人好的東西來彌補自己的不足嘛，這叫做「取長補短」。國家
的政策也是如此，要借用其他國家的好策略，結合中國自身的情況再制訂出適合
中國國情的方針路線來建設有中國特色的社會主義國家。現在的中國正在飛速發
展，向世界強國邁進。而其他比較落後的國家也「借用」我國的經驗，使自己的
國家不斷進步……
借用別人的經驗再加上自己的創新，那才是我們發展自己的上上之策。所以，要
想自己的創新能力提高，借用別人的經驗和成果很重要！關健要看你怎麼利用！
用激勵制度消減機會主義
要使企業實現效率最關鍵的制度是激勵機制。要明確激勵機制的重要性，先要了解機會主義的概念。
現代公司的所有權與經營權相分離，但是容易產生機會主義。機會主義的產生有一個過程，先要清楚公司里的各種關系。董事會是財產所有者的代表，有權把財產委託給他人管理，是委託人，總經理是董事會雇來管理企業的專業人員，是代理人，這兩者是委託代理關系。但是，公司的實際所有者是股東，董事會僅僅是所有者的代表，董事會對股東而言是代理人，對總經理而言是委託人，具有雙重身份。總經理得到了企業的經營管理權之後，再把它們委託給不同的部門經理，這時總經理成了委託人，部門經理成了代理人，總經理也具有雙重身份。部門經理接到任務之後把具體工作交給下屬去做，員工變成了最終代理人，部門經理變成了委託人。現代公司中人與人的關系就是一系列的委託代理關系，公司越大委託代理關系越復雜。
各級委託人、代理人都有自己的個人目標，這和公司總體目標並不完全一致。如果每一層委託代理關系之間都有個人目標，整合在一起工作必然沒有效率。企業講究的是團隊成員之間的協調一致，要解決這個問題就要讓委託人和代理人之間簽定合約，規定雙方的權、責、利，各方都按照合約來辦事，個人目標不同不要緊，只要按照合約，你就得為公司總體目標工作。
這里的合約指的是完全合約，即簽約雙方相互完全了解，擁有完全信息，可現實是一個不完全信息的社會，委託人和代理人之間並不完全了解。信息中的公開信息可以通過常規方法獲得，私人信息卻不可能都得到，所以簽訂的合約是不完全合約，對雙方的權、責、利不能做一個完全的制約，代理人可以在不違背合約的情況下從事利於自己的行為，這就叫機會主義行為。比如合約上無法規定總經理開宴會的次數，但總經理卻有權開宴會，他可以以工作需要為借口，經常舉行宴會，請自己的朋友與關系戶，建立密切的關系網，這些人對公司沒有什麼用處，只對個人有用，這就叫工作中消費，是機會主義行為。
這種現象在現代公司裡面非常普遍，除了高層管理者，一般員工也可以進行機會主義活動。比如，合約里不會規定員工上廁所的次數與時間，既然這樣，員工就可以借上廁所為名，到廁所里抽煙、聊天，休息半個小時，這也是機會主義。
要解決這個問題有兩種方法：監督與激勵。監督的成本很高，除了實際成本還有心理成本，對於被監督的人而言，這是不信任的信號。激勵機制是把個人的努力、業績和個人利益緊緊聯系在一起，讓人自動減少機會主義行為。激勵機制主要分兩大部分。
第一、總經理的激勵機制。在公司的激勵里，對總經理的激勵是最關鍵的一環。因為企業的好壞很大部分取決於總經理的工作積極性。對總經理的激勵主要有三種方式：一、正常的薪酬，和業績沒有直接關系，是獎勵總經理日常工作所付出的勞動；二、分紅，著重於短期激勵，據調查，美國大企業總經理收入的三分之一左右來自分紅；三、股票期權。很多企業的總經理有三分之二的收入來自股票期權。企業的股票價格從根本上取決於企業的贏利能力，股票期權屬於風險投資，把企業的風險、收益與總經理本人的努力緊密聯系在一起。如果幹得好，企業股票上升了，總經理賺得錢就多，如果幹不好，股票下跌，他購買股票期權的預訂金，也就泡湯了，這種方法著重於對總經理的長期激勵。
第二、員工的激勵方式。員工激勵除了計件工資，另外還有三種制度化的激勵方式。
一、效率工資。一般的工資叫做市場工資，是勞動供求在市場上決定的工資水平。效率工資就是高於市場工資的一種工資，這種工資能夠帶來更高的效率。1914年美國汽車工人的市場工資是二塊三毛四，福特公司把公司的工資提為五美元，這就是效率工資，它提高效率體現在三個方面：一、福特公司招到了最好的工人，保證了工作的效率；二、工人工作勤奮，減少了機會主義行為。搞機會主義的工人有被解僱的風險，如果個人只拿二塊三毛四，他不怕解僱，反正換個地方干還是這個價格。五元錢的工資，他就會特別珍視，勤勤懇懇地干；三、工人的流動性小，工人進工廠到上崗有一段培訓和適應的時間，如果人員流動率大，就要不斷地招聘、培訓，導致工作效率低下，成本增加。實行了效率工資，工人都願意在這個企業工作，流動率小了，對工廠非常有利。亨利。福特後來在自傳里說，實行效率工資是他一生中提高效率最有效的手段。
二、員工持股。員工持股計劃有兩種方式：一是企業送股，送股的對象是企業關鍵的管理層人員與技術人員。這種做法是有講究的，送股的第一步僅僅是企業的分紅權，也叫做乾股，每年可以參與企業的分紅，但是股份不能轉讓，一旦離開企業，這個股份就自動消失，公司也隨時有權力收回這個股份。但是，這種做法的缺點是激勵的力度不夠，所以一般公司會規定，如果在一定的年限內達到了一系列的要求，就把乾股里的一小部分轉為公司的普通股，這普通股就成為個人財產，這樣，員工工作的積極性就會提高；二是讓員工購買股份。購買的時候給員工相應的優惠，比如說員工一下子交不出一大筆錢，可以每個月從工資中逐步扣除，這種購買的股份可以享受普通股股東所有的權利。這是一種非常重要的激勵制度，中國很早就有了，典型的代表就是晉商的票號，票號中實行的報酬制度叫身股制，票號的股份分兩部分，一部分叫銀股，是股東出的資金，一部分叫身股，用我們現在的話講，就是人力資本股份。學徒轉正以後，主要靠股份分紅，各級人員按照工作的年限、經歷、地位，不斷增加身股的數量。所以，晉商的票號規矩非常嚴格，但是伙計們幹得都很積極，效率非常高。
三、分享制。企業全體員工的收入和企業經營好壞直接掛鉤，工人的工資分成兩部分，一部分工資叫做固定工資，另一部分叫做分紅，分紅的好壞就看公司經營的好壞。
激勵的注意項
激勵機制在企業的制度設計中是最復雜的，要注意以下幾個問題。
第一、從企業的實際情況出發。激勵機制沒有固定的模式，每個企業要根據自己的條件和實際創造出適合的激勵機制。上個世紀60年代，日本的經濟發展速度特別快，美國人就派經濟學家和管理專家到日本企業考察，結果發現日本效率高的企業普遍採取分享制，於是，美國也來模仿，有些企業實行了分享制，結果實行分享制的企業都垮台了。為什麼分享制在日本有效，在美國就不行呢？原因在於美國和日本兩個國家的具體情況不同，日本人具有很強的集體主義，強調有國才有家，有家才有我的觀念，員工把企業作為自己的家，在這種文化傳統下，人容易有歸宿感，對集體具有認同感。索尼公司的員工都會為公司感到自豪、驕傲，他願意把自己的利益和集體聯系在一起。而美國人的傳統觀念是個人主義，天老大，我老二，在通用公司當工人不覺得有什麼驕傲之處，他們覺得，通用是通用，我是我，我給他幹活，他給我錢，清清楚楚。如果通用搞分享制，讓員工先付出後再拿錢，他們就不幹了。日本企業採取終身僱用制，這種體制下將員工和企業的利益緊緊聯系在一起，他就會更多地考慮集體和他個人之間的關系，美國企業是短期僱用制，分享制就不適用，所以，同樣的制度實行的結果大相徑庭是由於東西方文化的差距，兩個國家的具體情況不一樣。
第二、物質激勵和精神激勵相結合。據經濟學家調查發現，人的幸福感只有20％是來自於金錢，對於低收入人群而言，金錢和幸福的關系相當密切，對高收入人來說，精神比金錢更重要。所以，對一般員工，金錢刺激非常重要，對很多高層管理者，精神激勵更重要。精神激勵就是創造一種企業文化，讓人工作得心情愉快。
第三、公開化、制度化。激勵要顯示公平公正，而公平公正的核心就是在程序上完全合法，是根據制度來行使的。比如什麼樣的員工可以獲贈股份、贈送的股份在什麼條件下可以轉為普通股這些都要由制度來實現。同時，這個制度要得到大家的認可，是公開透明的，這樣，獎勵與懲罰都會具有激勵作用。有些企業是領導說了算，他認為誰好就給誰獎勵，誰不好就給予一定的懲罰，這種做法恰恰和激勵的初衷是完全違背的，拿到錢的人一定高興，沒拿錢的人可能更怨恨，花錢不一定辦好事。如果一切照章處理，大家就沒什麼可說的，激勵制度才能見效。所以，激勵制度要先通過董事會的討論認可，然後讓員工討論，大多數人認可之後，就定下來開始執行。
經濟學是生活化的科學，它解決的是每個人都必須面對的「選擇」問題。而對企業來說，經濟學更能讓管理者找到經營決策的方向。自從上個世紀五十年代以來，「管理經濟學」課程被國外愈來愈多的商學院及管理學院採納為核心課程，在培養及造就職業經理人和商界領袖的過程中，扮演著不可或缺的角色。
在某個程度上，管理經濟學在傳統理論經濟學和實際的經營活動之間，搭起了一座橋。為什麼一般商品必須壓低價格才能多賣點，而珠寶、名車等奢侈品卻是越貴越好賣，甚至有行無市？為什麼外國大企業可以穩穩享受高利潤，而國內廠商卻不得不去打頭破血流的價格戰？如果競爭對手推出新的廣告或促銷計劃，我們到底該不該跟進？通過管理經濟學課程，你將能夠自行解答這些難題。
在競爭日愈加大且無所不在的現今社會，管理經濟學除了是企業人士必備的基本常識外，非企業界人士也應該學習與了解，以達知己知彼，百戰百勝之功效。只要地球上的資源稀缺問題一天沒有得到解決，管理者就可以利用管理經濟學的原則，做出更有效率的決策。
管理經濟學如此之重要，因此我們將其列為卓越總裁的第一門必修課。本期，我們熱忱地邀請到了著名經濟學家梁小民教授來為大家講解本課程。