1、沃爾瑪是如何實現全球化采購的？ 還有沃爾瑪的采購策略有哪些值得我們借鑒的經驗？
沃爾瑪的采購策略最大特點是營采獨立，就是營運和采購是獨立的
采購負責利潤，營運負責營業額
2、沃爾瑪是以什麼模式實現對世界的擴張的
家樂福是最早進入中國的外資零售連鎖企業，也在很長一段時間內是國內最大的外資連鎖企業，但是當家樂福的老對手沃爾瑪進入中國市場後，這個中國第一寶座很快就讓給了沃爾瑪。那麼是什麼原因，讓沃爾瑪能在中國迅速的成長為零售連鎖企業的第一名呢？進過仔細研究，筆者總結了以下幾個原因：
沃爾瑪擴張模式：
總結沃爾瑪成功拓展海外包括中國市場的擴張經驗，就是將全球化管理體系與本土化運營體系有效地結合在一起而取得成功，其主要做法是：
1、選擇產品：選擇一個或少量的產品系列作為全球化的先頭部隊。
2、選擇市場：通過認真分析，挑選適合的市場。
3、選擇打入市場的方式：選定目標市場後，企業應確定出口產品與當地生產的比例。
4、移植企業文化與經驗：把企業的經營模式帶入目標市場。
5、贏得當地市場：對當地客戶、競爭對手和所在國政府的要求與行動進行預估並做出相應的調整與反應。
6、取得霸主地位：最終以絕對的優勢實施同業購並，而且是低成本的對手無討價還價餘地的購並。
沃爾瑪本土化步驟：
對沃爾瑪來說，之所以能在競爭激烈的中國零售市場取得成功一個重要的原因就是更好的進行了本土化。總結起來沃爾瑪進行本土化，贏得當地市場有兩個步驟：
1）了解當地情況，確定需要進行本地化調整的規模與內容；
2）對當地競爭對手的行動與反應做出應變。
沃爾瑪中國經驗：
本土化就是沃爾瑪國際化的保障。他在中國的做法最好驗證了他的這一策略：
1）為了迎合中國人的習慣，開設了大賣場是指「同一屋檐下，貨品多元化」的巨型賣場，商品從大眾消費類電子產品到日常雜貨，應有盡有。沃爾瑪在中國有三種不同的運營形式：引入了包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區店三種業態。在中國根據具體的市場情況，使用不同的店鋪組合。
2）管理團隊本土化。沃爾瑪明白，要真正實現其全球擴張的戰略，在中國紮下根，就必須堅決地實行本土化戰略。人才的本地化是沃爾瑪的管理基礎。本地員工對當地的文化、生活習慣比較了解。在運作時，還懂得節約成本，所以人員和管理的本地化能增強企業競爭力。目前，整個沃爾瑪中國總部的外籍管理人員佔中國所有員工的%，正在向本地化發展。公司根據其業務發展趨向，加大專業培訓力度，委派當地有才華的商業管理人員進行管理。
3）采購本土化。「采購中國」是沃爾瑪中國發展戰略的一部分。本土化采購不僅可以有效地節約成本，而且還能促進與當地政府、商界的關系，可謂一舉兩得。
4）經營方式本土化。沃爾瑪在中國的本土化戰略已取得階段性成效。這幾年，沃爾瑪除了在中國培養人才外，進行適應中國市場的調整也一直在進行。近來，沃爾瑪新開設的分店和最初中國開設的店鋪已經有不小的變化，調整的范圍不僅包括產品結構，還涉及到經營方式，沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設的店鋪都出現了專櫃，國外沃爾瑪店沒有專櫃。
5）賣場布局本土化。沃爾瑪在賣場布置和商品促銷方面非常講究技巧，能很好地迎合消費心理。另外，部分國際品牌商品的價格優勢也非常明顯。沃爾瑪為適應中國市場的調整一直在進行，范圍不僅包括產品結構，還涉及到經營方式。比如設專櫃，從最初的購物廣場向現在的大賣場、社區店轉變等等。沃爾瑪實行多業態共同並舉，形成了以大型超市賣場與會員店為「綱」、小而多的社區店為「目」的格局。
6）裝修簡單朴實，拒絕華而不實，努力創造低價競爭力-全球品牌網-。由於在中國競爭十分激烈，有些零售商就試圖利用豪華的環境來標新立異，試圖通過安裝高級地板、非常寬敞的通道，以及精緻的天花板，在店鋪中營造一種更為誘人的環境。這些特色不但使每平方米銷售空間的投資幾乎翻了一番，增加了成本，還會誤導對價格敏感的中國消費者，使他們誤認為零售商提供的價位非常高。而沃爾瑪卻是將通過簡單朴實的裝修，降低成本，把更多的資金用在新產品的展示，或者在收銀處添設額外的收銀台，這樣自然更容易讓消費者接受。
7）拒絕一味求大，對不同的地點開設不同大小和類型的門店。對於大城市人口密度較高，一般門店的規模較大，但是中小型城市的人口密度和收入都較低，因此需要中小型、配套設施低廉的店鋪。沃爾瑪在不同的市場引入了包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區店三種業態。
8）根據不同的區位，門店所售貨物也有不同。如果門店比較靠近商務區的話，一般就會提供更多的商務用品，而對生活用品就會相對少一些。而如果更靠近住宅區的話，就會提供更多的生活用品。通過對不同區位的人群的把握，提供更具針對性的商品，而不是單純的實行統一的鋪貨。
9）靈活的本土化嘗試。沃爾瑪在中國市場中進行了多種嘗試，尋找最受顧客歡迎的商店形式。其中之一就是深圳超級購物中心，它採用了一種集商業中心與倉儲購物商店特點的混合形式，既採用會員制銷售，同時對非會員提供「當日特價商品」。此外，沃爾瑪還開辦了一些規模較小的衛星店進行試驗，力求把握中國運輸與購物的發展趨勢，適應中國人的購物習慣。 而且，沃爾瑪也和中國的零售企業一樣，對供應商的付款，也延長了賬期——給供貨商的貨款結算周期從以往的3－7天一舉延長到個月。 沃爾瑪的本地化策略正是它全球化擴張的一部分。只有充分的本地化才能連接為國際化經營的跨國企業，這是沃爾瑪的過人之處。
本地化的實質是為了更好的了解消費者的消費習慣和需求，一個企業只有滿足了消費者的消費習慣和需求後，才能更好的生存和發展。沃爾瑪等外資零售企業通過本地化，不斷壯大，在激烈的零售市場競爭中逐漸處於優勢地位。對於國內民族零售連鎖企業來說，應該虛心向沃爾瑪等企業學其先進的一些經驗和制度，取長補短；同時結合自身的優勢不斷地創新發展，只有這樣中國的零售企業才能在同跨國連鎖巨頭的競爭中更好存活下來。
3、沃爾瑪戰略目標
沃爾瑪是全球最大的公司（以營業額計算），屬世界性的連鎖企業。沃爾瑪主要涉足零售業。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區店等四種形式。公司始終堅持 「尊重個人、服務顧客、追求卓越」的核心價值觀，專注於開好每一家店，服務好每一位顧客，履行公司的核心使命 —— 「幫助顧客省錢，讓他們生活得更美好」，以不斷地為顧客、會員和員工創造非凡。
4、家樂福超市在日本失敗的原因是什麼
家樂福在中國的成功有目共睹，但為何日本卻遭滑鐵盧？是前期的准備工作不夠？還是實力不強？亦是沒有當地化？
當前沃爾瑪、家樂福、麥德龍等零售業巨頭四處出擊，紛紛在世界各地開店建面，中國作為一個新興的巨大市場，無時無刻不在吸引著這些零售大鱷。在攻佔中國市場中，家樂福和沃爾瑪打成平手。為了超過沃爾瑪，加樂福搶先一步攻進亞洲的另一個大市場-----日本。結果出乎意料，想搶先一步的家樂福卻陷入了進退兩難的困境。
得利中國與被困日本
中國龐大的人口基數和高速發展的經濟速度以及在零售業方面經驗的缺乏，使國外零售巨頭對這市場早垂涎三尺。因此各巨頭都削尖了腦袋拚命往裡鑽。
從1949年到1979年的30多年，中國的商業按人口比例來算，不僅沒發展反在縮小。既是到80年代，中國的商業仍遠遠落後於發展中國家的平均水平，與發達國家更是無法相比。
早在進入中國大陸前，家樂福已在台灣經營多年，這為其後來成功進入大陸市場做了重要鋪墊。1995年12月家樂福在北京開了中國大陸的第一家霸級超市，揭開其搶灘中國大陸市場的序幕。在擴張戰略上，家樂福以大城市，沿海城市和經濟發達城市為重點目標。從1997年到現在已陸續進入上海、深圳、北京、天津、沈陽、武漢、重慶等各大城市。並成功建起了強大的品牌影響。從地區來看，家樂福主攻中國的東部，中部，北部。而在人均收入較高的華南地區卻只有4家，這主要是這些地區早已是其最大競爭對手沃爾瑪的勢力范圍。這是件讓家樂福碼鏈很不開心的事。2001年11月7日家樂福與廣州百貨企業集團有限公司合作，計劃在兩年之內投資2800萬美元開3家分店，誓從沃爾瑪手中分得一杯羹。
而就在家樂福在中國過的眉開眼笑時，他在日本開的店則過的苦不堪言。
很顯然，相對中國，日本是個更極具文化個性的國家，這種文化使許多想打進日本市場的跨國集團營銷人員頭疼不已。日本人不學習西方語言的風氣，增加了這些營銷人員與日本人交流的困難；另外，日本人認為：自己的商品是質量最好的，對外來企業有著一種民族性的抵制；此外，日本政府在這方面還帶有貿易保護的習慣。
更重要的是日本的零售業也異常發達，歐美商業企業並不佔優勢。日本的便利店從1969年建立第一家My Shop後，經70年代末到80年代的高速發展，到1997年底時，全日本的便利店鋪已達50121家，平均年增長率為47.18%。如最著名7-11店從1974年創建，到1998年底已達到7780家，1997年銷售額為17409億日元，利潤達到1121億日元。雖然，日本有眾多的消費人口和富足的消費實力，但對許多虎視眈眈的國際連鎖企業而言，它依然是塊燙嘴的肥肉。
家樂福在千葉縣幕張新都心開第一家店時，就以6萬點數的商品作為買點來吸引日本顧客的興趣，想把法國市場的快樂帶給日本市場。而低價位是其吸引顧客的另一招，有85%的商品是日本國內廠家為主的流通形態來保證品質和價格的。同時商場的規模也達到3萬平方米。
但遺憾的是這些優惠條件仍未討得日本人的歡心。據《日經流通新聞》調查結果顯示，家樂福開業半年來，居住在該商店周圍的居民有16.0%的顧客是初次光顧家樂福，而有54.1%的顧客在家樂福周圍的商業區購物（如伊藤洋華堂和JUSCO佳世客GMS），但卻未跨進過家樂福遲正孫。從顧客的回頭率看，該商業區光顧家樂福店的常客比光顧附近的伊藤洋華堂和佳世客商店的少。雖然人們事前已廣泛得知家樂福的商品價格低，但日本當地的消費者實際上未感受到這一點，事實上該商店貨物售價與周圍商店相比各有高低。原因是日本製造商習慣將產品銷給批發商，而很少將產品直接銷售給像家樂福這樣的零售店。
案例分析
同樣是亞洲市場，但家樂福卻種出了兩種果子，這一甜一澀的果清臘子讓家樂福償的倍感不是味，誠然，家樂福要從中學習和總結的東西很多。而這些經驗與教訓對別的企業又何嘗不是一個很好的借鑒。下面是對家樂福在中國取得成功與日本失利的分析。
首先得益於中國日益劇增的龐大市場，中國零售市場是全球增長最快，潛力最大的市場。而中國本地的零售企業所掌握的零售方式和技術直至90年代中期仍還很落後；另外，已有30多年零售經驗的家樂福在缺少對手的中國基本上是隨心所欲，難逢對手；再次，在進入中國前，家樂福在台灣已進行了一番"路演"，這是其他外商如沃爾瑪，麥德隆等都不具備的優勢因素；同時，它的戰略與策略比較靈活。例如與地方政府合作以加快進入各地市場速度，初期的各店採取獨立采購策略，雖然采購成本有所提高，但也很快提高了佔領市場的速度；而政府對國外零售業的先嚴後寬政策更是其在中國市場青雲直上。
而回頭再看日本市場，情況恰恰相反。
自1990年經濟泡沫破滅後，日本十餘年來經濟一直蕭條不起，社會消費低迷。全國消費品零售總額1997年至2001年連續5年負增長，2001年比上年減少2.2%；日本零售企業本身（伊藤洋華堂和JUSCO佳世客、SOGO等等）就技術先進，經驗豐富。早在30年代就已引進了連鎖店方式，50年代時超級市場就已紮根。伊藤洋華堂在80年代末就開發出隨時掌握所有分店商品銷售狀況的電腦信息系統，使得沃爾瑪，麥德隆這樣的巨頭也不得不從他那兒購買該先進技術。
另外，日本零售企業早已熟稔日本人口密度遠遠大於歐美國家的這一特點，發展了許多適應這一特點的方便連鎖店，數量遠遠高於歐美。相比之下，家樂福在中國顯示出的那些強大優勢，在日本則幾乎喪失遺盡，甚至某些環節上還處於劣勢。雖然從全球銷售總額比，家樂福比日本對手大的多，但這一規模優勢只有當家樂福在日本開一大批店以後才能顯現。還有日本已有一批優秀的電器，服裝等專業連鎖店，這使家樂福在中國這類產品上顯現的優勢在日本基本上化為烏有。
而日本市場的高度成熟，各類大型商場極多，則又加劇了家樂福與當地零售業之間的競爭。以家樂福在東京遠郊的幕張開的第一家店為例，在其周邊步行可達的地區類似的大商場就有五至六家。從1980至2000年間進入日本市場的18家外國零售企業中，至2001年已有6家撤出日本，這足以說明日本市場是一個非常飽和，競爭激烈的市場。另外，日本大城市的地價之高，全球聞名，這也增加了家樂福這"外來戶"的運營成本。
結論
知己知彼，百戰不殆仍是企業取勝的法寶和商戰中必循的原則。企業跨國經營進入一個新市場，能否順利發展，首要因素就是對新市場的了解程度。家樂福能成功進入中國就是因在這之前已在台灣鍛煉了6年，並建立了一支以中國人為主的經理團隊。而對日本市場，這個被世人普遍認為是復雜而特殊的市場，本應做出比進入中國市場更充分的調查工作。但恰好相反，卻是匆忙進入，其結果是家樂福不得不以極高的代價，花更多的時間邊做邊了解情況。
在中國市場，中國本土企業與外資企業（家樂福等）的力量對比（資金，技術，管理經驗等）相差懸殊，這是家樂福成功的關鍵因素。同理，在日本市場上，日本企業與家樂福的力量對比相差無幾，而在對當地情況的了解和獲取便宜房地價等因素上還強於家樂福，那麼家樂福的苦難就在情理之中了。
通過這案例不難發現，跨國經營中合作是件非常重要的事。麥肯錫（Mckinsey）咨詢公司的研究人員，在總結了大量的企業跨國經營案例後提出：未來的跨國戰略將日益以合作為依據，獨自經營的戰略往往耗時太多，成本太昂貴。零售業的全球化進程也在提醒人們合作的重要性。家樂福在進入中國台灣和大陸時都採用的是合資方式，但進入日本卻採用了獨自經營的戰略。沃爾瑪在進入墨西哥，加拿大，德國，韓國及即將開始的日本都採取合資或合並的戰略。
背景資料
輝煌家樂福
1959年創建於法國的家樂福在4年後的1963年，於巴黎的郊外建立了它的第一家超市-----霸級市場（食品和百貨都有的自助店鋪）。在以後的日子裡家樂福就以這種市場業態作為主力開始迅速膨脹。
但由於法國國內對大型商店的法規限制以及市場的飽和。家樂福不得不向海外市場拓展，很早就已向海外發展。經過幾年的發展，分別進入了其鄰國瑞士、英國等歐洲市場，緊接著又跨入南美的巴西和沃爾瑪的勢力范圍北美。與此同時，它的觸角又伸向亞洲地區。1989年成功地打進了中國台灣地區。從1994年開始先後進入了馬來西亞，中國，泰國，韓國等國市場。其勢力已從法國擴展到了22個國家，更值得注意的是，其銷售額的38%是從法國以外的地區獲得的。
地盤上的擴張告一段落後，從1998年起家樂福的戰略有了很大的轉變。即把主力從原有的霸級市場戰略轉向超級市場。並且於1999年與法國第二大零售企業普羅莫代斯超市集團（PROMODES）成功合並。在此之後的2000年，為了能在網上購物，加樂福建立了新公司"@家樂福"。在經過這一系列的"變臉"後，一個集超級市場，網上公司等多種業態的零售大企業開始初長成。
家樂福終於沖出歐洲，走向了世界，在美洲，亞洲都有了自己地地盤。從1999年起，家樂福已成為全球零售業老二。
5、求沃爾瑪營銷策略分析
縱論沃爾瑪的營銷策略
[摘要]在當今世界眾多大型零售企業中心，沃爾瑪公司的銷售額一直穩居第一。它開創了「渠道為王」的時代，是零售行業當之無愧的領袖。沃爾瑪之所以能夠創造出如此輝煌的成績得益於它遍及全球的龐大銷售網路，文章將分析它從一家名不見經傳的鄉村小店一步步擴張最終成為世界零售大鱷的過程，以及向海外市場擴張中的經驗教訓。
[關鍵詞]沃爾瑪 折扣百貨店 並購擴張 小鎮戰略
一、 沃爾瑪公司的擴張歷程
1、 韜光養晦——20世紀60年代
1962年，沃爾瑪的第一家店誕生在美國阿肯色州一個偏僻的小鎮羅傑斯成，當時的沃爾瑪處於創業初期，它面對的是強大的西爾斯和凱馬特等零售業巨人，但幸運的是，這些大型零售企業的業務多數集中在大中城市，而對於小城鎮則不屑一顧，因為按照美國零售企業的經營常識，在人口不到5萬人的城鎮開設折扣店是行不通的，所以這些零售巨人只在人口超過5萬人的地區開店。沃爾瑪的創始人山姆.沃爾頓明銳地抓住了這一有利商機，大膽地制定了「農村包圍城市」的戰略，選定小城鎮為其服務的細分市場，而不在大城市與強手爭鋒，並且沃爾瑪的具體擴張戰略是以州為單位，一縣一縣的填滿，直到整個州市場飽和，然而再向另一個州擴展，所以沃爾瑪在開業的頭10年內發展並不太快，只有50多家折扣百貨店和10餘家富蘭克林小雜貨店，每年營業額8000萬美元，比較同期凱馬特500多家門店，30億美元銷售額的城市可謂小巫見大巫，但山姆.沃爾頓並沒有輕易改變既定戰略，他依舊穩扎穩打，步步為營，以先佔據小城鎮市場為突破點。
2、 初露鋒芒——20世紀70年代
整個70年代是沃爾瑪高速擴張的十年，它的銷售收入和利潤均以每年40%的速度增長，截至1980年財政年度，沃爾瑪的門店數量已達276家，年營業收入為12.48億美元，獲取利潤4100萬美元，這分別是10年前的40倍和35倍，它的身影也早已走出阿肯色西北角方圓數百公里內的小鎮，足跡開始遍布美國中西部的10個州，而且沃爾瑪的經營業態也由雜貨店為主轉向連鎖折扣店的擴張。此時的沃爾瑪羽翼已經豐滿，到了該向全國擴張，挑戰全國性零售巨頭的時候了，從戰略角度分析，沃爾瑪已經在城鎮地區擁有了一個穩固的根據地和穩定的現金流，這是它的優勢，同時由於超市行業激烈的競爭，一部分連鎖超市面臨倒閉，這為沃爾瑪通過並購擴張自己提供了良好的機會，因此SO戰略成為70年代沃爾瑪發展戰略的核心。
1981年，沃爾瑪迎來了第一次打的並購機會，一家總部位於田納西州的南部地區性折扣百貨連鎖公司—大K集團出現虧損，有意出售。田納西州在密西西比河以東，在美國傳統的地理區劃概念中屬於南部，該公司在該地區勢力強大，共有120家分店，而沃爾瑪一直在中西部發展，在密西西比河以東幾乎還沒有分店。因此，山姆很想藉此次並購的機會進入美國南部，實施公司在地域上的一次突破。此外，當時凱馬特也還沒有進入南部，山姆希望趕在凱馬特之前進入該地區，但這家公司又實在太大了，它有100多家分店，分布在東南部9個州，吞下去之後不知能否消化。猶豫了兩年之後，沃爾瑪公司執行委員會投票表決，山姆.沃爾頓一錘定音，投下了具有決定意義的贊成票。
通過這次關鍵的並購，沃爾瑪進入了東南部地區，包括亞拉巴馬州、南卡羅來納州和喬治亞州。從那以後，沃爾瑪以每年新增100家，有時甚至是150家門店的速度急劇擴張，其中相當部分是通過並購這種方式實現的。經過並購擴張後，沃爾瑪的門店數達到了349家，分布在北起伊利諾伊，南到德克薩斯，東臨南卡羅來納的共計13個州的廣闊土地上，銷售收入也躍至24億美元，成為當時全美第二大折扣百貨連鎖公司，已直逼位居第一的凱馬特。
3、 群雄逐鹿—20世紀80年代、
到1983年，沃爾瑪已擁有551家分店，但經營中心荏在傳統中西部地區的南部，用山姆自己的話說：「這是我們幹得最好的地區」。同時為了保持供應能力，公司已建有6個配送中心，全年銷售額達33.7億美元，利潤1.24億美元，分別比上年增長37.8%和近50%。不過直到此時，沃爾瑪大多數的門店還分布在只有5000至2.5萬居民的小鎮上，1/3的門店所在地沒有任何同類型的零售企業與之競爭。1985年，沃爾瑪的門店數增至745家，分布在20個州，北到艾奧瓦軸，西南進了新墨西哥，東部到達了更靠近東北人口稠密核心地區的北卡羅萊納和弗吉尼亞。1986年，沃爾瑪進入中部地區的威斯康星州，第二年又進入緊鄰威斯康星以西的明尼蘇達州，那裡是另一家成功的打折扣百貨連鎖集團塔吉特公司的總部。這標志著沃爾瑪已成為全國性公司，不可避免地要開始向業內其他大公司展開正面進攻了，此時沃爾瑪的戰略有SO轉變為ST，一方面利用自身在經營和技術上的優勢開拓大城市的市場，另一方面則需要接受更強對手的直接挑戰。
1987年，沃爾瑪的門店達到980家，已分布在全美近一半的23個州，總銷售收入達120億美元。1989年，沃爾瑪有新近兩個州；西部的亞利桑那州和東北部的俄亥俄州，這使其緊逼了美國東北部和大西洋亞南商業最發達、人口最緊密的地區。也就在這一年，沃爾瑪成為了全美第三大零售公司，同時仍有全美增長最快的公司。到了1990年，沃爾瑪已有1402家門店，分布在29個州年銷售收入258億美元，利潤10億美元，總營業面積達近1000萬平方米。縱觀整個20世紀80年代，沃爾瑪持續以每3年銷售翻一番的速度增長，從16.5億美元增至260億美元，增長速度位居全零售業之首，而且它還是最賺錢的零售企業，年利潤已從557萬美元激增至10億美元。可以說，20世紀80年代是沃爾瑪光輝的10年，正是在這10年中，沃爾瑪實現了最初「農村包圍城市」的戰略構想，從一家地區性連鎖超市成為覆蓋全國的零售業巨頭。
4、老兵新傳——20世紀90年代至今
但和在美國本土的節節勝利相比，沃爾瑪的國際化擴張過程並不順利，在美國國內，沃爾瑪擁有配送系統、技術優勢和龐大規模帶來的規模收益，可是這些能力很難輸出到國外。另外製度可以重新建立，文化卻不可能被簡單的復制，沃爾瑪企圖在全世界復制其在美國本土採用的紀念經營模式和文化理念，好比刻舟求劍，結果總能是屢屢失敗。例如在足球風靡全國的巴西，沃爾瑪大力促銷高爾夫球桿；在天氣炎熱的墨西哥，沃爾瑪積極推銷溜冰鞋；在民風拘禁的德國，沃爾瑪店員笑臉迎人以示親切，卻讓顧客懷疑是否有挑逗之嫌。由於我爾瑪在國際化擴張的過程中顯得水土不服，其在德國、阿根廷、韓國、中國的經營都未達到預期目標，加之由於受到本土企業的激烈競爭，沃爾瑪不得不在2006年5月和7月分別在韓國和德國撤出。
二、沃爾瑪公司規模擴張的經驗
縱觀沃爾瑪的擴張歷程，造就沃爾瑪早年成功的重要因素應當首推它的小鎮戰略。以大型零售企業的形跡罕至的農村和鄉鎮市場為主要服務區域時沃爾瑪輝煌成功的起點，並為其日後著名的低價策略和高速的增長奠定了良好的基礎。除了小鎮策略外，沃爾瑪的成功擴張還在於其領先的技術優勢和前大的配送網路。經營手段可以使銷售額增加，但管理手段可以使成本下降，現代零售管理效率的提高離不開技術的應用。沃爾瑪把零售業視為高科技行業，他們在哈弗商學院招聘人員時，打出的標語就是「零售業是高科技行業」。例如，早在20世紀80年代初期，沃爾瑪就和麥科姆——休斯公司進行了聯系，並擬定了一份合同，最後以2004萬美元建立了一個衛星系統。通過全球網路，沃爾瑪總部可以在1小時之內對全球6000多家分店內的每種商品的庫存、上架及銷售量全部盤點一遍。有了先進的信息系統，對於沃爾瑪的擴張可謂是如虎添翼，一方面快速有效地擴大了企業規模，另一方面又從整體上降低了成本，領先的技術優勢使沃爾瑪可以在高速的擴張中依舊保持著較高的利潤率。
在配送網路建設上，沃爾瑪採用配送中心擴張領先於分公司擴張的策略，並極其慎重的選擇營業區域內的最適合地點建立配送中心。在地點上，採用以壟斷當地市場後再向下一個鄰近地區進攻的基本原則和在配送中心周圍布下大約150個左右的分店的策略，這為大型物流配送中心的建設和應用創造了良好的技術環境。沃爾瑪將配送中心的建設同自己的小鎮擴張戰略緊密配合，現在有50多個配送中心為全球6000多家門店提供配送服務。在美國，它們被戰略性地安置在全國的各個銷售區域，其中絕大多數離他們服務的商店只有一天路程。在沃爾瑪經營的8萬余種商品中，有85%的貨物是由自己的倉庫直接供應，相比之下他們的競爭者因為缺少自己的配送網路則至少需要5天，商場如戰場，商機瞬息萬變，沃爾瑪依靠發達的配送網路把握住了競爭的先機。
此外在擴張速度上，沃爾瑪始終保持了極其理智的控制，這是其不會因過度擴張導致企業在資金和人才上的匱乏。在跨國業務上，沃爾瑪也相當有節制，其海外投資相當穩健，直至最近的1%。雖然速度較慢，但穩扎穩打，在來自外部環境的擴張阻力較大的時候，沃爾瑪採用由近及遠、步步為營的海外擴張戰略，這樣做不僅有效地降低了擴張風險，而且為其將來在海外的進一步擴張積累了寶貴經驗。
三、沃爾瑪公司規模擴張的教訓
首先，沃爾瑪在國內屢試不爽的小鎮戰略就無法完全應用海外市場，因為美國的國情特殊，其家庭擁有汽車量多，城鄉貧富差距小，這使美國人形成了周末開車去購物、一次性購量大的購物習慣，因此在地里偏僻的鄉鎮建店不會對門店的經營業績產生較大的影響；而在國情更為復雜的海外，特別是在經濟不夠發達、城鄉差距較大的發展中國家，這種以鄉鎮為重心的擴張戰略顯然並不適合當地情況，所以沃爾瑪只能將擴張重點轉向大城市，而這里正是競爭最激烈的地方，沃爾瑪在這里不但要受到本土零售企業的頑強抵抗，還要與其外來的競爭對手展開爭奪。由於沒有廣大鄉村門店的支持，沃爾瑪在大城市裡沒有明顯的優勢可言，相反因為其經營模式、企業文化僵化、使沃爾瑪受到的社會環境阻力更大；其次，因為受到技術實施條件的限制，被沃爾瑪視為殺手鐧的技術優勢和配送能力在海外也無法正常發揮作用，例如沃爾瑪在中國遭遇了物流配送系統等先進技術無法使用的問題，從而影響了其擴張效果。
總之，盡管沃爾瑪在企業規模、采購渠道、物流管理、信息程度等方面具有優勢，但沃爾瑪並沒有採取主動措施去適應海外市場，而是期待外部環境做出改變，適應它的經營模式，結果在外部環境巨大的阻力面前，沃爾瑪的海外擴張之路只能是步履維艱。因此可以說，在經濟全球化的今天，市場競爭不僅僅是企業實力的簡單較量。
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[3]李飛：世界名店[M]，經濟管理出版社，2002.
[4]雷雨、陳青松：中間商殺手——全球第一企業沃爾瑪解讀[M]，中國時代經濟出版社，2004.
[5]李婕、相俊紅：沃爾瑪——黃色笑臉的迷失[J]，經營者，2006（9）.
6、沃爾瑪服務戰略有哪些？
沃爾瑪相信：服務態度，服務質量直接影響著顧客的滿意度，決定著回頭客的多少。在規定之外把工作做得更細致一點，顧客的麻煩就少一點，從而滿意度和信任度也會高一點。一點一滴的累積，微笑為手段，真誠為行動，軟硬體的完美結合為工具，這便是沃爾瑪的服務之道。
（一）顧客第一，保證顧客滿意
沃爾瑪作為一家大型零售企業，深知顧客的價值不在於他一次購買的金額而是他一生能帶來的商品消費總額，其中包括他自己和對親朋好友的口碑效應。顧客滿意與企業利潤存在著線性因果關系，而且忠誠顧客與企業利潤之間存在正向相互關系。實踐表明，對於90%以上的廠商來說，其利潤來源1/10由一般顧客帶來，3/10由滿意顧客帶來，而6/10則由忠誠顧客帶來。因此，這為企業帶去一個重要的啟示，帶給顧客最大的滿意度，然後去贏得顧客。
所以沃爾瑪服務策略中最主要的就是顧客滿意戰略。顧客滿意戰略簡單地說，就是必須站在消費者使用者的立場上，而不是站在生產者消費者的立場上考慮和處理問題。而且這種顧客第一，顧客至上的理念始終貫徹於沃爾瑪從商品采購到最終銷售的全過程。
1.售前服務
沃爾瑪為顧客准備了理想的購物環境，其內容包括店內的清潔工作，設備安裝及檢修，內部裝潢，商品陳列，照明，空調，音響，商品補貨及整體所構成的店內氣氛等，以及銷售員有關商品知識或接待顧客的培訓。
沃爾瑪店裡張貼著醒目的標語：「我們爭取做到，每件商品都保證讓你滿意！」 沃爾瑪的上下層對售前服務都非常重視。店員會做好自己的本職工作，並且貫徹在自己日常工作中；而經理人員也時常監督。沃爾瑪分店的經理們經常指著貨架上的某種商品，要求部門經理從顧客的角度出發擺放商品，並體察顧客購買商品時的心理和尋找方式。這讓每一位經理都設身處地為顧客著想，以顧客的觀點看待商品陳列，商品采購，商品種類，各項服務等等。因此，沃爾瑪總會讓顧客感到方便隨意。
2.售中服務
售中服務指針對顧客在進行購物之計所提供的服務，或者說顧客在進入商店後，到離開之前所提供的服務。
在沃爾瑪店中，顧客能切身體會到該公司員工的熱情服務：沃爾瑪店鋪內的通道、燈光設計都為了令顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬。在沃爾瑪，消費者還可以體驗「一站式」購物的新概念。在商品結構上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。
3.售後服務
售後服務指商品銷售後，為顧客們所提供的服務。具體而言，它包括顧客投訴處理，送貨上門，品質保證和寄送賀卡等。
對於售後服務，沃爾瑪也做的很出色。在沃爾瑪店內，一次購物達到一定額度以上者，可以享受送貨服務。顧客在沃爾瑪的任何商店裡購買任何商品，可以在一個月內退還商店，並拿回全部貨款。相比較而言，同為大型零售商店的家樂福在退換貨方面的得分卻遠遠低過沃爾瑪。家樂福的牆上經常貼著「促銷商品，概不退還」等不符合消費者權益法的條款，即便是正常產品的退換貨，在家樂福也需要若幹人員的簽字。
沃爾瑪為顧客提供「高品質服務」和「無條件退款」的承諾決不是漂亮的口號。在美國，沃爾瑪毫不猶豫的退款政策，能夠確保每個顧客毫無後顧之憂。沃爾瑪有四條退款原則：
（1）如果顧客沒有收據——微笑，給顧客退貨或退款。
（2）如果你拿不準沃爾瑪是否出售過這樣的商品——微笑，給顧客退貨或退款。
（3）如果商品售出超過一個月——微笑，給顧客退貨或退款。
（4）如果你懷疑商品曾被不恰當地使用過——微笑，給顧客退貨或退款。
商品零售行業，是直接同消費者打交道的行業。它最重要的是高品質和信心，並努力獲取顧客的忠誠度。沃爾瑪在今年3.15消費者權益日圍繞「誠信•維權」開展了一系列豐富有趣的活動。它精心策劃的「沃爾瑪顧客服務日」也得到了眾多購物者的響應。正是這種努力，沃爾瑪獲得了當地的「百姓最喜愛的超市」多項名譽。
（二）以微笑來贏得顧客
微笑原則是沃爾瑪服務顧客的重要原則之一，也是沃爾瑪這么多年轉戰世界各地戰無不勝的法寶之一。
沃爾瑪服務顧客的秘訣之一就是「三米微笑原則」。山姆有句名言：「請對顧客露出你的八顆牙」。在零售業中，服務人員對顧客的每一次微笑都會讓人感到善意，理解和支持。用真誠的態度，用微笑去與顧客溝通，才能形成有效的顧客服務方式。
顧客會因為很多原因不買他們想買而又買得起的東西。沃爾瑪認識到，在服務工作中，如果設法解決顧客不便購買的因素，就可能促成交易。因此，在很多情況下，盡可能為顧客提供便利，就將大大提高成交的機會。關鍵時刻的微笑，及時詢問顧客是否需要幫助便是有效途徑之一。
真誠的微笑能拉進與顧客之間的距離，傳達出「主動好客」的思想。沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到「這是他們的商店」，都會得到「殷勤，誠懇的接待」，以確保「不折不扣地滿足顧客需要」。正是這種處處以顧客為先的點點滴滴，為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。
（三）誠心誠意地處理顧客的抱怨
企業的產品一旦流入社會，對產品褒貶不一的評價便會漫布起來，在山姆看來，顧客的抱怨是很嚴重的警告。但誠心誠意地去處理顧客抱怨的事，往往又是創造另一個機會的開始。
對企業來說，如果接到斥責的信，而馬馬虎虎地去處理，那就很可能從此失去一個顧客。因此，當企業受到指責時，以「這正是一個獲得顧客的機會」為想法，慎重地處理，找出顧客不滿的原因，努力地去為顧客服務。所以，山姆經常感謝曾對他們抱怨的客戶。借著客戶的抱怨，使他們得以與顧客間建立起另一種新的關系。山姆有一句至理名言：把抱怨當作是另一個機會的開始，這比不在意抱怨更為重要。
隨著人際交往關系的改變，現代社會的人們更渴求能夠擁有自己的私人空間，因此沃爾瑪的服務缺陷也逐漸體現出來。一部分渴望單獨購物的人們也許會被一些過分熱情的銷售員工打擾到，從而影響到自身購買商品的慾望。如何適當地根據不同的人控制好度的問題便成為了關鍵。同時隨著經濟的全球化，由於國民素質的差異，沃爾瑪的許多服務理念無法在所有國家中得以應用，使得其特色的降低這也是其服務方面的隱患，因而甚至可能導致其整體競爭力的降低。為了保持強調自身的特點，更快提高其經濟收益，這無疑也是服務策略中需要解決的問題。
顧客稱心滿意，反復光臨，這是沃爾瑪公司能夠獲得驚人的利潤率的關鍵。沃爾瑪在其服務中充分體現了山姆不斷重申的那幾條要求：要讓顧客受到公正誠實禮貌的待遇，要讓顧客覺得商店是他們的商店；要清楚重新奪回一個顧客，需要比保持現在的顧客多5倍的精力。因此，沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品，而不要一位不滿意的顧客。