1、樂高積木的零件是在哪裡生產的，中國有生產的嗎
現在很多國際產品都是全球化生產，樂高也不例外，中國有樂高的生產廠家，一般做點小的磚塊。大多數都是國外生產的。
不過今年樂高中國製造基地入駐嘉興，2017年投產。
2、樂高工作室的運營模式
樂高工作室的運營模式粗晌是：以樂高積木為基礎依託，在全球重要國家的重要城市設有主要辦公室，將樂高打造成全球化及多元化的產業。
樂高集團總部設在丹麥比隆，並在美國恩菲爾德、英國倫敦、中國上海設有主要辦公室。樂高通過現有產品系列開發優質產品，保持核心業務的發展勢頭，面向全球拓展市場，業務重點發展中國等新興市場。
同時，也充分利用數字化的全新方式建立與消費者、零售困好商、合作夥伴之間的聯系，數字岩尺鋒化使傳統樂高玩樂體驗更具有吸引力。
3、捷克樂高和嘉興樂高包裝區別
捷克樂高和嘉興產的區別是性質不同，丹麥是原產地，嘉興是加工地。樂高，英文名LEGO，創立於1932年，公司位於丹麥。商標「LEGO的使用是從1932年開始，其語來自丹麥語「LEg GOdt，意為瞎棗「play well（玩得快樂），並且該名字首先迅速成為樂高公司在Billund地區玩具工廠生產的優質玩具的代名詞。多年來，「LEGO圖標也變化了多種形式，最新的圖標是1998年製作，它是在1973年的版本基礎上稍作調整而成，使之更便於在媒體上傳播和識別。第一個生產地在丹麥的一所紅房子中，那裡是樂高開始的地方。
1、積木上的LEGO。樂高公司基本上在每一塊樂高積木上都打上了LEGO的標志，有很清楚的品牌標識，一看就知道了。由於品牌專利保護的限制，所以其他品牌的積木製造商難以在自己的積木上標上LEGO的標記，若是被樂高公司發現了，其他生產商就是一種侵權行為了，是要負上法律責任的。
2、顏色。樂高積木的顏色比較均勻，並且色彩鮮明，其他品牌的積木顏色比較刻板，沒有正版樂高積木的顏色那麼有光澤，顏色鮮艷，亮度也特別好。
3、手感。在玩樂高積木的時候，玩久了也不會覺得很累，但是在玩其他品牌的積木時，由於質地比較粗糙，所以玩起來手會覺得特別的疼，而且還很容易被劃傷，細節做的不好。當我們把樂高積木拿在手裡時，積木是比較有分量的，有些重量在帶簡的，但是其他品牌的積木拿在手裡會很輕，沒有磨行拆重量的感覺。
4、兼容樂高是什麼意思
問題一：兼容樂高是什麼意思 意思是可以和樂高的控制器或者元件之類的通用
問題二：兼容樂高的積木桌有哪些呢？ 萬格 邦寶 小魯班 小顆粒的有德國loz 萬格在國產算是上乘 但李春畢竟手感 創意 系列還是不能和樂高比 但性價比最高 如果是自己設計搭建 有在乎價格 萬格是首選 而且基本與樂高兼容
問題三：皮弊「兼容樂高」四個字是否侵犯知識產權，商標侵權 不一定，商標的作用是區分產品或服務的來源，判斷商標侵權要看你是否作為商標使用，而作為商標使用的主要表現是突出表示。如果你產品上有自己的商標，也沒突出表示「樂高」二字，它僅作為一種功能性表述，那是不侵權的。
問題四：樂高是什麼意思 Lego（樂高積木）已不只是小朋友玩具。近年，樂高每年都會推出新款 設計，部分產品更針對16年歲或以上的「成年人」，以發揮思考、創意及聯想力為賣點，是少數推出超過50年，但至燃擾族今仍歷久常新及具代表性的「全球化」產 品
問題五：兼容樂高積木質量怎麼樣 總的來說國產樂高積木的質量很糟糕，集中體現在公差控制、用料和色澤等方面。一些因為是使用廢棄塑料 在孩子玩耍時要是咬時還會有健康隱患 好在但值得高興的是，近年來國產樂高積木中也出現了許多優秀的品牌，比如星鑽積木和gudi積木，已經可以用樂高五分之一左右的售價，生產相當於80%樂高質量的積木產品。另外加拿大的積木品牌Mega Bloks（兼容原產樂高），國內積木玩家一般稱其為美家寶也很不錯 可以試試 希望這個回答對你有幫助
問題六：萬格積木是否兼容樂高? 是的，積木一般都是兼容的，但邦寶不行
問題七：樂高積木怎樣 就那會回事兒吧，國外的牌子，價格死貴，造型卻拼不了幾種，不過前幾天同學送了一套優彼積木，體驗了一下，感覺這個產品做的更用心，材質是ABS的。
問題八：男的屬龍6月初四和女的屬馬10月18婚姻合嗎 婚姻是終生大事不能馬虎，雙方八字配在一起，對雙方八字之間的五行是否和諧，雙方所行的大運、流年有無嚴重的不好和沖克等問題詳加研究，由此推導出以後兩人的婚姻生活吉凶，並對此提出合理化建議，防患不幸的婚姻於未燃之際，從而提高婚姻質量。有時間我給你詳細看看吧
問題九：問個關於積木的問題,邦寶、啟蒙、LEGO之間的兼容關系是怎樣的 應該是一樣尺寸的，可以混搭。
問題十：樂博士積木可以兼容樂高嗎？ 有的積木有點小問題，比如高2x2孔的， 需要用力拚插。我拼裝貝恩兔童話故事積木的時候遇到的，也許是偶爾吧，大多數還可以兼容。不過，還是用同一種牌子的好些，混著拼插容易出問題。
5、樂高拆件器的歷史
全文一萬五千字，閱讀時長大約60分鍾。
90年前的1932年，丹麥比隆的Ole Kirk Christiansen成立了一家在生產木質拉力玩具的無名公司。
我們要講的所有關於樂高的故事，便從這里開始。
今年恰逢樂高集團90周年之際，酷玩潮查閱了大量相關的資料，在本篇文章中，我們將從1932年樂高集團成立開始，按咐陵並照隨後每十年劃分一個階段，為大家盡可能詳細地介紹樂高在過去90年的時間里，發生的那些大大小小的事。
1897年—1932年
1897年到1932年的這段時間里，其實和樂高品牌沒有太大的關系。我們主要來講講樂高集團的創始人——Ole Kirk Christiansen的故事。
Ole Kirk Christiansen（以下文章內簡稱Ole）1891年出生於丹麥南日德蘭半島位於比隆西北20公里處的菲爾斯科夫的Omvraa Mark 。他是一個日德蘭貧困家庭的第十個孩子，父母是Jens Niels Christiansen和Kirstine Christiansen。
雖然Ole小時候家裡很窮，但他基本完成了高中教育。之後Ole和他的兩任配偶（Kirstine Sörensen和Sofie Jörgensen）一共孕育了五個孩子。
●1897年：Ole從6歲開始，每周周末兩天的時間里接觸農場並從事一些簡單的工作，導致他對削木產生了濃厚的興趣。
●1905年：在Ole14歲時，他開始給他的汪配哥哥Kristian Bonde Christiansen當學徒。
●1911年：Ole離開了丹麥，前往德國，並在那從事了五年的木工工作。
●1916年：Ole用他在德國工作5年時間攢下的錢，買下了丹麥比隆的一處木工店，這家木工店在往後幾年的時間里取得了可觀的銷售額。
●1920年：Ole的兒子Godtfred Kirk Christiansen（以衡跡下文章內簡稱Godtfred，是樂高集團第二代領導人及持有人
6、樂高車輪問世時間
樂高車輪是在1961年問世的。1961年，樂高開始在北美投產，開啟了全球化進程。1962年樂高塑膠車輪的發布使樂高積木系統性拼搭「動」了起來，樂高車輛從之前的塑料模型風格進化為可拼搭造型。樂高進入一切皆可「拼砌」的偉大革新時代。
一般的樂高積木周邊都是90度角，但是成品並不局限於正方形。將足夠多的90度角積木緊密連接在一起，可以搭建兼有球形和曲線形狀的物體。只要有足夠的積木，幾乎可以搭建一切。
樂高積木的搭建方案沒有錯對之分，所以不同人的搭建方法可以有很大不同。但通常第一步應該進行研究和計劃。以下由樂高專業人員和前搭建專家內森·塞沃亞（Nathan Sawaya）介紹如何設計一個項目： 每個項目都不一樣，所以我將針對不同的方案介紹不同的方法。第一步就是進行研究，並獲得需要的參考材料。
7、樂高文化是什麼意思
Lego（樂高積木）已不只是小朋友玩具。近年，樂高每年都會推出新款 設計，部分產品更針對16年歲或以上的「成年人」，以發揮思考、創意及聯想力為賣點，是少數推出超過50年，但至今仍歷久常新及具代表性的「全球化」產 品
8、steam教育有哪些機構？
優質的STEAM教育機構很多。例如：柴火、童心制物(Makeblock)、造物世界、樂高、盛思、DFrobot、博睿恩等
柴火
NO1、柴火
柴火是創客教育的國內龍頭，自從2015年初李總理親自來深圳創客空間探訪柴火。從此以後柴火就火的一發不可收拾。全國各地的加盟商甚至蠢衫是省委書記都來到這里尋求合作。
造物世界
NO2、造物世界
造物世界是深圳一家STEAM教育定製化課程的公司，它成立的時間並不像其他企業那樣成立的很早，而是在STEAM教育被國家認可之後聚集答隱行業內經驗豐富的合作夥伴聯合創建的一家公司。在競爭激烈的市場中，造物世界以定製化的課程優勢在圈內佔有一席之地。坐落於深圳南山，在南山區這個被稱為「東方矽谷」的地方脫穎而出。定製清檔廳化的課程和差異化的服務使造物世界在南山區這個追求極致的地方有一席之地。特色定製化的課程，首選造物世界。
博睿恩教育
NO3、博睿恩教育
博睿恩是造物世界文化傳播（深圳）有限公司旗下的兒童科學教育品牌，由教育、設計、互聯網等專業領域的人才團隊跨界組成。以為孩子提供「有趣、有價值」的童年為目標，專注於4-12歲幼少兒童的科學教育課程服務。
NO4、童心制物(Makeblock)
童心制物(Makeblock)是STEAM教育的大廠了，戰略的全球化。以及產品普及的全面性。有些行內的STEAM老師對它的評價並不友好，說它的產品比較low。說它的產品都是仿樂高的，只不過是降低成本和材質。但小編不這么認為，就像有人說騰訊抄襲國外公司例如：Facebook，推特。
NO5、樂高
樂高就不用說了，應該是百分之九十九的家庭里都有他們家的產品。歷史悠久的樂高公司位於丹麥，創立於1932年（就這個歷史年份可以讓的其他九位公司加起來也不如它的歷史悠久）。
9、樂高案例分析與思考（完整版）
by：丁明覺
摘要： 本文通過針對樂高二手資料的研究、樂高兒童玩家的實地拜訪，從樂高客戶需求及創新點分析、在客戶價值生命周期分析、2003年樂高危機原因及應對策略分析三方面進行闡述，重在通過對樂高的研究，對《創意掘模與企業突圍策略》課程內容進行內化，了解企業創新的規律和原則，企業價值生命周期的實際運用，並分析各個階段可能會面臨的問題。
關鍵詞： 樂高、創新、危機、客戶需求、價值生命周期、價值主張
一、LEGO客戶的需求及主要的創新部分分析：
1 、客戶的核心需求——自主創造的自豪感：
孩子具備天生的好奇心，喜歡自己創造並從中獲得成就感。為了親身證實這個需求，我實地拜訪了多位玩樂高孩子的家庭，有位8歲小男孩讓我印象深刻，家裡面買過各種各樣的玩具，但唯有樂高能讓孩子玩不膩，家裡面甚至有專用的「樂高展示櫃」，裡面羅列著孩子自己親手拼搭完成的各種樂高成品，每一件都有自己的名字，「每次孩子帶朋友來家裡，都會帶他們先看看展示櫃，炫耀一下，這裡面就是他的最寶貴財富」孩子的媽媽跟我訴說孩子的趣聞，她的語言和神態向我傳達了孩子滿滿的喜悅和自豪感。
樂高的核心價值觀緊緊抓住了這個需求——「透過積木塊的組裝系統讓孩子們創造無限的可能性」，3個帶有八點同色的基本模塊可以有9億1510萬3765個組合方式，讓孩子能搭建自己想像中任何東西，並從搭建的樂趣獲得創造的自豪感。[2]
2 、家長的需求——注重孩子的發展和創造能力
隨著生活水平的提升和科技的進步，父母對子女教育觀念的也在隨之改變，現代商業環境的激烈競爭引發家長對子女教育的「焦慮」，除了文化學科之外，家長對孩子的發展和創造力日益重視，搜瞎不再滿足於讓孩子「單純的玩」，而寄希望於在玩樂的同時培養孩子的智力和創造能力，因為他們對孩子的未來充滿期望；
樂高的創新在於創造了寓教於樂的游戲體系，並改變了營銷模式，塑造教育形象，讓樂高不僅僅是玩具，更具有教育意涵。[2]寓教於樂，和純粹的學校教育不同，樂高更容易激發孩子的興趣和主動性，通過玩樂的同時培養孩子的動手能力、思維能力和創造性解決問題的能力。
3 、不同國家地區的需求存在差異：
不同國家和地區存在著文化差異，家長對於孩子玩樂的方式也同樣存在，如文章中提到的「美國的家長重視孩子的獨立探索精神，不喜歡在孩童玩樂的時候介入、教導他們；但歐洲的家長們卻喜歡和孩子們一起坐在地板上玩。」樂高的創新在於能夠先對不同地區的客戶進行分析和了解，識別出需求的差異點，並進一步做出差異化設計。[2]
二、LEGO在客戶價值生命周期的階段及創新價值主張的要點
1 、研發期： 約1934年——1958年
1934年LEGO品牌的誕生，創立初期以木質玩具為主；直到1947年樂高開始研發塑料玩具，這也是樂高遠見的體現，在當時木質玩具時期，把賭注壓在新型塑料積木的未來上，通過10年左右的反復研發和試錯，具有現代雛形的樂高誕生了，並在1958年1月28日在哥本哈根申請專利。[1]
創新價值主張：「激發和培養明天的建設者」，鼓勵孩子們通過「動手」和「動腦」去追求自己的理想，這條價值主張也成了樂高後面幾十年發展的核心價值；結合其核心價值判漏緩觀「The best is good enough」，樂高開始將自己和其他競爭對手區分開來。
2 、培養期： 約1958年——1978年
如圖所示，在1960年左右，樂高的銷量開始增長，但增長速度有限，市場規模依然較小，當時生產建築玩具的廠商有幾十家，如迷你積木、林肯積木等，但沒有一個能構成體系，樂高領悟到「必須從生產單個玩具發展到能夠創造整個游戲系統」。[1]
在此階段最大的創新在於將公司資源集中在一個定義清晰的核心事業上——「塑料積木游戲系統」，並誕生了樂高的六大創新原則：（1）限制大小但不限制想像力；（2）讓消費者買得起；（3）簡單、耐用、種類豐富；（4）男女老少皆宜；（5）玩具中的經典、無需更新；（6）分配渠道通暢。[1]同時，樂高還專注於高模擬性，「無論你用樂高積木搭建什麼，它都會和真實世界一樣真實」。[1]這些價值和原則為後期樂高的大規模生產和銷售打下了基礎。
3 、增長期： 約1979年——1993年
1979年，凱爾被任命為總裁，並圍繞樂高游戲系統建立起一套有效的管理體系，讓樂高經歷了一個長達15年的高速增長期，產品經營重心開始以套裝為主。[1]如圖「樂高銷量走勢圖1」所示，此階段樂高的銷量急速上升。
該階段，樂高的創新價值主張在於對市場進行細分，讓用戶更容易找到合適產品，同時讓樂高的研發和市場團隊能更專注自己的產品，更好的滿足細分市場用戶的需求。即「將產品線根據不同用戶的分成三個部分：得寶——負責幼兒的大積木、樂高建築——樂高系統核心內容的基本拼裝套裝、其他——樂高其他拼裝材料。」
4 、成熟期： 20世紀90年代中期（約1993年——1998年）
到了20世紀90年代中期，樂高成為一個在全球六大洲擁有45家分公司的大集團，銷售范圍擴張到全球，[1]銷量大而穩定。
該階段樂高公司快速的全球化，但未能伴隨有足夠的創新，開始變得自滿、得意和保守，樂高變成一家慢節奏的公司，這個階段的現狀也決定著樂高即將走向危機。[1]
5 、衰減期 ：約1998-2004年
如圖所示，盡管1994年至1998年，樂高的銷量依舊穩步上升，但利潤卻在下滑，在1998年出現了首次虧損，損失額達到4780萬美元[4]。根據資料顯示，1993年至2002年樂高損失了高達16億美元的經濟價值，相當於平均每天損失50萬美元。[1]樂高進入衰減期。
該階段的創新價值主張存在重大失誤：以布拉格曼為首的團隊嚴重脫離了樂高游戲體驗的基本原則（開發、想像力和創造力），為了追求那些不喜歡建築玩具的新用戶（佔2/3）[5]，弱化了「搭建的樂趣和創造的自豪」的價值主張，進而疏遠了樂高傳統的核心用戶，並一度讓樂高到達了破產的邊緣。
6 、轉型發展期： 2004——現在
2004年10月，Jorgen Vig Knudstorp擔任樂高CEO，樂高跨過破產危機，進入新的發展時期，重大舉措有：恢復「得寶系列」[3]、退出了大量衍生業務的直接經營、Mindstorm」樂高機器人打造出了第一個基於開源平台的產業生態圈等。[1]
該階段樂高最大的創新在於樂高原始價值主張的回歸，將重心調整到核心客戶上，「激發和培養明天的建設者」；同時重塑樂高的企業文化，回歸樂高創業之初的根本價值觀——「少一些浮誇的策略，多注重腳踏實地」；回歸「先服務零售商，再服務兒童」的理念。
三、LEGO在2003年巨大經濟損失的分析
1 、外部原因分析：
電玩游戲市場崛起，以Atari和任天堂等為首的游戲公司改變了孩子的游戲市場，這些極易上癮的電腦電視游戲奪走了孩子的時間和注意力，孩子對玩具的需求開始轉型，樂高在這些新的互動游戲面前顯得「古老」和「保守」。[2]
2 、內部原因（主要原因）：
（1）偏離樂高核心價值主張和忠實用戶群體
通過調查，樂高發現2/3的兒童表示寧願玩游戲機也不願意玩積木建築的兒童，樂高野心勃勃的想要抓住這群全新的用戶群體，他們認為「建築體驗不再是主要目標」，應該「突出動作和游戲價值」，用新的「探索系列」取代了銷售主力「得寶系列」，但最終不僅沒有抓住新的用戶群體，還失去了原有的忠實粉絲，粉絲們覺得從中找不到樂高傳統的價值主張——「搭建的樂趣和創造的自豪」。[1]
（2）急功近利的探索多個藍海市場和全方位創新
樂高推出「樂高電影工作室」、「探索系列」、「樂高教育中心」等創新，急於創造更多與眾不同的產品來吸引孩子們的注意，並期望透多項周邊產業進而刺激銷售提升，這種快速的擴張和創新使樂高面臨諸多不熟悉的領域和業務；每個創新都有自己的節奏，樂高急於獲得成功，迫不及待的退出各種補充產品，拔苗助長的行為擾亂了市場，如看到「生化系列」成功了，立即推出「防衛者系列」，最後大多數創新均以失敗告終。[1]
（3）損害合作夥伴樂高零售商的利益
零售商一直以來都是樂高的重要合作夥伴，在商業模式中起到將樂高產品面向兒童推廣的重要作用，但隨著樂高「探索全方位創新」的開展，樂高建立了「品牌商店」，一方面商店的運營需要大量成本，另一方面，對零售貿易產生了威脅，與零售商存在競爭關系。[1]
（4）吸納創新人才及文化氛圍上的決策失誤
樂高沒能確保新員工符合公司需求，盡管聘請各專業領域的世界級開發人才，但很少有人擅長用積木創造出讓人感興趣的游戲體驗，沒有將自己作品融入樂高的文化氛圍中去。[1]
新員工缺乏與管理層的聯系，開發者與設計師之間缺乏溝通合作，如「探索系列」在比隆的開發者和在米蘭的設計師團隊之間幾乎完全沒有合作，信息沒有互通，設計理念無法傳承。同時，未能從挫折中吸取教訓，沒有採取相關的修正措施來調整戰略，所以很可能再次犯同樣的錯誤。[1]
3 、樂高扭轉危機的戰略分析
面對2003年的重大危機，樂高嘗試做出改變、扭轉樂高當下的劣勢：
（1）重塑樂高企業文化，回歸樂高核心價值觀
回歸樂高創業初的根本價值觀——注重「腳踏實地」，遵循創業初期的原則——「樂高游戲的體驗應該基於積木和建築組體系」、「透過積木塊的組裝系統讓孩子們創造無限的可能性」；回歸求真務實，通過一系列的設施和行文讓大家明白，對自己的結果和績效負責。[1]
（2）與合作夥伴建立緊密共贏的合作關系
不僅需要考慮樂高自身的盈利情況，還要考慮如何讓零售商盈利。充分了解零售商的想法和需求，在正確的時間向零售商發送數量足夠的合適產品，幫助提升零售商的利潤率。[1]
（3）聚焦於可贏利的創新
在過去樂高開展了太多創新，很多方面都沒有獲得贏利，因此樂高開始把企業的核心資源集中在可贏利的產品上。降低無畏的開銷，關閉不成功的項目，專注於核心贏利產品的開發和轉型，並創建了財務追蹤系統，任何現存或新開發的產品必須證明它的銷售利潤大於或等於13.5%這個基準[1]，讓大家都聚焦在真正能產生利潤的創新上。
（4）嚴格限制產品成本
樂高對現有產品進行了系統盤查中，發現在以往開發的14200個積木中，有90%的新元素只使用了一次，許多零件存在相互重復，有些零件只有細微的差別；針對這個發現，樂高舍棄了50%的冗餘零件，鼓勵兒童使用剩下的零件進行創造。這個舉措讓樂高節省了一大批磨具設備管理生產和運輸成本。[1]
（5）真正以客戶為中心，聚焦核心客戶共同創造
樂高認為需要讓客戶幫助公司確定市場需求，而不是由公司高層決定客戶想要什麼。首先，是聚焦於樂高核心客戶，將市場目標標准在樂高最重要的客戶身上，舍棄了「佔2/3的不愛玩建築積木的孩子」，緊緊抓住「佔1/3的愛玩積木的孩子」，雖然人數較少，但是能夠帶來利潤。
在了解客戶需求的方法上，樂高很注重「小數據」，即通過真實環境對客戶的觀察，注重以人為本，拜訪樂高的客戶，透過現象洞察本質。並藉助這些洞察，針對客戶的需求採取有針對性創新。同時，注重不同國家地區客戶的需求差異，了解不同地區客戶對於樂高的玩樂方式，並根據這些差異進行個性化的設計。
重視樂高粉絲的想法和需求，創造更多的機會讓客戶和粉絲參與到樂高的互動中來，並保持這種「對話」模式，一方面，幫助樂高從中獲得了客戶對產品真實的反饋，獲得了開發新產品的靈感；另一方面，將一大批客戶轉變成樂高的忠實粉絲，提升粉絲的粘性。
在新產品開發的各個階段會進行原型測試，持續了解客戶的感受，即組織一群孩子見面，向他們展示新的玩具原型，然後觀察他們和原型的互動，發現玩具存在的問題進而不斷的改進，目的是開發出讓目標客戶（喜歡積木的孩子）感興趣的玩具。
（6）塑造「教育」形象，提升「支付意願」
孩子父母是孩子購買玩具的重要決策人，跟玩具比起來，父母更希望孩子能夠更好地培養孩子的智力和創造力。針對這個需求，樂高改變營銷模式，給玩具賦予「教育」內涵。
從創造價值的角度考慮，從玩具轉變為教育產品，提升了父母的「支付意願」，不僅幫助樂高從玩具的競爭中脫穎而出，同時提升了客戶的忠誠度和樂高品牌形象，並未後期價格的提升提供空間。
（7）跨界合作，轉型成多元面貌
為了提升品牌形象，樂高嘗試多元化跨界合作，積極轉型成數字化、開發新領域。例如推出了《樂高玩電影）》，與電影《侏羅紀世界》合作，推出了同主題的玩具以及游戲等。利用跨界聯盟，樂高已經不單單是游戲製造商，更會以內容營銷、成為「講述積木故事的媒體公司」，讓產品講述出更多意涵。[2]
4 、對於不同階段創新考慮的問題分析
（1）研發期：
考慮客戶是誰、客戶的需求是什麼（客戶的痛點是什麼）、具體的試用場景、我們的核心價值主張是？圍繞客戶需求我們可以為其提供什麼樣的產品和服務；採用以客戶為中心產品創新流程，打磨成可行的產品單元。
（2） 培養期：
該階段首先需要考慮的是生存問題，將研發的產品服務與真實用戶之間不斷地試錯與調整，最終需要在資金鏈斷裂之前讓產品和服務和客戶真實需求有一個很好的匹配。避免脫離核心客戶的創新，設計師不能代替客戶進行產品的測試。
注意要形成差異化的產品特性，從一個差異化的市場切入，小公司避免與大公司進行正面競爭，很多顛覆式的創新在這個階段貌似會提供一個比較差的體驗，與大公司的傳統商業模式相違背（讓傳統企業從「看不起」到「看不懂」再到「追不上」）。
在創新方面需要注重「黃金圈」規則，按why—how—what的順序，即先圍繞核心價值主張和品牌價值「為什麼要做？」、「如何做？」，最後才是「作什麼」，避免偏離核心價值主張的創新。
（3）增長期：
該階段能否用好商業模式進行快速的復制和規模化發展是關鍵；在規模化的過程中不要急功近利，嚴格把控標准，設立KPI，以免企業原則、產品和服務質量在擴張過程中走形變質。
同時繼續圍繞核心價值主張，不要輕易偏離。鎖定核心客戶，把公司資源其中在能滿足核心客戶需求的產品和服務上，避免無限制的創新。
由於擴張而造成的團隊急劇擴大，對人才的引進要嚴格把控，避免招入與企業核心價值觀不一致的人員；同時對新招募人才要注重企業文化、價值理念的傳承，項目過程中需要保證有效溝通。
（4）成熟期：
該階段需要避免盲目自大、自滿，要「居安思危」，繼續保持創新，根據不同產品周期考慮提前或推後，如果產品研發時間長則需要提早到增長期就開始新的迭代升級；新的迭代升級可考慮基於現有基礎的平台級創新，這並非是簡單功能的疊加，起步點更高，競爭對手更難追及和模仿，創新要以贏利為目的，而不是無限制的進行創新。要把握好創新的節奏，不要急於求成。
可以嘗試流程改造創新、供應鏈管理創新，進行成本把控，遵循「2/8定律」，把資源人力集中在能賺錢的項目上，關閉虧損嚴重的項目。
在創新的過程中保證現有的主營收入，不要輕易舍棄現有的成熟市場份額。重視合作夥伴的合作關系，不要輕易損壞他們的利益，提升供應商\零售商的忠誠度。
加強建立品牌價值，品牌價值直接關聯客戶的忠誠度，繼續保持與核心客戶的互動聯系，保持一個長期穩定的核心價值觀是提升品牌價值的重要因素。
【參考文獻】
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[2] Jason Huang.「小數據」才是王道！樂高從破產邊緣再創霸業的5種方法[Z].創新拿鐵，2016:1
[3]陳怡如.品牌轉型：樂高在變與不變之間的逆轉勝[J].品牌志,2015:1
[4] Martin Lindstrom.LEGO engineered a remarkableturnaround of its business. How』d that happen? [J].Linked in,2016:1
[5] JONATHAN RINGEN.How Lego Became The Apple OfToys[J].Fastcompany,2015:1