1、IKEA簡介
IKEA（宜家）是二十世紀中少數幾個令人眩目的商業奇跡之一，從1943年初創從一點「可憐」的文具郵購業務開始，不到60年的時間就發展到在全球共有180家連鎖商店，分布在42個國家，僱傭了7萬多名員工的「龐然大物」。2001年IKEA獲取了110億歐元收入和超過11億歐元的凈利潤，成為全球最大的家居用品零售商，還贏得了Interbrand發布的TOP100全球最有價值品牌中排名第44位的榮譽。
久經風雨而不倒，遍歷憂患卻更強，IKEA勢必有其獨到的成功秘訣。據筆者以為，IKEA成功之處就在於，從以沃爾瑪為代表的成本領先路線，和以西爾斯為代表的品牌歧異路線之外，走出了同時也是開創了第三條路：既控製品牌又控製成本，品牌與成本兩相宜。
一、自主開發品牌，對品牌的絕對控制
對於絕大多數零售商而言，製造商品牌依舊是主流，中間商品牌只能是一個有益的補充部分，絕不可能「喧賓奪主」，無論是沃爾瑪還是家樂福都是如此。這實際上就意味著僅僅控制了品牌的渠道，卻無法控製品牌的權益。比如，家樂福確實舉世皆知令人油然而生購物慾，但是「家樂福」牌的衛生巾可能就無人知曉更談不上有什麼吸引力了。
然而，IKEA並不滿足於僅僅控制哪怕是全球最大的家居產品渠道，他更希望自己的品牌以及自己的專利產品能夠最終覆蓋全球。基於此種理念，IKEA一直堅持由自己親自設計所有產品並擁有其專利，每年有100多名設計師在夜以繼日地瘋狂工作以保證「全部的產品、全部的專利」。所以對於IKEA而言，絕不會存在所謂的「上游製造商」的壓力，也沒有任何一家製造商能對他進行所謂的「分銷鏈管理」。
從某種意義上言，IKEA是世界唯一一家既進行渠道經營又進行產品經營並且能取得成功的機構。
二、以「模塊」為導向的研發設計體系 IKEA的研發體制也非常獨特，能夠把低成本與高效率結為一體。IKEA發明了「模塊」式傢具設計方法，這樣不僅設計的成本得以降低（因為基本每一種設計都是可製造的，不會因為大量的設計方案不具備可實施性而去莫明地浪費成本），而且產品的成本也能得到降低（模塊化意味著可以大規模生產和大規模物流）。
IKEA的設計理念是「同樣價格的產品誰的設計成本更低」，因而設計師在設計中競爭焦點常常集中在是否少用一個螺釘或能否更經濟地利用一根鐵棍上，這樣不僅能有降低成本的好處，而且往往會產生傑出的創意。
可能IKEA是唯一能深刻理解「簡單即美」的機構，他用「簡單」來降低顧客讓度成本，用「美」來提高顧客讓度價值。
三、嚴格的OEM管理措施
盡管所有的產品設計工作由IKEA自己進行，但為了最大限度地降低製造成本，IKEA在全球范圍內進行製造外包，每年有2000多家供應商會為此而展開激烈競爭，只有在保證質量的同時能達到最低成本的供應商才有可能得到大額訂單，而且這些供應商在接到定單之後也並非可以「高枕無憂」，因為IKEA將會時常去考核它們。
不僅如此，IKEA每年會重新評估其供應商績效，像中國這樣的勞動力成本更加低廉的國家的供應商會不斷地出現在其供應商名單上。
另外，IKEA每年會對其供應商提出固定的壓低生產成本的指標，使得其製造成本能夠進入一個持續下降的良性循環。
四、精心設計的物流體系
物流本來是家居類產品成本的大項，因為運輸實在是太麻煩了，但是IKEA通過「平板包裝」就是不僅提高運輸效率和降低了運輸成本，而且能夠在裝配上節省了一大筆組裝成本（IKEA並不提供組裝好的傢具成品，而是由顧客自行裝運回家，自行組裝）。
為了進一步降低物流成本，IKEA把全球近20家配送中心和中央倉庫集中於交通要道和集散重鎮，以方便與各門店的物流聯系。
從門店提供的實時銷售記錄開始，反饋到產品中心，再到OEM商、物流公司、倉儲中心，直到轉回到門店，整個物流鏈的運轉在IT技術的支持下極為順暢。
五、讓價格自己說話的銷售方式
IKEA的通路策略是絕對的不打折扣的直銷，為了保證對產品價格、銷售記錄、專利權的維護以及整個銷售體系的額控制，IKEA一直拒絕對旗下的產品進行批發，對大宗團購客戶也不提供任何「讓利」服務；另外IKEA也不出租任何自己的櫃台，連餐廳都是自己親力親為。
在終端上，IKEA作為一個低成本的領導廠商極為重視在銷售中發揮價格的「此時無聲勝有聲」的作用，採用「SOFT SELL(軟銷)」的方式。 「體驗營銷」……IKEA規定其門店人員不允許直接向顧客推銷，而是任由顧客自行去體驗做決定，除非顧客主動向其咨詢。
「信息營銷」……IKEA精心地為每件商品制定「導購信息」，有關產品的價格、功能、使用規則、購買程序等幾乎所有的信息都一應俱全。
「生動化營銷」……IKEA把各種配套產品進行家居組合設立了不同風格的樣板間，充分展現每種產品的現場效果。
獨特的策略才會產生超常規的績效，IKEA的故事就做了一個精彩的背書。
2、宜家的商業模式是什麼
宜家的商業模式是通過優化整個價值鏈，與供應商建立長期合作關系，投資高度自動化和大規模生產等方式，努力為顧客提供物美價廉的產品。
瑞典宜家集團於1943年創建於瑞典，已成為全球最大的傢具家居用品企業，銷售主要包括座椅/沙發系列、辦公用品、卧室系列、廚房系列、照明系列、紡織品、炊具系列、房屋儲藏系列、兒童產品系列等約10,000個產品。
宜家採取全球化的采購模式，在全球設立了16個采購區域，其中有3個在中國大陸，分別為華南區，華中區和華北區。宜家在中國的采購量已佔到總量的18%，排名第一。
(2)宜家家居全球化的外包流系統擴展資料：
1943年，17歲的Ingvar Kamprad創立了宜家，出售鋼筆、錢包和相框等日用品。Ingvar在斯莫蘭長大，那裡怪石嶙峋，地貌崎嶇。
那時，許多居民經濟拮據，艱難度日，憑借微乎其微的收入勉力生存。因此，據說斯莫蘭人大都勤勞節儉、富有創意，喜歡用「務實」的辦法來解決日常問題。了解了這一傳統，就不難理解宜家做事的方式和成功的原因了。
第一期宜家《家居指南》中產品的價格非常實惠，以至於人們一開始都對產品的質量持懷疑態度。於是，Ingvar決定將阿姆霍特的一間老工作坊改造成展廳，好讓人們先親眼查看、親身體驗產品再進行訂購。
宜家的創始地阿姆霍特位於瑞典一個較為偏遠的地區，很難接觸到大城市裡的潛在顧客。因此，宜家《家居指南》於1951年誕生了。Ingvar當時便已下定決心，認為宜家應以實惠的價格出售優質傢具：
3、與其他家居公司相比,宜家研發與設計的特殊性表現在什麼地方?
如下所示
宜家家居是來自瑞典的全球知名傢具和家居零售商,互為和諧的產品系列在功能和風格上可謂種類繁多。銷售主要包括座椅/沙發系列、辦公用品、卧室系列、廚房系列、照明系列、紡織品、炊具系列、房屋儲藏系列、兒童產品系列等約10,000個產品。在全球29個國家/地區擁有356個商場(2017年8月31日起)，其中有37家在中國大陸，分別在北京(三家)、天津(兩家)、上海(五家)、鄭州、武漢、廣州(兩家)、成都(兩家)、深圳、青島、南京、無錫、大連、沈陽、濟南、寧波、重慶、杭州、西安、哈爾濱、佛山、蘇州、徐州、南通、長沙、福州、南寧、貴陽、昆明。宜家採取全球化的采購模式，在全球設立了16個采購區域，其中有3個在中國大陸，分別為華南區，華中區和華北區。宜家在中國的采購量已佔到總量的18%，排名第一。至2016年3月31日，宜家在中國內地的零售商場達到19家，所需倉儲容量由10萬立方米擴大到40萬立方米以上。中國已成為宜家最大的采購市場和業務增長最重要的空間之一，在宜家的全球戰略中具有舉足輕重的地位。
4、宜家的分銷渠道是什麼
渠道營銷：完全的直銷
宜家的通路策略是絕對不打折扣的直銷，為了保證對產品價格、銷售記錄、專利權的維護以及整個銷售體系的控制，宜家一直拒絕對旗下的產品進行批發，對大宗團購客戶也不提供任何「讓利」服務，這充分保護了宜家產品的品牌形象與價格體系的穩定。另外宜家也不出租任何自己的櫃台，連餐廳都是自己親歷親為。
反向控制生產企業的策略。對於絕大多數零售商而言，製造商品牌是主流，中間商品牌只能是一個有益的補充部分，全球最大的企業沃爾瑪也是這樣，沃爾瑪自己的品牌只是極少數。這實際上就意味著僅僅控制了傢具業的渠道，卻無法控製品牌的權益。
然而，宜家並不滿足於僅僅控制家居產品渠道，它更希望自己的品牌以及自己的專利產品能夠最終覆蓋全球。基於此種理念，宜家一直堅持由自己親自設計所有產品並擁有其專利，每年有眾多的設計師為宜家工作，以保證「全部的產品、全部的專利」。所以對於宜家而言，絕不會存在所謂的「上游製造商」的壓力，也沒有任何一家製造商能對它進行所謂的「分銷鏈管理」。所有產品均自行設計，並享有專利權。這樣做不僅降低了產品的設計成本，同時掌控了品牌與技術的主動權。