1、美國供應鏈問題再度發酵，當地企業該如何破局？
美國供應鏈問題已經成為了一個全球問題，因為現在是全球化合作的時代，所以一個國家的供應鏈發生問題對於全球的影響也是非常大的，那麼在這種情況之下自然也引起了不少人的關注和討論，現在美國的供應鏈正在不斷的發酵，去中國化半導體和醫療等行業，都要在本土進行生產，那麼在這種情況之下，對於很多當地企業也產生了一定的影響，我們應該如何來解決這樣的情況呢？
隨著社會的不斷發展，現在全球貿易也變得越來越棚遲頃重要，不同的國家之間進行合作才能更好的進行生產，也才能夠更加有效率的來造福人類，所以美國供應鏈問題，發酵對於全球的貿易發展以及全球人民的生活來說都不是一件好事，那麼在這種情況之下，我們也希望美國能夠盡快的調旦塌整自己，不要在錯誤的道路上越走越遠。
雖然大家都知道這一個道理，但是美國的一意孤行，仍然給很多人所帶來了巨大的影響，特別是對於一些相關的企業來說，影響自然是非常大的，在這種情況之下，當地的企業也需要做出自己的選擇，雖然美國政府所提出的要求相對來講比較嚴格，但是對於很多的當地企業來說，卻也有可能產生致命的影響。
那麼在這種情況之下，當地企業就需要根據自身的情況來做出一定的取捨，並且也需要對自己的投鏈陸資人負責，從全球發展的角度以及長遠的利益角度來看，全球經貿合作已經成為了一個不可逆轉的大勢，那麼在這種情況之下只有順應潮流，才能讓這些企業獲得更好的發展，也能在未來贏得更多的機會。
如果這一些企業輕易的聽從了美國去中國化的意見，那麼對於自身企業所產生的影響也是非常大的，甚至有可能影響到企業未來的正常運轉和在市場上面的競爭。
2、逆全球化對供應鏈網路設計的影響
供應鏈網路更加分散，短周期和高靈活性族絕。
1、供應鏈網路更加分散。隨著公司將生產基地和供大旅應鏈轉移到本地，供應鏈兆仿姿網路將變得更加分散化，更多地跨越小范圍的地理區域，帶來供應鏈的多元化和合規風險管理的挑戰。
2、短周期和高靈活性。面對逆全球化的趨勢，公司需要尋求更好的靈活性和適應性，以滿足消費者和市場的需求。因此，供應鏈的設計需要更加註重短周期和高靈活性，快速響應和集中式決策就非常重要。
3、供應鏈管理中存在的最主要的問題有那些？
1、配送網路的重構：
配送網路重構是指採用一個或幾個製造工廠生產的產品來服務一組或幾組在地理位置上分散的渠道商時，當原有的需求模式發生改變或外在條件發生變化後引起的需要對配送網路進行的調整。這可能由於現有的幾個倉庫租賃合同的終止或渠道商的數量發生增減變化等原因引起。
2、配送戰略問題：
在供應鏈管理中配送戰略也非常關鍵。
所謂直接轉運戰略就是指在這個戰略中終端渠道由中央倉庫供應貨物，中央倉庫充當供應過程的調節者和來自外部供應商的訂貨的轉運站，而其本身並不保留庫存。而經典配送戰略則是在中央倉庫中保留有庫存。直接運輸戰略，則相對較為簡單，它是指把貨物直接從供應商運往終端渠道的一種配送戰略。
3、供應鏈集成與戰略夥伴：
由於供應鏈本身的動態性以及不同節點企業間存在著相互沖突的目標，因此對供應鏈進行集成是相當困難的。但實踐表明，對供應鏈集成不僅是可能的，而且它能夠對節點企業的銷售業績和市場份額產生顯著的影響作用。集成供應鏈的關鍵是信息共享與作業計劃，什麼信息應該共享，如何共享，信息如何影響供應鏈的設計和作業；在不同節點企業間實施什麼層次的集成，可以實施哪些類型的夥伴關系等就成了最為關鍵的問題。
4、庫存控制問題：
庫存控制問題包括：一個終端渠道對某一特定產品應該持的庫存量、終端渠道的訂貨量是否應該大於、小於或等於需求的預測值、終端渠道應該採用多大的庫存周轉率、終端渠道的目標在於決定在什麼點上再訂購一批產品，以及為了最小化庫存訂購和保管成本，應訂多少產品等。
5、產品設計：
有效的產品設計在供應鏈管理中起著多方面的關鍵作用。那麼什麼時候值得對產品進行設計來減少物流成本或縮短供應鏈的周期，產品設計是否可以彌補顧客需求的不確定性，為了利用新產品設計，對供應鏈應該做什麼樣的修改等這些問題就非常重要。
6、信息技術和決策支持系統：
信息技術是促成有效供應鏈管理的關鍵因素。供應鏈管理的基本問題在於應該傳遞什麼數據、進行數據的分析和利用、Internet的影響、電子商務的作用、信息技術和決策支持系統能否作為企業獲得市場競爭優勢的主要工具。
7、顧客價值的衡量：
顧客價值是衡量一個企業對於其顧客的貢獻大小的指標，這一指標是根據企業提供的全部貨物、服務以及無形影響來衡量的。這個指標已經取代了質量和顧客滿意度等指標。
(3)供應鏈全球化弊端擴展資料：
1、供應鏈管理的關鍵：
（1）以顧客為中心，以市場需求的拉動為原動力；
（2）強調企業應專注於核心業務，建立核心競爭力，在供應鏈上明確定位，將非核心業務外包；
（3）各企業緊密合作，共擔風險，共享利益；
（4）對工作流程、實物流程、信息流程和資金流程進行設計、執行、修正和不斷改進；
（5）利用信息系統優化供應鏈的運作；
（6）縮短產品完成時間，使生產盡量貼近實時需求；
（7）減少採購、庫存、運輸等環節的成本。
2、供應鏈管理的運作關鍵：
供應鏈管理作為一種全新的企業管理模式，為廣大中小企業提升核心競爭力提供了新的途徑，從供應鏈管理的角度去考慮企業的經營管理就顯得尤為重要。下面《老闆》雜志就簡單介紹一下企業管理者該如何做好企業供應鏈管理：
（1）加快人才隊伍的建設，提高組織的學習能力：
對於企業管理者而言，人才是成功實施供應鏈管理的關鍵因素。由於中小企業在供應鏈管理意識方面的滯後，導致熟悉企業的生產工藝技術和企業管理知識、又懂得計算機知識和實務操作的人才在中小企業中極為缺乏。這就要求中小企業必須加快人才隊伍的建設，採用引進來培養、送出去進修、加強對在職員工的培訓等方式，形成一支既熟悉企業的生產工藝技術和企業管理知識、又懂得計算機知識和實務操作的人才隊伍，以滿足企業對進行供應鏈管理人才的需求。
（3）採用基於ASP的第三方供應鏈管理平台：
鑒於很多中小企業都面臨著資金短缺的問題，因此中小企業管理者在實施供應鏈管理過程中，可以採用基於ASP的供應鏈管理平台信息系一統。。
（4）加強信息化建設：
競爭激烈，市場、產品等競爭都離不開信息，實施供應鏈管理的實質是通過企業間的互補實現快速開發和製造產品，滿足市場多樣化、個性化需求。要達到這個目的，必須有現代信息通訊技術的支持。因此，中小企業管理者應把信息化建設作為頭等大事來抓，充分利用現代信息技術，促進信息在供應鏈各成員之間的共享。
4、供應鏈對實體經濟的影響有什麼,出現什麼問題了呢?
供應鏈風險和債務鏈風險雙重風險或二次沖擊實體經濟。進入2021年6月份以來，一些國家經濟有所修復，但是全球經濟復甦之路仍很艱難，疫情反復暴發的風險和發達經濟體前期無限度的量化寬松政策的開閘放水帶來的金融風險，這雙重風險可能對實體經濟造成二次沖擊。
前一個風險可以簡單歸納為是供應鏈的風險——各個地方要防控疫情，要封城、要隔離等措施，這主要表現為實體經濟的供應鏈的風險。後一個風險就是金融風險——主要表現為債務鏈的風險。供應鏈危機和能源危機相互影響，會對實體經濟、全球經濟產生深刻的影響。
相關信息
供應鏈的中斷會阻礙全球經濟復甦的常態化，疫情期間，供應鏈受到了人為破壞。再加上前幾年，反全球化、逆全球化思潮導致雙邊、多邊國際關系復雜化，外部因素和人為政策因素交織影響了世界經濟復甦。面對復雜的外部環境，中國要從容應對的話，還是要多管齊下、綜合施策，確保供應鏈和能源安全。
一方面要擴大能源供給，先進的產能要鼓勵，另一方面要通過改革優化產業結構，提升競爭力。在短期政策方面，重要的物資儲備在平移價格短期波動上要發揮作用。相關的宏觀政策要保證一定的靈活性，特別是對小微企業、農業領域、民生保障領域予以一定傾斜。
5、當時代的一粒灰，落在汽車行業
「這么多大橋，我該去哪個底下要飯呢？」
「別人畢設交初稿，你的畢設還草稿。」
「找不到工作就沒錢賺，沒錢賺只能在家做廢物。」
這些「匪夷所思」的言論出自《女大學生哭訴刷爆朋友圈：2020屆畢業生真的太難了......》，如標題所示，這篇文章火了，甚至被官媒轉載。
整篇文章以漫畫形式展現，雖是以「女大學生」為視角，但是所輸出的內容卻是實打實地切中了廣大應屆畢業生的痛點。
比如讓所有應屆生頭疼的畢業論文。由於開學時間一再推遲，給那些畢業論文需要依託於實驗的同學們致命一擊，畢竟「學校回不去就做不了試驗，實驗做不了就沒有數據，沒數據就寫不了論文，論文寫不出就畢不了業」這一神之蝴蝶效應實在令人害怕。
有人說，沒有實驗負擔的文科生應該會順利一些吧。其實並不然，文章中也刻畫出了文科生面臨的窘境——所需資料書只能在學校圖書館才能找到。
於是乎，沒有數據、沒有參考文獻的同學們只能憑空想像、憑空捏造、無中生有了。
比畢業論文更難的是求職就業。往屆畢業生煩惱的是offer這么多，到底挑哪家；而這屆畢業生煩惱的是天橋那麼多，該去哪個底下「要飯」。
整篇文章語言生動幽默，畫風誇張詼諧，但是背後反映出的現實問題有多嚴峻，大家或多或少都能感受到。當下，不只是這一屆的畢業生寫論文難，找工作難，這一屆的僱主也很難。
「時代的一粒灰，落在個人頭上，就是一座山。」
這句抽象而又深刻的詩句在特殊時期中突然具象化了。
無論是個人還是企業，甚至是整個行業，都有一座山頭需要跨越，尤其是本就掙扎於寒冬之中的汽車行業。
01 全球供應鏈停擺
在說汽車行業之前，我們先來談談與之緊密相連、對其至關重要的汽車供應鏈，它被視作是最經典、最顯著的全球化表現之一。
還記得第一次接觸經濟全球化這個概念時，是在初中課堂上，那時無論是教授《人文地理》的老師還是教授《經濟生活》的老師，都會引用「福特汽車的全球化生產網路」來幫助我們形成對經濟全球化的初步認知：
一輛汽車的零部件來自各個國家，它的底盤可能來自瑞士，輪胎可能來自比利時，加熱器可能來自奧地利，離合器可能來自法國，排氣機可能來自德國，氣缸可能來自英國......
汽車行業中的供應鏈全球化在如今看來已經是非常普遍的現象，幾乎所有大車企都會採取這這種措施。它的優勢很明顯，可以讓車企突破區域限制，實現了采購與生產過程中的全球資源優化配置，並提高了生產效率。
它的弊端也很突出。隨著整車製造商與各零部件供應商的聯系越來越緊密時，便存在著牽一發而動全身的隱患，即使是缺一顆螺絲，亦有可能導致新車無法下線。
這要是在平常時期，少數幾家零部件廠商出現問題了，大車企可能還有時間與空間去應變，轉圜餘地還是有的，但在特殊時期，情況不可同日而語。
這幾個月的武漢情況，著實對汽車行業產生了重大且深遠的影響。要知道武漢不僅是東風本田、東風雷諾、上汽通用等車企的重要據點，也聚集了如博世、德爾福、法雷奧、霍尼韋爾、偉世通、偉巴斯通等國際供應鏈巨頭。
光是一條全長13公里的東風大道，其沿線就分布著7家整車企業、12個汽車總裝工廠、500多家零部件企業、54家「世界500強」。
上汽通用上海金橋基地原本在2月下旬復工復產，但因為其有30%的零部件來自武漢，無法輸出，只能在開工3天後再次停產。由此可見，武漢的經濟輻射性和產業影響性不容小覷。
萬幸的是，在全國上下守望相助、共克時艱下，我國本土疫情的傳播已經基本阻斷了。而此時，疫情已在全球范圍內爆發，歐美地區尤其嚴重。
武漢所具有的輻射性和影響性，歐美市場同樣具備，甚至更加強烈。
上述幾個汽車零部件供應商巨頭的大本營基本都在歐美地區，受到「黑天鵝」事件的巨大沖擊，它們不得不精簡業務、調整生產計劃，甚至停工、停產。
比如博世在3月18日宣布暫停其在法國、義大利、西班牙的工作或減少生產；大陸宣布暫停歐洲工廠生產；采埃孚在德國減緩或停止生產；彼歐暫停其大部分歐洲工廠......
在情況持續惡化之下，為了應對需求下降、供應鏈瓶頸和人員安全問題，越來越多的零部件供應商加入了停工、停產的隊伍，並且覆蓋范圍也在進一步擴大，全球汽車供應鏈陷入了停擺狀態。
02 各大主機廠進入停滯期
在特殊時期，整個汽車產業鏈的企業都無法做到獨善其身，大部分整車製造商同樣進入了停滯期。
目前，大眾大規模地暫停歐洲工廠生產或停產2-3周；寶馬位於歐洲的工廠暫停生產至4月19日，其在美國的工廠也將於4月3日起關閉；賓士關閉所有歐洲工廠至2周；PSA關閉歐洲全部15家工廠至3月底；通用關閉美國、加拿大、墨西哥工廠至3月底；豐田暫時關閉歐洲、北美、菲律賓、馬來西亞的工廠，位於日本的5家工廠也將於4月3日關閉......
前文也講過，整車製造商與零部件供應商之間聯系緊密，它們都是彼此停擺的重要原因。
製造商因為供應商停產而缺失零部件，無法生產；供應商因為製造商停產而需求量急劇下降，亦無法生產。而「黑天鵝」事件所引致的人員安全問題、消費需求低迷、限制出行政策等則讓供需雙方一時之間無法相連，雙雙停擺。
對於當前的全球汽車發展趨勢，很多權威評測機構都提出了自己的預測，雖然數據不一樣，但是共識是一樣的：大幅下降。
這里援引著名市場研究機構IHS Markit的預測數據，其認為2020年美國市場銷量將在原有預測基礎上下調240萬輛至1440萬輛，同比降幅至少15.3%；歐洲市場將同比下降13.6%至1560萬輛；中國市場將同比下降10%至2240萬輛。
國際知名評級機構穆迪Moody's 在3月30日再次大幅下調了其對2020年全球汽車銷量的預期，按照新的預測，2020年全球汽車銷量將下降14%，比此前下降2.5%的預測提升了11.5個百分點。
大環境不好的情況下，各大車企的日子都不太好過。
除了上述停產、停工等問題以外，它們還面臨著股價下跌、降薪、裁員等難題。
眾所周知，美股在3月中旬出現了十天內四次熔斷的創紀錄下跌，底特律三大汽車巨頭波及甚廣。其中，菲亞特克萊斯勒汽車公司的股價一度跌至每股8.6美元，跌幅達到19%；福特的股價曾低至5美元左右；通用的跌幅也曾在10%上下浮動。
大眾汽車2019年在全球的累計銷量為1097萬輛，高居全球第一。規模龐大、需求廣泛的大眾在「黑天鵝」面前十分無奈，大眾集團首席執行官赫伯特·迪斯近日接受媒體采訪時表示，目前除了中國市場以外，其他市場基本沒有營收，而且每周還要花費約20億歐元的高額固定成本，「如果這場大流行病沒有得到有效控制的話，或許不得不進行裁員降低成本。」
在國內市場，上汽集團、威馬汽車、比亞迪、博郡汽車等也紛紛宣布執行不同程度的降薪政策，而廣汽、長城汽車等則下調今年的汽車銷量預期目標。
特殊時期，各大車企都在進行一番前所未有的生死搏鬥。
03 汽車行業的救市與應援
在這個時候，來自國家的力量扶持顯得特別重要，也特別及時。
汽車行業作為一個產業鏈長、輻射性強、綜合性大的行業，在各個國家的經濟體系扮演著重要的角色。
比如說在韓國，汽車行業所僱傭的員工數量就占據了整個國家勞動力的12%；在美國，根據密歇根州安娜堡汽車研究中心數據顯示，如果消費者每7天不購買新車，美國將損失約9.4萬個工作崗位和73億美元整體收入；在法國，標致雪鐵龍集團和雷諾集團一直是龍頭產業，法國財政部長布魯諾·勒梅爾對外表示：「目前的狀況非常明確，我們不會看著法國大公司、產業領頭羊消失」。
於是，各國的救市行動浩浩湯湯地開展著。
美國汽車業正在為一項2萬億美元的經濟刺激計劃尋求聯邦政府援助而積極准備，其政府回應「會伸出援手」。
法國政府將採取包括提供3000億歐元的政府貸款擔保、為需要推遲征稅的企業提供擔保、企業國有化方式等多種措施，幫助汽車行業度過難關。
德國政府將向車企提供約1500億歐元的流動性資金支持，甚至在會在必要時刻部分或者全部收購公司股份，以保護本土車企不受外國企業收購。
我國在穩住汽車消費方面，也公布了《關於支持商貿流通企業復工營業的通知》，要求各地商務主管部門要積極推動出台新車購置補貼、汽車「以舊換新」補貼等政策。杭州市甚至採取限購「松綁」措施，將在今年一次性增加2萬個小客車指標。
3月26日，G20峰會以視頻形式召開，會後的峰會公報中指出，二十國集團將啟動價值5萬億美元的經濟計劃，以應對這場特殊事件對全球社會、經濟和金融帶來的負面影響，其中很重要的一點便是努力解決全球供應鏈中斷的問題，並繼續在國際運輸和貿易領域加強合作。
與此同時，各個國家也需要來自汽車行業的支持。
「推特總統」特朗普在推特上呼籲汽車製造商投身醫護用品製造領域：「必須開始製造呼吸機，現在就去！福特，快去造呼吸機！！@通用汽車公司@福特汽車公司。」
像通用、福特、菲亞特克萊斯勒、特斯拉等車企均獲得了生產呼吸機的批准，並響應了國家號召。
除此之外，全球很多車企也像當初的上汽通用五菱和比亞迪一樣，改建生產線，加入防護用品生產隊伍，擔當起身為企業的社會責任。
04 寫在最後
時代的一粒灰，落在車企頭上，更是一座山。
在這一場沒有硝煙的戰爭中，各個車企之間的競爭會更加激烈，它們的合作也會更加頻繁，誰會在這場時局中成為新的英雄？昔日的英雄又會否因這場時局而倒下？
太多的不確定性，讓全球車企一面陷於至暗時刻，另一面又會鉚足了勁，向陽而生。
本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。
6、我國電子商務在供應鏈管理中存在哪些障礙
第一，供應鏈觀念淡薄
據中國物品編碼中心對北京、上海、天津等11省市200多家不同行業的企業調查，我國大部分企業對供應鏈管理的概念不理解。被調查的企業中，90%以上的企業對供應鏈概念不理解，從行業情況看，零售業(89.6%)的情況要好於製造業(92.2%)，製造業好於批發業(93.7%)。由此可以得出結論，目前供應鏈觀念在國內企業中的接受程度還很低。
第二，企業的管理水平較低
我國企業與國外發達國家企業相比，普遍存在著管理水平低、管理基礎差的問題。這些問題突出表現在資產周轉率低、庫存大、資金佔用大、供應鏈管理體系不健全、經營戰略缺乏等。比如，我國企業流動資產周轉率僅為每年1.62次，而美國、德國企業流動資產周轉率為每年8次，日本企業流動資產周轉率為每年7次以上。發達國家庫存商品總值與國內生產總值的比值僅為1%，而我國這一比值卻高達37%。造成我國企業產品成本上升，以致缺乏市場競爭力。
第三，貿易夥伴之間的協作問題
1.進貨供應鏈通常不與出貨供應鏈聯系。從生產商的角度來說，這意味著交通工具將貨物放下，然後空車返回，而實際上它們可以裝載出貨。從全球企業的角度來說，公司一般把產品出口到產品和原材料進口的國家。結果他們沒有充分利用雙向移動的巨大優勢降低海上的運輸費用。
2.許多企業有許多工廠和相同的供給商，卻看不到所有工廠對原材料的整體需求。工廠的進貨運輸從來不進行協調。導致每個工廠小定單的獨立運謹雀輸，最終造成運輸成本升高。
3.雖然許多大公司的產品、庫存、配送是全球化的，但很少有公司的庫存可視性是全球化的。在國內，許多公司可以從最近的工廠或倉庫把貨物運輸到客戶，因此總有一個集中的中晌舉定單處理系統和集中的存儲系統互相連接。然而對於國際定單，一般沒有集中的定單處理系統。結果，國際定單的填寫非常慢，導致庫存成本升高。運輸成本也高於應有的水平。
第四，技術障礙問題
1.生產者沒有有效的方法即時向原材料供應商修改已提交的定單。每當定單一旦提交給供應商後，將不能改變。導致出現一些不必要的損失。
2.企業間的每一筆貿易都伴隨著產品的運動和信息的運動。供應鏈上的貿易夥伴都通過信息系統對產品進行發送、跟蹤、接收、提貨、倉儲等。而目前我國國內企業的信息化水平普遍較低，不能實現企業信息共享及相互間協調運作。
第五，我國企業的信息化程度低
供應鏈管理需要完善的信息系統。供應鏈管理都是以完善的信息系統為基礎的。比如：供應商管理、快速反應、有效顧客反應等技術的應用都要依靠先進的信息系統。而目前我國國內企業的信息化系統普賣碧遍不夠完善。在企業內部採用企業資源計劃系統的企業也僅限於較大型的企業，而採用供應鏈管理系統的企業則很少。
在一項調查中，在對涉及製造、制葯、煙草、商業等重點應用行業的30家企業單位的信息主管進行調查後發現，目前真正建設了完整的各種先進系統的企業並不多，只有少數的大型企業才擁有。近60%的被調查企業對供應鏈管理系統比較感興趣。
造成國內企業採用信息系統較少的原因主要有：一是因為國內企業的基礎設施普遍比較落後，管理水平較低，專業技術人員缺乏等企業內部的問題；二是因為目前國內信息系統生產企業通過CMM認證的很少，廠商的解決方案真正能使客戶的管理流程得到優化的並不多。而引入國外的產品對使用企業的各項要求又很高，大多數企業還需做大量的基礎配套工作才能使用，且這些產品的價格又比較昂貴，目前只有大型企業才有實力引進。
據調查，國外廠商供應鏈管理信息系統產品成熟、性能優越，但價格昂貴、實施難度大；國內軟體產品相對不太完善，功能不太齊全。這為實施供應鏈管理增加了困難。
歡迎登錄長風網獲取最新物流資訊。
7、全球供應鏈的供應鏈全球化的管理危機
跨國公司和國際化公司之間的區別不僅僅是一個語義差別的問題。卡洛爾是IBM公司綜合供應鏈部門負責全球運營的副總裁，在描述IBM公司10年前的業務方式時，他覺得用「跨國」這個詞更合適。
IBM的供應鏈改造
IBM公司大部分的發展歷程中，在世界許多地區都有自己的業務。但這些業務的管理是否連貫一致，是否集中化，就完全是另外一個問題了。事實上，對於許多把自己的製造和采購業務轉移到其他國家的企業來說，這都是問題的症結所在。他們本意是為了削減成本，但現在卻不得不面臨著要管理一個跨越全球的復雜供應鏈的問題。
大部分企業這方面的戰略大都是先外包，然後再搞清楚如何理順其中的關系。美國市場分析公司Aberdeen 集團高級研究副總裁貝思·恩思陸(Beth Enslow)說，國際供應鏈就遠比美國國內供應鏈的自動化程度低。跨境聯絡的過程中很多工作還是通過紙面媒介來完成的，就更別提什麼電話、傳真和電子郵件了。以這種方式進行溝通聯絡的企業會發現，要實時地完成准確、重要的數據交換簡直是不可能的。不僅如此，國際物流對於大多數的企業來說，在體制上都屬於一個獨立的部門。在權力體系中，國際采購經理的職位也要比國內采購經理低。在企業購買實施ERP系統或製造計劃和預測軟體時，國內的供應鏈部門受到的重視更多。
恩思陸進一步表示，國際供應鏈資金預算方面的限制才剛剛開始顯現。資金預算的偏頗並不是打造國際供應鏈的唯一障礙。比如過去IBM公司的體制結構就使其很難對自己的全球運營進行集中控制。卡洛爾稱:「十年前，我們有三十條不同的供應鏈，也就有三十位首席采購官。」即使找出一個提高效率的方案都很難，更別說什麼一致性了。
為了對公司的供應鏈進行一次大的改革，IBM的高級副總裁鮑伯·墨菲特(Bob Moffat)讓卡洛爾負責設計企業成為一個全球化的實體所需邁出的「下一步」。於是，卡洛爾就圍繞著兩個軸心對公司的供應鏈進行了改造，一個軸心是職能，另外一個是品牌認知。
按照職能軸心的方法，卡洛爾首先找出了IBM公司在一個端對端的供應鏈內部所存在的各種不同的「支柱力量」因素。這些離散的因素包括客戶滿意度、全球采購、全球物流、全球內部製造、全球工程、業務轉型、信息技術、以及所有硬體製造部門的供應需求和存貨管理。每項職能都有一位副總裁負責監管，物流業務則歸首席采購官負責。
同時，卡洛爾還創造了三個「品牌支持中心」，由一位副總裁對應負責IBM公司Z系列、I系列和P系列高端伺服器的供應鏈;另外一個負責X系統和存儲產品的供應鏈，還有一個副總裁負責零售店、列印機系列和軟體產品的支持活動。這些部門獨立報告自己的盈虧，集中行使各種不同的職能，以確保公司能夠滿足全球客戶的需求。
跨國模式下的供應鏈通常都會設有本地化的設計、研究和製造部門來支持主要的客戶或地區。但是在新的IBM公司卻沒有「本地化生產」。比如說，一家位於愛爾蘭都柏林地區的工廠可能會為全球的客戶生產同樣的產品。同樣，IBM公司在世界各地可能都會有客戶服務中心，但是這些服務中心的觸覺卻不局限於當地或某一個品牌。哪一個服務中心支持哪一個特定的客戶是由語言、時區和其他一些因素決定的。
自己的家事處理好之後，IBM公司現在正在尋求幫助別的公司擁有類似的全球化體系。對其他企業來說，這個過程中最大的障礙是——「害怕邁出第一步。」卡洛爾說，那些不願做出改變的企業會各有各的理由。但是除非他們生產的是一些相互沒有關聯的產品。比如那些通過多次收購而成長起來的企業，企業對自己的供應鏈管理採取全球化的方式通常都是必要的，企業本身則需要進行一次徹底的體制改革。
思科的隨需而動
另外一家在用自己的經驗指導其他企業的公司是思科系統公司。該公司和物流咨詢公司D.W. Morgan合作，幫助企業在全球范圍內建立「由需求驅動」 的供應鏈。思科公司製造業營銷部主管思科特·維斯特雷克(Scott Westlake)表示，這項工作的難度在於，要在多家合作企業間建立協調一致的流程。今天，沒有什麼全球供應商會獨自為末端客戶提供服務，因此供應鏈合作夥伴間的有效溝通是非常基礎的要求。那些機制靈活的企業很少依賴傳統的預測方式，他們更多地依靠的是適應突發狀況的能力。在環境、安全和出入境控制等問題的影響下，如何讓庫存和運輸狀況的信息及時傳送到相關各方變得比以往任何時候都更加重要。
Adept技術公司就是思科和Morgan公司技術的用戶之一。Adept是一家生產用於高科技製造業機器人的企業。他們的一件普通產品通常都會包括30萬個部件之多。這些由世界各地的製造商負責供給的零件對整個製造流程都非常重要，任何時間都不能缺少其中的任何一種零件。Adept公司必須一天24小時都能在很短的時間內對客戶的備件或服務訂單做出反應。
對於Adept公司來說，這種高水平的客戶服務相應地也帶來很高的成本。同時，這個公司全球范圍內的存貨和運輸情況也缺乏可視性。所以他們面臨的困難是雙重的:既要削減成本，又要提高服務水平。而該公司只有區區的200多名員工。
Adept公司最後把運輸和物流管理業務外包給了Morgan公司，使用了基於思科公司技術的數據網路。思科公司的系統可以讓Adept公司在供應鏈夥伴間進行流程的同步協調，他們的路由器也可以使Adept公司的製造和服務部門以及外部供應商的人員都能接觸到思科網路的實時數據。
此後Adept公司在全球范圍內的庫存就得到了更嚴密的控制。比如說，在某個配件到達一個服務站之前，工作人員就可以直接把這個配件和相應的客戶、產品的保修期和服務歷史對上號。對條形碼進行識別也可以幫助實現對備件所處位置的實時可視性。Adept公司因此可以一覽所有存貨的情況，不論存貨是外向的、內向的，還是處於運輸途中或加工流程之中。
這套系統的基礎架構是面向服務的體系結構(Service Oriented Architecture，SOA)。 SOA是一個新名詞，指的是用動態的、整合的方式處理多個軟體體系的系統。思科公司對這一系統進行了優化，創造了面向服務的網路結構(Service- Oriented Network Architecture ，SONA)，使得這套系統不僅可以在企業內部得到應用，而且也可以應用於企業外部。這套系統可以隨時把一些關鍵的狀態信息和出錯提示傳送到無線可視電話或其他手提設備上，讓信息在最廣泛的范圍內傳播。
Morgan公司的營銷和傳訊主管吉姆·奧特利(Jim Autrey)說:「我們發現，獲取數據是幫助企業進行全球化競爭的最重要的事情。我們所創造的系統實際上就是一個集中了所有相關信息的平台。」
外包的缺點
不採取以上措施就可能會削弱將製造業務和客戶支持移植海外所帶來的優勢。Aberdeen公司最近的研究就發現了一些這樣的負面效應。通過將工廠遷到中國等低成本國家，企業在降低了生產成本的同時，也發現自己的交貨間隔時間變得不確定，從而干擾了他們對客戶需求做出及時反應的能力。運營超復雜的供應鏈所增加的成本，尤其是物流相關成本，抵銷了企業本來期望節省的支出。恩斯陸說:「從中國采購，預算超支的最大一類成本就是運輸費用。」 不完整的系統和流程有時也會抽走相當多的利潤。
因此，企業要注意處理好供應鏈的整體成本問題。企業在進行成本核算時不應該只看到低廉的製造費用，還要考慮運輸費用、出入境問題，以及為了應對供應方面的突發事件而不得不準備更高的庫存。此外，企業有時候還不得不使用一些諸如空運等費用高昂的運輸方式，來彌補供應方面的缺陷。
Alameda公司的總裁約翰·烏爾班(John Urban)說，管理順暢的全球化供應鏈不應該藉助任何的高成本運輸方式。Alameda公司所提供的軟體可以幫助企業跟蹤供應鏈體系中的成本和產品。烏爾班說，提高可視性才是真正的答案，企業如果能早一些收到有關供應鏈意外情況的信息，他們就可以對供應計劃做出及時的調整，而沒有必要增加不可接受的成本。
可視化的供應鏈平台
剛跨出本國國門第一步的企業會很快發現，他們的那些潛在的合作夥伴使用的都是各不相同的系統。對於像Management Dynamics公司這樣的軟體提供商來說，這就意味著他們所提供的技術需要能夠在不同的系統中實現完全的可視性。此外，一個有效運作的網路系統可以使新的合作夥伴在加入該網路時遇到的困難最低。
在多個系統和合作夥伴間實現可視性的關鍵之一就是要建立一個單一的管理平台，這個平台能夠隨時顯示供應鏈中的什麼事物在如何運動，運動到了哪裡。Management Dynamics公司的營銷副總裁內森·皮埃里(Nathan Pieri)說。
SSA Global Technologies公司的供應鏈管理高級主管約翰·普靈(John Pulling)也表示，軟體提供商經常會發現他們所做的事情實際上就是在為客戶把不同的系統「縫制」在一起，然後加上一個統一網路的外表。
SSA公司的「需求網路執行系統」(Demand Network Execution System)就是一個基於運輸、倉儲和製造等多個系統之上的事件管理工具。它可以監測貨物的流動，檢查補貨水平以及確定存貨的位置。
GXS公司的行業解決方案副總裁史蒂夫·凱弗爾(Steve Keifer)說，許多企業的供應鏈缺乏完整可視性的現象「使我感到震驚」，他們的信息管理中存在著多處「黑洞」。一個有效管理的供應鏈能夠讓企業避免遭受自然災害、運輸堵塞和其他意外事故的沖擊。這樣的一個系統如果要起作用，所有的信息都必須集中到一個單一的門戶網路中，把企業的工廠、運輸商、物流服務商和與產品流動有重要關系的其他各方連接到一起。
但是僅僅一個門戶網路還不能確保供應鏈本身的有效性。各個合作夥伴必須保證上傳的數據都是及時的、准確的。凱弗爾說:「我們發現其中30%～40%的數據都是不準確或不完整的，這種現象很常見。」低質量的數據會提高成本，迫使企業不得不將賭注壓在過高的安全存貨上。
Click Commerce公司的供應鏈咨詢服務副總裁皮特·拉辛(Pete Racine)說。但是，不同的行業在完成這一目標的能力上又都有所不同，比如，包括個人電腦在內的電子行業在微薄的利潤和客戶高度需求的影響下，在這方面就走在了最前面;而醫療護理製造業還沒有達到這種成熟度。
盡管全球通訊標准還沒有最終制定，但是全球化的企業應該能夠通過不同的手段把自己的合作夥伴整合到一起，比如網路服務、可擴充標記語言 (extensible markeup language, XML)文件、電子數據交換和現有的傳統系統等等。Click Commerce公司使用的是企業服務匯流排(enterprise services bus，ESB)作為骨幹係統，能夠為各種來源的數據傳輸提供標准化的流程。
Click公司的一家大型電子通信製造商客戶，曾經因為較高的運營成本和客戶的低忠誠度而使股東利益遭受了很大的損失。該公司的存貨就曾經高達20億美元，客戶服務水平同時又相當低下。該公司決定將大部分的物流和製造業務外包，這樣就需要實現供應鏈上的可視性。Click公司通過幫助這家客戶企業整合所有的關鍵合作夥伴，使該企業的客戶服務水平提高了50%，庫存減少到了低於8億美元的水平。
有一家貿易商主要從事從哥斯大黎加和委內瑞拉進口鮮活農產品的業務，可視性對他們來說是最為關注的問題。Blue Sky Logistics公司的總裁史蒂夫·亨思利(Steve Hensley)回憶說，如果不能清關，該公司的貨物不能及時交貨，他們的進口貨物就會變成廢品。但是如果就近采購的話，成本又會極其高昂。最後，這家貿易商採用了一個在供應鏈的每一個環節中都能監視貨物情況的系統，從最初的訂單到最終的交貨。把通過這個系統採集的信息和簡單的數學公式相結合，該公司就得到了一份可靠的交貨時間表。如果供應鏈中出現了一點小錯誤，這家企業就會用就近采購的貨物進行補充。
8、全球化對國際采購部門的影響
全球化對國際采購部門的影響是顯著的源叢歷。隨著經濟的全球化，越來越多的公司開始尋找全球范圍內的供應商，以獲得更多的選擇和更優惠的價格。這個趨勢促使國際雹搜采購部門的崛起和發展，他們需要了解不同國家的供應鏈和相關法規，以及與不同文化背景的供應商進行協商和合作。同時，全球化還鄭賀帶來了一些挑戰，如語言和文化差異、物流和運輸風險、政治和經濟環境不穩定等。因此，國際采購部門需要開展更全面和有針對性的審核和盡職調查，以確保供應鏈的安全和可持續性。總之，全球化為國際采購部門帶來了巨大的機遇和挑戰，需要不斷提高自身的能力和適應能力，以應對日益復雜的全球供應鏈環境。
9、全球化對供應鏈管理有何影響？
首先，我們必須了解「什麼是全球化」。術語「全球化」是指商品，服務和人員在世界范圍內的自由流動。關於供應鏈管理，全球化是指企業在國際范圍內開展業務的過程。
全球化為公司提供了在新市場中接觸新客戶的機會。進入新市場意味著要面對更大的競爭和更大的風險，但也可以獲得更大的回報。
好處
1.在全球新市場上吸引新客戶。全球化簡化了企業所有者，供應商和客戶之間的溝通，因此，無論他們在全球何處，都可以更輕松地開拓新市場並與客戶保持聯系。
2.擴大采購機會。全球化使企業有可能獲得來自世界各地以前無法到達的各種工人，材料和產品的選擇。
3.提供更多選擇的商品和服務。全球化增加了您的采購機會，這意味著它也增加了您可以為客戶提供的產品和服務的范圍。
4.擴大和擴大其業務范圍。全球化使交流變得毫不費力，這使市場更容易擴展和多樣化，從而為企業所有者提供了更多利用資本的機會。
5.省錢，增加利潤。更多的來源選擇和利用機會意味著更多的節省開支的機會和更大的獲利機會。
負面的
1.越來越復雜。供應鏈的復雜性以多種方式持續增加，包括產品製造，物流管理，甚至法律制度等。
2.更大的數據收集挑戰。當您的供應鏈的各個方面分散在全球各地時，過程數據的收集和監督變得越來越復雜，並且變得更加困難。
3.風險增加。當您的材料，工廠和客戶遍布全球時，這意味著您的業務完全受制於全球性事件，例如自然災害，政治和經濟動盪，港口和邊境封閉以及地緣政治格局的變化。
4.競爭加劇。隨著面向客戶的新市場的出現，新的競爭對手。當您在全球范圍內與供應商合作夥伴競爭時，您需要盡可能精簡和高效。
全球化為公司創造了機遇和風險，領導者必須仔細考慮如何在成本和風險與收益和增長潛力之間取得平衡。