1、美國派克公司競爭策略的失誤在哪裡?
通過分析案例，我 們認為派克鋼筆全球一體化戰略失敗的主要原因在於，他們這一戰略忽視了各地細分市場的消費差異，忽略了地方宣傳的靈活性，在全球性銷售運動中要求一切都應有「統一模樣、統一聲響」，所有計劃都由總部制定，每一項同銷售有關的工作都要標准化，沒有根據各地市場的不同在實施一體化戰略的時候進行本土化改造，從而造成了他們的失敗。
從案例中我們可以得到以下啟示：在市場營銷中，充分研究細分市場的特點，對公司統一戰略根據細分市場的特點進行本土化改造是非常必要的。特別是對跨國公司的經營顯得尤其重要，因為各國的跨文化差異是很大的。
美國營銷大師勞特明所創的4C理論指出，企業的產品定位和銷售應以消費者為導向，即市場營銷活動的初衷應是研究消費者的需求和欲求，考慮如何與消費者進行最好的溝通；企業產品的定位本身和顧客的認可。派克以不變的策略和定位去對待不同國家的市場顯然是有悖於此原理的。
市場營銷是一項系統工程，需要參與營銷活動的人共同「協奏」，而派克的子公司和分銷商這兩個最貼近市場的成員都不同意總公司的營銷策略，派克全球化試驗怎能不失敗！
對市場分析的錯誤，或者說並沒有真正理解全球市場。盡管從八十年代開始，全球化浪潮就已展現苗頭，但是全球各地的市場仍然存在巨大的差異，這些差異並不是表面的使用書寫工具方面的差異，更多的是一種文化的差異。派克公司試圖用一種形象、一種聲音來重塑品牌形象，恰恰忽視了，世界各地因文化的差異，絕對不會對某種形象產生共同的認同。更何況全球各地消費者在使用習慣方面還未得到統一，不象今天的消費者對mp3、 mp4的使用一樣具有廣泛的共性。所以派克的這種無差異營銷的策略註定不能獲得成功。
習慣可以慢慢改變，但文化的融合卻可能是一個漫長而痛苦的過程，這一點，任何一家公司都無能為力，只能是適應這種環境因素的變化規律。
派克公司全球一體化戰略的失敗的另一個重要原因是它的生產出了問題，質量品質下降，徹底破壞了它固有高品質與高端產品的形象，這可能使它在它原有的市場上失去消費者的信任，從而給公司帶來災難。這對我們產生一個重要的啟示：即任何營銷戰略都必須建立在產品品質可靠的基礎上。
2、人才強國戰略的關鍵問題
目前，搏跡中國人才資源結構存在嚴重的不合理現象，表現在：
（1）專業結構不合理：長線專業人才較多，信息、金融、財會、外貿、法律、高新技術和復合型人才普遍短缺，特別是熟悉並善於運用世貿組織規則的人才，更是鳳毛麟角。
（2）能級結構不合理：初中級人才較多，高級人才總量嚴重不足。
（3）產業分布不合理，如第一產業科技人才嚴重短缺，第三產業內部人才結構也明顯失衡。
（4）行業分布不合理，如企業中的專業技術人員比例過低，僅佔35%，而美國從事科技開發的科學家、工程師80.8%在企業，英國為61.4%。
（5）地區分布不合理，如西部地區專業技術人才的密度（每萬人口中的人才數量）僅為225人，而東部地區為302人，高級人才85%集中在東中部地區，其中絕大多數集中在大中城市。
（6）所有制間的分布不合理，如全國專業技術人才總量的74%集中在國有單位，非國有單位專業技術人才之和僅為26%。因此，必須按照統籌城鄉發展、統籌區域發展、統籌經濟社會發展、統籌人與自然和諧發展、統籌國內發展和對外開放的要求，大力調整和優化人才資源結構，實施人才資源的戰略性重組，有效盤活人才資源存量，改進人才資源增量結構，使人才資源的宏觀結構適應產業結構高級化的需要，適應經濟、社會與環境協調發展的需要。 十七大確定以人為本的理念，既是指出了人對發展的基礎作用，更重要的是重視人的發展。以人為本對人力資源和帆鄭人才資源的開發具有更直接的指導作用。開發基轎並人力資源和人才資源必須始終貫徹以人為本的
科技創新人才脫穎而出
核心理念，確立二者的主體地位。發展要依靠和充分保護人力資源和人才資源，並使其自身得到不斷提升，實現其應有的價值，共享發展成果。不僅是讓人才做貢獻，也要為人才做貢獻。以人為本就要促進人才的自由、健康、全面的發展，因此要加大這方面的體制和機制的投入，創造好的環境。 人才強國戰略是在經濟全球化不斷深入，人才在綜合國力競爭中越來越具有決定性意義的歷史條件下提出來的，因而具有對外開放的鮮明特點。人才強國戰略在強調抓緊做好國內人才培養、吸引和用好各方面人才的同時，強調要充分開發利用好國際人才資源，加大吸引海外高層次留學人才回國工作的力度。重點吸引高層次人才和緊缺人才，加強團隊引進、核心人才帶動引進、高新項目開發引進，形成符合海外人才、留學人員特點的引才機制。
3、急求兩篇國內企業戰略失敗的案例！！！！！！！
反思今年最大的失敗案例---做錯方向 沒及時止損 補倉攤低成本
高級交易者的市場行為 對於中航油事件反思
我們在得知美國的石油投機商皮肯斯幾周之內就賺走30億美元的同時，又聽說中國商人陳久霖所領導的中航油在石油投機交易中損失5.5億美元。在這個時候，有許多人咒罵皮肯斯，也有人為陳久霖惋惜，因為陳久霖這位剛剛當選亞洲45歲以下年齡的新商業領袖，就這樣被石油期貨給廢黜了，令人扼腕。咒罵也好，惋惜也罷。盈虧已經發生了，這就是我們看到的現實。我們必須正視一個問題，中國人在期貨、期權這樣一類的交易中還不是美國大投機商們的對手。亞洲國家還沒有這樣的高手，甚至連財大氣粗的日本也不是。
歷史學家布羅代爾指出：「有兩種類型的交換，一種是普通的、競爭性的、幾乎是透明的；另一種是高級的、復雜周密的、具有支配性的。兩類活動的機理不同，約束的因素也不同，資本主義的領域所包含的不是第一類活動，而是第二類活動。我並不否定可能有一種既狡滑又殘酷的明火執仗的鄉村資本主義。通常，人們對於資本主義與市場經濟不加區別，之所以如此，是因為二者從中世紀至今總是同步發展的，是因為人們經常將資本主義說成是經濟進步的驅動力和經濟進步的充分的展現。其實一切都馱在物質生活的巨大脊背上。物質生活充盈了，一切也就前進了，市場經濟也就藉此迅速地充盈起來，擴展其關系網。資本主義一貫是這種擴充的受益者。」
我把從事第二類交易活動的人稱為「高級交易者」，在這群高級交易者中間，又存在著極少數高手，他們是高級交易者中的領袖，是高端中的高端。
布羅代爾還告訴我們：「資本家都是君王的朋友，是國家的同盟者或者是不擇手段利用國家的人。他們很早地、一貫地超越『本國』的界限，和外國商人串通一氣。他們千方百計為自己的私利搞鬼，通過操縱信貸，也通過在好錢和壞錢之間進行偷梁換柱的取巧把戲。金幣銀幣值錢，是好錢，用於大宗交易，流向資本；銅幣不值錢，是壞錢，用於發工資和日常支付，流向勞動。」
布羅代爾除了精心研究過資本主義的交易歷史，想必也潛心研究過20世紀七十年代以來國際金融領域里的投機活動。所以，他才敢大膽地下結論：「這些人有著信息、智力和文化優勢。他們攫取周圍一切可取之物——土地、房產、定期租金……他們依仗著壟斷或者必要的權勢，十居其九能夠擊敗競爭對手。由於資本雄厚，資本家才得以維持其特權並包攬了當時的國際大生意。」
在皮肯斯與陳久霖的對壘中（准確地講，一開始並不是這樣，只是因為陳久霖選擇了放空油價之後，陳久霖才成為皮肯斯的對手，如果陳久霖選擇在低位做多，就得另當別論），皮肯斯是久經沙場，曾經在石油市場摸爬滾打六十餘年，栽過跟頭，交過學費，好幾次甚至接近破產，經驗教訓多的是；而陳久霖，在國際石油市場只是初出茅廬，滿打滿算就六七年時間，對於止損這樣基本的交易原則都還沒有掌握，就殺入期貨交易這個鱷魚池。還有，皮肯斯在石油期貨市場曾經栽過大跟頭，這一輪選擇操縱石油價格，那是有備而來。特別是，皮肯斯是「君王」小布希的密友。真可謂「天時地利人和」全部占盡。而陳久霖則沒有任何優勢可言，與皮肯斯相比，陳久霖在石油期貨市場完全是誤打誤撞，希望碰運氣賺大錢，所以，陳久霖在這個鱷魚池被皮肯斯們生吞活剝是遲早的事情。
從石油期貨事件中，必須吸取的教訓。
在新的千年，國際資本會以更快的速度、更加野蠻的方式攻擊他們認為最脆弱的貨幣，攪動最具有成長性的行業，推動一輪又一輪的匯市、股市和期市行情。
過去，一流的經濟學家把注意力放在生產過程和生產關系的研究方面。現在，人們把注意力放在宏觀經濟、經濟杠桿（如利率、匯率、稅率）和市場效率方面。
現在的資本，除了生產資本之外，還有一部分純粹為了交易而存在的自由資本，而且，這部分資本規模越來越龐大，力量越來越強。交易資本與生產資本遵循不同的規律。如果說生產資本主要是希望通過提高企業經營效率來收回投資的話；那麼，交易資本則是利用市場的流動性、波動性來盈利。後者具有高度的流動性和投機性。生產資本和交易資本已經跨越國界，可以相對自由地流動，從一個市場到另外一個市場，從一家公司到另外一家公司，從一隻股票到另外一隻股票，其流動性和靈活性非常強。
操縱是最好的價格壟斷手段。操縱市場需要三個條件：一曰人才，二曰資金，三曰政策。如果這三項條件都能夠得到滿足，操縱馬上就可以實施。
關於人才問題，這一點不用多說，大的基金的策劃者及其合作者就是最好的人才，他們具備豐富的專業知識，更重要是他們就是身經百戰的市場專家。
4、swot分析 可以舉一個實際例子嗎？
下面以徐州開元名都大酒店為案例，進行SWOT分析。
徐州開元國際酒店管理公司為「中國飯店業集團20強」之一，並被評為「中國旅遊知名品牌」和「中國酒店品牌先鋒」。
優勢分析（S）
①優越的地理位置。徐州開元名都大酒店坐落在中國歷史文化名城、中國優秀旅遊城市、中國國家園林城市、「五省通衢」的彭城——徐州市，位於徐州泉山區湖西路1號。
②鮮明的市場定位 。作為徐州市內高檔商務型酒店，充分發揮酒店地理位置優勢，餐飲、會務設施優勢，挖掘商務客源市場，進一步改造酒店的商務設施已提上我們的議事日程。瞄準高端消費群體。
③充足的客源保證。徐州是淮海經濟區製造業、現代服務業、物流業的中心，經濟地位在蘇北地區舉足輕重，隨著地區經濟的發展，徐州已成為蘇北地區重要的商務目的地。
劣勢分析（W）
①專業管理技術不高。徐州目前的開元名都大酒店,企業制度不健全，管理制度欠規范,管理思想落後，迷信經驗管理，忽視制度建設，習慣通過領導者的能力和情緒控制酒店經營狀況的走向。
②專業管理人才缺乏。
③酒店市場不規范。這種不規范主要表現為各種酒店間的削價競爭。
機會分析（O）
①大眾旅遊時代的到來。
②徐州區域中心的地位日益明顯。
③酒店發展勢頭良好。
威脅分析（T）
①各大酒店的搶灘登陸，競爭加大。
②新興酒店的市場地位。
③針鋒相對的營銷策略。
(4)與人才有關的全球化戰略失敗案例擴展資料
SWOT模型的局限性
和很多其他的戰略模型一樣，SWOT模型也是由麥肯錫提出很久了，帶有時代的局限性。以前的企業可能比較關注成本、質量，企業可能更強調組織流程。例如以前的電動打字機被印表機取代，該怎麼轉型？是應該做印表機還是其他與機電有關的產品？
從SWOT分析來看，電動打字機廠商優勢在機電，但是發展印表機又顯得比較有機會。結果有的朝印表機發展，死得很慘；有的朝剃須刀生產發展很成功。這就要看，你要的是以機會為主的成長策略，還是要以能力為主的成長策略。
SWOT沒有考慮到企業改變現狀的主動性，企業是可以通過尋找新的資源來創造企業所需要的優勢，從而達到過去無法達成的戰略目標。
在運用SWOT分析法的過程中，你或許會碰到一些問題，這就是它的適應性。因為有太多的場合可以運用SWOT分析法，所以它必須具有適應性。然而這也會導致反常現象的產生。基礎SWOT法分析法所產生的問題可以由更高級的POWER SWOT分析法得到解決。
5、創業企業5個層面的30個失敗案例
創業企業5個層面的30個失敗案例
做創投的都要研究失敗。投資初創期的項目，可能是成二敗八;投資成長期的項目，可能是成五敗五;投資相對成熟的上市信型前的公司，可能是成七敗三。創業者經歷的失敗就更多了，創業者個體的失敗率非常高，所以研究失敗非常重要。
我從五個層面並用一些案例，來說明什麼因素導致了失敗。第一是創業者的精神和道德層面;第二是企業發展戰略層面;第三是公司治理結構層面;第四是產品技術層面;第五是商業策略與經營模式層面。
一、創業者的精神和道德層面
1.缺乏理想
每一個成功的企業家，給我的第一感覺就是有理想。反之，我們投資失敗的企業，失敗的首要原因就是缺乏理想和情操，把錢放到至高無上的地位。
我們原來投資的一家企業做艾滋病葯研究，預期可以是個明星企業。如果這個企業還存在的話，肯定在創業板第一批上市公司陣容里。但是它倒閉了，老闆也鋃鐺 入獄了。為什麼呢?在做企業過程中，他利用這個平台，想自己掙更多的錢。如果一個創業者把錢看得最重要，早晚要失敗，因為他可能為了錢做一些不該做的事 情。
所以，做小生意勤快就夠，做中生意要拼智慧，如果要做大生意，必須靠德，也就是說要有理想。
2.只適應順風順水，缺乏堅持滑帶猜的決心和毅力
我們投了一個企業，做生物新葯。在過去十年裡，它沒有一分錢收入。但是它堅持下來了。在美國的同類葯，去年賣了78億美元，而我們做的這個葯，價格可以便宜一半。這個成功是個大成功，但如果沒有永不言棄的精神，這個公司早干不下去了。
我們投資的另一家企業，在路由器行業興盛時做路由器，做得不是太成功，就轉向網路安全。幹了一段，又不行。現在轉向了系統集成一個在中國可能做不大的行業。如果這位創業者堅持做路由器，我想這家公司至少不是現在這種境地。
3.過於依賴以往的經驗，因循守舊拒絕改變
產品要升級，模式要創新，管理上也要創新。任何一方面，如果依賴以往的經驗，都可能導致失敗。我們投資過一個資源類行業企業，條件非常好。但是它死守傳 統，不去開發創新的產品，也沒有開拓創新的模式。金融危機前，傳統的產品每年能貢獻5千萬~6千萬元利潤，金融危機以後只有500萬了，處於半死不活狀 態。
我們投資東莞的一家光電企業，以前做鋼結構，後轉向高科技，現在是LED照明的亞洲老大，它的路燈已經超過3000公里。你創新了，做了一個新產品，不用擔心過去的產品，這是環境變化帶給企業的變化。
4.長袖善舞，缺行橡乏務實精神
有些創業者不是扎扎實實地干，而是投機取巧。比如說靠忽悠，靠忽悠能成一時，無法成一世。講門子、盼速成，希望一件事情很快能成功。天上掉餡餅也許有一次，不會有第二次。企業缺乏務實精神，今天不失敗，明天也會失敗。
企業上市，應該是水到渠成的過程，不是靠單純的包裝。為上市做的假賬，毛利或者凈利突然提升。為上市拆東牆補西牆，拆一次可以，但如果遇到環境變化，那 可能拆西牆補東牆也不夠。還有的企業為了上市而盲目擴張，結果不能適應市場需要，或者沒有團隊去經營擴張以後的資產而導致失敗。
二、企業發展戰略層面
6.不清楚長期戰略
創業不能只知道今天干什麼，不知道明天干什麼。長期發展戰略處在一個混沌狀態，你就沒法給員工指明方向。
我們投資做太陽能的晶科能源時，公司單一做拉晶，在行業內處於二三流地位，很快碰上金融危機。面臨金融危機，企業認真分析了行業狀況，做了戰略調整，由 原來的拉晶擴展到電池片，再擴展到電池組件，2010年在紐交所發行股票上市，前段時期又以很高的價格增發了一次。晶科2010年前三季度實現凈利人民幣 5.14億，其中第三季度實現2.59億，環比增長43.6%，同比增幅高達1865%，這家企業已經進入了第一流的太陽能企業行列。
企業步入金牛業態後，現金流非常好，就一定要考慮轉型升級。如果金牛的時候不轉型，不做戰略調整，有朝一日可能變成瘦狗。
7.戰略只在淺層打轉，缺乏探求深層規律的魄力和本領
一些企業只是在過往經驗上找出路，只在表面資源上做文章，結果導致企業都沒長大。一定要跳出來，通過創新方式使企業獲得發展。
8.不敢擴張或者無序擴張
擴張是一把雙刃劍。對於創業者來講，第一，不能做小腳女人不去擴張。第二，不能偏聽偏信資本運作者的主意，在不該擴張的時候去擴張。要按照自己的發展規律去做。擴張不及則憂，但擴張過度，比不及還差，就像一句成語過猶不及。
一家位於蘭州的企業的創業者認為不需要擴張，可以滿足市場需要。隔幾年一看，滿足不了市場需求了，於是想要擴張，卻突然發現，第一錢不夠，第二競爭對手已經一大幫了。這就是不及則憂。
另有一家企業，本來有合適的時機上市。但他認為規模大了以後可以賣更好的價錢，於是買了美國的一整條生產線，結果這條生產線從建立那天起就沒有一分錢的 盈利，企業現在已經倒閉了。如果他不盲目擴張，上市有了更多錢以後，再看究竟應該採取什麼方式擴張，也許已經成功了。這就是過猶不及。
擴張應該循序漸進。我們投過一家做工業化廚房的企業，第一個廚房還沒有運行，就去擴張做第二個廚房。第一個廚房的運營是非常必要的，在運營中找到好和不好的地方，再根據運行的實際情況建第二個廚房。結果還沒能把第二個廚房擴張起來，資金鏈就斷裂了。
我們現在投了一個做連鎖餐飲的項目，創業者要來深圳收購15個網點。我對他說，千萬不要一下子收購15個，極限不能超過3個。結果他試了3個點，深圳2個，東莞1個，都失敗了，因為產品不適合這個地方經銷。所以，創業如果不知道行不行，要先試，再循序漸進地推進。
9.資本運作戰略出問題
很多企業家缺乏資本運作的判斷能力，偏聽偏信財務顧問。但如果企業制定了資本運作的規劃，企業家一定要自己首先搞明白，完全明白是不大容易的。要持續積累，這是非常重要的。
大體了解後，還要做到兼聽則明。只聽一家財務顧問給出的意見也許會違背企業利益最大化。因為財務顧問是有特長的。比如說我的特長是做美國上市，我如果給你推薦別的地方，我的飯碗就沒有了。
10.財務杠桿的戰略不當
不利用財務杠桿，沒有合理的負債，那你就不是一個很好的企業家。但如果負債過高，流動性風險就增高，正常情況下高負債還能撐得住，一遇到經濟環境變化，特別是金融危機，就撐不住了。
企業相互亂擔保害人害己，而且喪失了被營救的條件。我們投資過一家細分行業老大的企業，一味搞擴張，錢不夠就借款。借款得找人擔保，就跟另外一家企業搞 互保，結果擴張本身失敗了。原本還有挽救的機會，但跟他互保的對象也失敗了，沒有辦法救。所以，相互亂擔保是害人害己的辦法，千萬不要為降低財務成本而搞 互保。
三、公司治理結構層面
11.實施家族式管理，缺乏輔助決策體系的監督
很多創業企業是家族企業，不少還是夫妻店。我的觀點是，如果一個企業想成功，必須關掉夫妻店。家族企業想成功，必須適度地進行決策陽光化。家族企業會產生什麼問題呢?第一是員工缺乏責任感。第二是碰到困難的時候，員工很難跟你同舟共濟。第三是無法做到集思廣益。
12.核心創業人員持股比例過低
核心創業人員的持股比例如果低於30%，成功率就低(國有企業除外，國有企業給員工10%或15%的股份就很好了，因為基礎不一樣)。我們投過這樣的企 業，行業很好，企業水平也很高，但從這個公司出來的人，已經締造了一批偉大的公司，而這個企業卻走向沒落。原因就是骨幹沒有股份。還有一些靠風投支持下來 的公司，大股東是風險投資機構，創業團隊持股比例很小，這種企業的成功率也低。創業者骨乾股份少，做事的心態和辦法都不一樣。
另外，老闆不變，團隊常變不可取。遇到困難，應該讓團隊去持股而不是換一個團隊、改個產品，這種做法成功率不高。
13.激勵與約束不匹配
激勵不到位，等於不激勵。該花100元的只花了60元，等於白花。我一貫的主張是，單給團隊高薪水、高待遇是不行的，應該給他股份。約束也非常重要。約束的目的是什麼呢?就是讓人有賊心無賊膽。賊心管不了，但賊膽可以靠制度來管。
14.創業團隊的智力結構過於單一，風格過於重合
創業團隊如果知識結構不齊全，都是一類專長的人，很容易出問題。有人適合搞技術，有人善於搞管理，有人善於搞經營;內向的人適合搞科研，外向的人適合搞 經營應該作這樣的分析判斷，做到人員合理搭配。人才結構好的企業，成功率非常高;人才結構不好的企業，成功率低，或者成功了也是小成功。
15.實際控制人的精力過於分散
很多創業家同時做很多事情，不如專注做一件事情。如果作為老闆，你已經不專注了怎麼辦?第一，你的CEO必須持有公司股份，太少了不行;第二，你應該有人格魅力，在員工面前，你的人格魅力非常重要。如果人格魅力不夠，失敗的可能性更大。
四、產品技術層面
16.知識產權保護不力
知識產權的保護，對企業盈利能力影響非常大。中國也有靠知識產權作為主要營收的企業，更多的情況是，由於知識產權保護得比較好，企業獲得一個比較好的發展環境。如果在知識產權方面有重大瑕疵，這樣的項目不要做。
17.技術門檻和市場門檻低
門檻包括兩個：技術門檻和市場門檻。門檻高低，不能用簡單和復雜來區分。有的企業做的事情，看起來很簡單，但門檻很高。因為市場地位也是門檻新浪、攜程都挺簡單，但市場地位高，有規模，這樣的`企業門檻很高。
18.可替代性強
作為創業者，替代趨勢的分析非常重要。有三種替代：第一種是革命性的，比如說LCD(液晶)替代CRT;第二種是多樣性的，比如電影和電視劇，過去電視劇把電影贏得一塌糊塗，後來電影歸來了;第三種是差異性的，比如網下網上購物方式的長期共榮。
19.有天花板
一些專業的軟體公司，市場佔有得差不多之後就下來了，又去規劃另外一個專業軟體。應該開始規劃的時候，就要多規劃幾個產品，奮斗空間不能太窄。如果人家認為你有天花板，就不會有興趣。你想私募很困難，或者上市了股票價格走不上去，這都是天花板造成的。
20.單一市場
以前中國企業能出口是好企業，現在要既能出口又能內銷才算好。兩個市場都敢賣，就說明對國內和國外的銷售都掌握了規律。單一市場有一個很大疑問經濟周期和宏觀環境變化可能導致生存困難。
21.對資源和環境的依賴大
創業或投資，朝減少消耗的方向走，成功的可能性就更大。對於現有的企業來講，有兩條對策：第一要逐步減少對資源和環境的依賴;第二要提高應對環境變化的本領。在金融危機時有一個現象：需求減少了，但有限的需求會特別集中，這會造成個別企業更加優秀。
我們扶植上市的東方日升，做太陽能的。2007年利潤是2000萬元，2008年太陽能行業大洗牌，東方日升的利潤漲到8000萬元。2009年利潤達到1.35億元，2010年1~9月業績1.5億元。它何以持續增長?因為有消化環境的本領。
22.沒有差異化的競爭優勢
產品與技術的水準要與眾不同。產品與技術市場基礎要牢固，市場要有一個認可度。所以我認為，創業要爭取做哪怕很小的細分市場的第一第二，做後邊的不行。 另外，產品與技術的經營管理要略勝一籌。核心就是成本控制，成本控制好了，就可能在別人不掙錢的時候掙錢，在別人掙小錢的時候掙大錢。
五。商業策略與經營模式層面
23.泡沫階段趕潮流
創業也好，投資也好，不要在行業中後期或頂點進入，否則未來3~5年都是艱難的生存期。
我們曾經投資一家企業，投資當年就是利潤最高點，因為這個行業走到頂點了。要選擇在行業的爬坡階段投資。2006年底，我們投資了做鋰電池正極材料的企 業，利潤不足300萬。在別人還不敢投的時候我們投了，結果企業高速成長，2009年利潤已經達到4000萬元，上市了，我們賺了近50倍。
24.產業鏈過長
干一件事，要考慮你的鏈條究竟有多長。我們投資了很多晶元設計公司，後來發現到終端短的企業都成功了，而到終端長的企業，情況不太好，這就叫鏈條過長容易斷。
我們還投資了電視購物公司。電視購物公司在國外挺好，在中國卻沒有一個偉大公司出現。細分起來，就是因為需要搞掂的環節太多。首先，要有頻道資源，可能 這個城市簽了那個城市簽不下來。第二，要選擇好的產品也不容易。第三，購物人的觀念也非常重要。中國是一個誠信不夠的國家，大家對電視購物不相信，影響營 銷效果。第四，還有跟商家利益分配的問題，事情很復雜。因為環節太多，某一個點出了問題就不行。
25.制約點太廣
太多同樣的道理，如果辦成一件事情需要蓋很多公章，這事就很難。產品也一樣，如果你做的產品配套環節太多，也會非常困難。
26.雪中送炭還是錦上添花
這是需求分析的問題。每一個項目，你都可以這樣去考慮：它是雪中送炭還是錦上添花?雪中送炭要比錦上添花好。例如，手機支付有兩種：一種可以把信用卡集 成在手機SIM卡上，付款只要帶手機就可以。另一種模式是把通過桌面執行的電子支付搬到手機上。前一種模式是雪中送炭，後一種模式就是錦上添花。同樣兩個 項目，雪中送炭的應該是優先選項，如果是錦上添花型項目，那必須高舉高打。
27.領先一大步等於賠錢
等三年要干領先一小步的事，而不要干領先一大步的事。領先一大步的事國家來干。
28.忽略新項目的凌亂美
對項目亮點的准確判斷是成功的一半。比如騰訊。十年前，騰訊找我們投資，我們看不明白，或者說對凌亂美沒看明白，沒投。如果當時投5百萬元，現在的市值應該是400億元。所以，不能忽略創新項目的凌亂美。創業也好，做投資也好，對項目亮點的判斷是很重要的。
29.當雜貨鋪掌櫃每一個企業都應該專業化，如果已經專業化，就要把細分領域做精。我們也做過這樣的項目，企業本身業務是專業化的，但它沒有把專業化的一個細分領域去做精，而是每一個都去做，最後它失敗了。
30.單一依賴
對單一客戶和市場的依賴也很可怕，有的時候企業家覺得單一依賴很舒服對特定市場的依賴，是因為這個市場提供的利潤高，換了一個特定市場可能利潤低。
但應該從更長的時間點來看這個問題，因為市場環境是不斷變化的。此外，做資本運作的時候，如果你多個市場，投資人的想像空間就大，估值就高。所以，不管從經營角度來講，還是從投資角度來講，都要盡量規避單一依賴。
;6、企業專業化戰略失敗案例
專業化戰略失敗的幾點思考
恐怕有不少企業對專業化戰略情有獨鍾，因為許多中外戰略專家都對專業化戰略所具有的優勢描述的很清楚。殊不知，專家推銷自己的思想觀點時，總是有刻意迴避觀點下存在弱勢的客觀事實。事實上，往往就是專業化戰略與生俱來的諸多弱勢在企業沒有認真研判的同時，只是一味憑著熱情而僥幸實施專業化戰略，那麼這可能使企業逐漸發現專業化戰略是多麼地不適合自己的企業。更為沮喪的是，先前已經累積的市場優勢，在實施這樣的戰略過程中也逐漸變得不再是那種令人神往的優勢了。
盡管對於中小企業來說，實施專業化戰略非常合乎自身資源和市場條件，但任何一種戰略形式，都必然同時存在優勢和劣勢的一面。筆者在許多場合和文章中曾多次強調，企業所實施的任何戰略形式，都不可能具有先天優勢，而是需要靠企業不斷地對戰略的理解和嚴格執行，並及時作出調整。否則，即使讓一種看起來占優的戰略被企業所採用，隨著時間和市場的變化，不僅不再是企業引以為傲的競爭手段，而且也可能成為企業棄之可惜、食之無味的雞肋。根據筆者多年的戰略策劃實踐發現，專業化戰略在企業的應用中，失敗的例子可謂比比皆是，這其中當然有企業沒有嚴格執行的問題，但更主要的是企業所在的專業領域里根本沒有技術優勢；在產品和營銷中的一些要素經常能被競爭企業模仿走；目標顧客的忠誠度明顯不夠；忽視產業鏈上下游的變遷等。這種種原因就是導致企業專業化戰略失敗的根本唯嫌原因。
首先，在本行沒有技術優勢的專業化戰略更多的是一種口號。
專業化戰略，從市場實踐來看，必然要求企業在本行具有技術或工藝優勢。企業在初創時期，可能出於一種理想或遠見，認為自己可以在本行做到極致，這時候定下的專業化戰略就無所謂對錯。當企業所處的行業技術升級特別快或有競爭企業大額投入時，企業當初制定的專業化戰略在這個時候可能僅僅是一種自我安慰的形式而已。因為憑企業自身的實力已經很難再有趕超的可能。如果企業並沒有技術上的優勢而仍然熱衷於專業化戰略，首先將使戰略的競爭性無法保障；其次市場地位難以鞏固；再次企業的利潤目標將成為空中樓閣；最後就是企業沒有後續發展的動力。當行業內競爭企業加大技術研發力量，而企業自身也很難有突破和與其抗衡，此時企業就應及時改變戰略形式，絕不能因為目標沒有實現或將被人恥笑就盲目堅持，相信企業經營失敗帶來的挫折感應該遠比所謂的面子和虛榮要顯得重要的多。因此，這時的企業選擇差異化或價值鏈截取等戰略形式所產生的戰略轉換成本可能顯得相對低廉。
其次，產品和營銷指冊手手法經常被競爭企業模仿出市場利益的專業化戰略僅僅是表面上的專業化。
專業化戰略對企業產品和技術的要求是很高的，對市場營銷的要求也是力求異於同行，因為專業化的目的是力求在本行做強做大。如果自己的產品和營銷技法經常地被競爭企業所模仿走，這說明企業並沒有將戰略深入到企業的文化和制度中去，而僅僅是一種表面的專業化，甚至是為了謀求短期市場利益的權宜之計。當企業的產品通過差異的營銷手法在市場上屢有斬獲時，競爭企業必定會進行仿效。從根本上來說，企業的產品和營銷應該嚴格依照戰略姿罩定位、戰略步驟、資源要求和戰略目標等戰略要素來設定，但如輕易就能使競爭企業仿效，只能說明企業的個性不足而共性十足。尤其當競爭企業用模仿的方式總能分得市場利益時，那麼這就可以證明企業的短期行為盛行，專業化戰略只是一種自欺欺人的手段而已，也根本談不上能夠從戰略本身獲得長久利益。嚴格來說，企業實施的戰略形式應該已經深刻地融入到企業的經營理念和文化中去了，產品和營銷技法也必定處處透著企業獨有的精神和價值體系，因而競爭企業仿效的只是一種形式而非精神，其所實現的市場利益必定不能長久。然而，競爭企業卻利用仿效來的手段屢試不爽，那麼，企業不僅因此免費做了並不討人喜歡的市場老師不說，也在不斷地培養競爭對手。
再次，目標顧客忠誠度不足以形成持久市場利益的專業化戰略就是一種短命的戰略形式。
離開顧客忠誠度談專業化，如同沒有路談如何開車一樣令人無趣。 眾所周知，任何一個專業化戰略實施較為成功的企業，都會有擁有一些忠誠度很高的顧客群，盡管這些企業提升顧客忠誠度的方式不盡相同，但也不外乎技術、品牌和營銷等方式。企業在初創時期，可能主觀認為在該行業可以大有作為，爾後將專業化戰略作為企業長久的競爭和實現目標的形式，這種做法沒有錯。 然而，接下來企業應該評估技術、品牌和營銷的潛在優勢，看是否可以提升和鞏固顧客忠誠度。如果僅憑一腔熱情和主觀願望，而忽視能否培養顧客忠誠度，顯然，這從戰略開始就是一個錯誤。因此，顧客忠誠度不僅是決定企業戰略成敗的主要市場因素，也是企業能否持久產生利潤的關鍵因素、更是企業生存和發展的基本條件。脫離忠誠度將必定使企業的專業化戰略無果而終，因為難以有維系戰略繼續執行下去的市場利潤。
最後，忽視產業鏈上下游變遷的專業化戰略如同在刀尖上起舞一樣令人心驚。
企業實施專業化戰略可能出於當地集群經濟特點明顯的因素。在100公里范圍內都可以采購到產品的一切原材料，或能使產品都能找到銷路，這當然可以成就在一條產業鏈上精耕細作的諸多專業化公司。但是，花無白日紅，任何產業鏈都必然會隨著國際經濟、國家政策和產業導向、能源和原材料，甚至是人才和勞動力的改變而產生包括梯度轉移在內的一切形式的變遷。這些意味著什麼呢！意味著企業如果不兼顧和預測這些宏觀和微觀因素，昨天看起來蒸蒸日上的行業，在今天就有可能會變成人人嫌棄的夕陽行業。我們可以想像，當國際貿易環境惡化和國家決定經濟增長方式由出口拉動型轉變為內需拉動型時，一些外向型企業的日子就不會好過；當土地和勞動力成本在不斷上升時，沿海一些勞動密集型企業無論在國際市場還是在國內市場都將失去競爭力；當國家認為某一行業在能源消耗和環境污染方面已經引起國內和國際上的反感時，那麼這一行業的所有企業無疑都會有種末日感。因此，無論你當初選擇專業化戰略的理由多麼充足，如果你並沒有很好地預測所在行業的各種潛在威脅，那麼你即使實現了理想的收益，也會在日後難堪的局面中以更快的速度消失殆盡。
不可否認，專業化戰略還是被許多企業所採用，盡管許多企業並不真正懂得專業化戰略的技術、資源和環境要求。從實現的情況來看，許多企業並沒有理想的效果或並未因此使企業獲得一次又一次的騰飛，而更多的企業只是在不死不活中艱難度日。可能令他們深感困惑的是，自己如此的精與專，卻未能給自己帶來與投入同等的產出。看看上述四點失敗的原因吧，可能你的企業已經被筆者不幸言中。（作者：阮仙友，來源：博銳管理在線）
幾個失敗案例的啟示
http://www.qx100.com.cn 2007-6-21 企業經管 出處：千轍網
一、品牌派生不徹底
案例介紹：稀世寶（含硒，可增加視力）礦泉水隨著小燕子「常喝稀世寶，視力會更好」的廣告而迅速走紅，率先在中國水市場中樹起了「特殊功能水」的大旗（註：在稀世寶之前，中國的各種水飲料只是「解渴」，並沒有人想到要生產「特殊功能的水」）。因此，在消費者心中，稀世寶公司是一個以「硒（明目）水」為主導，兼產其他特殊水（如含碘益智水、含鈣助長水）的水企業。這就要求它在主導品牌「稀世寶」的基礎上，派生出一系列近似品牌，以求最大限度地利用名牌資源。可惜的是，它沒有。
分析點評：稀世寶公司既然先人一步地想到開發含硒的特殊功能水，就應當在此基礎上，把這一創意進行到底。所以，當專家們發現它這一漏洞時，就做了如下的跟風沾光式策劃：「稀世典」（含碘益智水）「稀世蓋」（含鈣助長水）「稀世辛」（含鋅健胃水）等一系列與「稀世寶」相近的品牌，這樣，既最大限度地沾了稀世寶的光，又不違反法律。
規律總結：在推出主打品牌的同時，必須審查一下它能派生出其他品牌，如果能，就應及時有效地對派生品牌加以注冊、保護、使用，以防止別人合法仿冒，跟風、沾光。當然，最好是自己實際使用，這樣能更充分地利用知名品牌資源。
二、商標防禦不徹底
案例介紹：在三株口服液正火的那幾年，三株公司為了進行商標防禦，以防他人在別的產品上使用「三株」商標，就把「三株」商標在保健品、葯品、食品、飲料甚至洗滌品，上都注冊登記了。但百密總有一失，結果差點被對手狠狠「原黑」一下子。
分析點評：三株公司出於商標防禦之考慮，在多種產品上注冊「三株」商標，這個創意、動機是很好的。但它「為山九仞，功虧一簣」，差一步沒把創意進行到底，結果就導致：當年，一個也生產健胃腸保健品的小公司，被三株一沖擊，瀕臨倒閉關門，老闆出於報復心理，找人策劃一個「厚黑陰招」，要「損」三株一下子，由這家公司注冊並使用三株牌農葯或豬飼料、廁所刷子之類，不圖賺錢，只求破壞三株口服液的形象。幸虧這個「陰招」沒付諸實踐，否則，恐怕三株不被那樁官司整死，，也要被「三株牌農葯豬飼料」搞臭。
規律總結：企業必須構築起商標防禦體系，以防對手在商標上「入侵」。商標防禦最主要的做法是把自己的商標在盡量廣泛地范圍內注冊。尤其應注意的是，大部分企業卻沒有想到在相「反」的產品上也注冊，以防對手污辱醜化。而實際上，他人跟風沾光，並不會嚴重損害已方，但對手污辱醜化，卻會給已方以致命打擊。可見，在進行商標防禦時，必須二者兼顧，既防他人跟風沾光，更要防對手污辱醜化。否則，若只顧前者而忽略後者，會使商標防禦體系成為商業版的「馬其諾防線」。
三、功能展示不徹底
案例介紹：前幾年的「磁療熱」中，哈磁集團獨具慧眼，把「磁療原理」運用在水杯上，研製出了「磁化杯」，掀起了一股磁化杯搶購風潮。但後來，隨著廠家的急劇增加，消費者理智起來，他們恐怕買到假貨。就對磁化功能的有無和強弱產生了懷疑。在這種情況下，廠家必須加強產品的功能展示，才能說服消費者放心購買。於是哈磁杯在廣告中告訴人們：「你買回家，拿一個鐵勺放進杯中，會感到勺子被一股強力吸住，這就說明哈磁杯具有很強的磁化作用。」但顧客對哈磁杯仍不放心。與此同時，另一個後起者——天磁杯卻大為暢銷。為什麼？僅僅因為天磁杯中放了兩個贈送的小鐵勺。
分析點評：哈磁杯雖然比天磁杯的歷史久，名氣大，但僅僅因為它在「功能展示」上的創意進行得不如天磁徹底，導致它敗給天磁——敗在兩個小鐵勺上。為什麼？因為哈磁杯雖然也想到了「用鐵勺來檢測磁力強弱」的創意，但它沒有把創意進行到底——試想，有幾個顧客會傻到按哈磁的廣告中所說「先買回家，再用鐵勺試驗」？大概連3歲小孩子也會認為這是在騙人。相比之下，天磁杯就把這一創意進行到底了；每個杯里都放兩個贈送的小鐵勺。這樣，顧客挑選時，必須會打開杯子仔細察看一番，看到裡面有兩個鐵勺，就會把它們拿出來，在拿出的過程中，一定能切身感受到強大的磁力，如此，不必營業員多費口舌說它怎麼好，顧客就會相信。
規律總結：說千次不如做一次，別人做千次不如親自做一次，這是對功能展示之重要性的形象說明。尤其是在同類產品很多、競爭十分激烈的市場中，必須進行功能展示，讓顧客切身體驗到本產品與眾不同的優越功能。而且，必須把「功能展示」進行到底。一般說來，要在顧客尚未掏錢購買之前進行，這樣才符合「交易安全」的消費心理。就像上述案例中，哈磁讓顧客「先買回家，再做試驗」，明顯不符合「交易安全」心理的；而天磁是「末買之前，當場試驗」，十分符合人們的購物心理。
7、中國的知名外資企業一個成功，一個失敗的案例
「春都」敗因淺析
10月4日，國務院有關領導對春都的失敗作了批示。領導認為，春都走向絕境是一個悲劇也是一個笑話，讓社會各界都知道，並共同探討一個興旺發達的國有企業為什麼會走到這一步。
春都曾經有過奇跡。一說火腿腸，有誰能不想到春都呢？自1986年生產出我國第一根西式火腿腸開始，春都曾以「會跳舞的火腿腸」紅遍大半個中國，市場佔有率最高達70%以上，資產達29億元。然而，僅僅經歷幾年短暫的輝煌，這家明星企業便倏然跌入低谷。如今春都上百條生產線全線停產，企業虧損高達6.7億元，並且欠下13億元的巨額債務。昔日車水馬龍、門庭若市的場面，只是春都人美好的追憶。
是什麼造就了春都奇跡？
春都集團的前身是始建於1958年的洛陽肉聯廠，在計劃經濟體制下，平平淡淡幾十年。1986年，春都當家人高鳳來在經過對國內外肉製品市場進行分析考察後，果斷決定改變原來單純從事生豬屠宰儲藏業務的經營狀況，對豬肉進行深加工，發展高溫肉製品生產加工業務，在國內首家引進西式火腿腸生產線，生產出中國第一根火腿腸，迅速走俏市場，銷售收入、利潤連年翻番，獲得了巨大的經濟效益，企業規模變大，並獲得了持續地發展。
到九十年代初，春都成為收入超十億元，利潤過億元的國內著名大型肉製品生產加工企業。「春都」火腿腸也就多次被評為「全國名牌產品」和「著名商標」，幾乎成為中國火腿腸的代名詞。
這個時期春都的成功，無疑要歸功於它正確的戰略決策——前向一體化發展戰略。
是什麼使春都走向了衰落？
也許成功來得太容易，春都的經營者頭腦開始膨脹發熱，當地領導也要求春都盡快「做大做強」，起了推波助瀾的作用。他們在較短的時間內投巨資增加了醫葯、茶飲料、房地產等多個經營項目，並跨地區、跨行業收購兼並了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯廠、重慶萬州食品公司等17家扭虧無望的企業，使其經營范圍涉及生豬屠宰加工、熟肉製品、茶飲料、醫葯、旅館酒店、房地產、木材加工、商業等產業，走上了一條多元化同時並舉的道路。企業經營項目繁雜、相互間關聯度低、與其原主業之間也無任何關聯，且投資時間又很集中，一時「發展」神速。
以資產計，春都資產平均每年以近6倍的速度遞增，由1987年的3950萬元迅速膨脹到29.69億元。可怕的是，這個神速擴張不但沒有為春都帶來收益，反而使企業背上了沉重的包袱。春都兼並和收購的17家企業中，半數以上虧損，近半數關門停產，這無疑又是雪上加霜。
1993年8月，春都在原洛陽肉聯廠的基礎上進行股份制改造，組建春都集團股份有限公司，向社會432家股東定向募集法人股1億股，募集資金近2億元。資金多，用對了是好事，用錯了，可能就是一場災難。此時春都恰恰把這筆錢用來搞盲目多元化，先投資1000多萬元參股經營8家企業，後又投資1.5億元控股經營16家企業，結果成了個大累贅。
1994年9月，春都與美國寶星投資公司等5家外商合資，吸引外資摺合人民幣2.9億元。但合資後外方發現春都的問題，於1997年尋找理由提出撤資。按照協議，本息加上紅利，春都一次損失1億多元。
1998年12月，已是虧損累累的春都集團決定選擇集團公司部分資產重組上市，募集資金4.24億元。大股東春都集團和上市公司春都食品股份實際上是一套人馬，兩塊牌子，人員、資產、財務根本沒有分開。上市後的第三個月，春都集團就從上市公司抽走募集資金1.9億元用於償還其它債務，此後又陸續「有償佔用」上市公司數筆資金，合計高達3.3億元，占上市公司募集資金總數的80%，從而造成上市公司對公眾承諾的10大投資項目成為一紙空文，使春都核心主業的上市公司失去了發展的大好時機。
盲目集資、盲目多元化經營使春都走上了不歸之路。
春都多元化錯在哪裡？
春都盲目混亂的經營戰略的錯誤在於：
一、資源分散、丟掉主業，完全失去了市場競爭優勢。進入九十年代，火腿腸、肉製品市場競爭加劇，行業內 「雙匯」、「鄭榮」等後來者迅速壯大，與春都激烈競爭，搶奪市場。在這個進入障礙不高又難以維持技術優勢的行業里，急需春都增加投入、提高產品及企業整體競爭力時，但那些與主業無關的新增經營項目、新兼並企業分散了春都有限的資源，使春都在主業經營的各個方面（產品研發、市場營銷、內部管理等）投入嚴重不足，甚至難以保證其正常運營的需要。
春都發家於火腿腸，失敗在多元化戰略不當上，它丟了火腿腸這個看家本領。在人才、技術、設備上有著明顯優勢、對企業至關重要的屠宰工序，春都居然轉讓給了原料供應商們，主營業務大幅萎縮。最不應該的是，它在價格競爭中竟然用降低產品質量的辦法來降低生產成本，含肉量一度從85%降到15%，以至春都職工把自己生產的火腿腸戲稱為「面棍」。春都很快為此付出了慘重代價，銷量直線下滑，市場佔有率從最高時的70%狂跌到不足10%，可謂咎由自取。
二、無關聯多元化使春都處處都成為外行，無法做出明智決策，企業的風險接二連三地出現。由於新上項目的資本需求量很大，多數項目投入都不足，造成因缺乏資金而不能正常營運，加上在技術、人才、經營、管理方面都不具備成功條件。這不只是丟了主業，也使新上項目長時間不能形成市場優勢，這都加重了企業的財務危機，使企業陷入「多元化陷阱」不能自拔。正如管理大師杜拉克所言：一個企業的多元化經營程度越高，協調活動可能造成的決策延誤就越多。春都的失敗正是這樣。
三、盲目兼並使企業背上了沉重的包袱。兼並是否必要，要看其實施的結果是否對企業競爭能力的提高有好處。春都的兼並無論從目標企業、兼並時機、自身管理能力等各方面來看都是不恰當的。因此，這些兼並非但沒有對企業集團的發展起到促進作用，反而使其背上了沉重的包袱。
人們一般認為，企業實行無關聯多元化，不僅使企業經營資源分散，經營管理難度也加大；若不顧條件盲目多元化，將會使企業面臨巨大風險，甚至出現危機。這便是人們說的「多元化陷阱」。春都的跌落最主要的原因就在於此。
如何不重走春都覆轍？
世界500強企業的做法能給我們啟發。他們在實現多元化之前，首先在內部實施「歸核戰略」。所謂歸核戰略，就是要求企業集中資源，培育其核心能力，大力發展核心主業，把主業做大、做強、做精，沒有實現這個目標，萬萬不可輕舉妄動。
歸核戰略要做兩個方面的工作：第一要有強大的核心能力。春都集團的盲目兼並之舉使他失去培育自己企業的核心能力的時間和精力。
有了核心能力才有核心主業。對於一個企業而言，沒有核心主業是不可想像的。核心主業就好比企業的重心。重心不「重」，就不穩；沒有核心主業，企業就會在市場競爭的大潮中站不穩腳跟。世界500強之所以能在變幻莫測的國際競爭中站穩腳跟、不斷發展，其原因就在於它們都有自己的核心主業。而春都恰恰違背了這個基本原則。
第二才是實行相關多元化戰略。歸核戰略就是企業實行相關多元化戰略的關鍵或前期工作。企業在沒有形成自己的核心能力和核心主業之前，走多元化道路，其結局最終是失敗。
總之，GE的韋爾奇說過：如果在一個領域做不了第一、第二，就不要進入這個行業。說得就是這個道理。