1、經濟全球化的機遇與挑戰分別是什麼？
一、經濟全球化的機遇
1、區域主義的興起會促進貿易和投資壁壘削減以及邊境內新規則確立，從而拉動區域經濟增長，帶動世界經濟增長，為我國提供更多貿易和投資機會。
2、區域經濟一體化的發展為我國推進與世界更多國家談判簽署自由貿易協定、建立雙邊或區域自由貿易區提供了良好環境，有利於我國加快實施自由貿易區戰略，促進亞太自由貿易區談判進程。
落實「一帶一路」戰略，升級中國—東盟自由貿易區和其他自由貿易區，形成面向全球的高標准自由貿易區網路，改善我國對外經貿環境。
3、廣大發展中國家和新興市場國家由於自身產業競爭力低、經濟金融監管制度存在缺陷、經濟調試能力弱，對美歐主導的國際經濟規則追求高標準的經濟自由化難以普遍認同。而我國堅持以包容、漸進、公正、互惠的理念推動國際經貿規則制定和完善，受到普遍歡迎。
二、經濟全球化的挑戰
1、TPP、TTIP等高標準的區域貿易協定談判將我國排除在外，會形成新形式的非關稅壁壘，造成貿易轉移和投資轉移效應，制約我國對相關自由貿易區內國家（地區）的出口和投資。
2、美國試圖以其主導的TPP強化重返亞太戰略的經濟基礎，瓦解我國與亞太國家的緊密經貿關系，制衡我國在亞太地區的經濟影響力。
3、國有企業競爭中立原則、外匯自由轉移原則等高標准邊境內貿易投資自由化規則與我國現行制度、體制存在沖突，超出我國現有承受能力。
(1)戰略管理競爭與全球化挑戰擴展資料
導致經濟全球化迅猛發展因素
第一、科學技術的進步和生產力的發展。科學技術的進步和生產力的發展，為經濟全球化提供了堅實的基礎，特別是20世紀70年代以來的信息技術革命。
不僅加快了信息傳遞的速度，也大大降低了信息傳送的成本，打破了種種地域乃至國家的限制，把整個世界空前地聯系在一起，推動了經濟全球化的迅速發展。
第二、跨國公司的發展。跨國公司為經濟全球化提供了適宜的企業組織形式。跨國公司在全球范圍內利用各地的優勢組織生產，大大促進了各種生產要素在全球的流動和國際間分工，並由此極大地推動了經濟全球化進程。
第三、各國經濟體制的變革。20世紀90年代以來，傳統的計劃經濟國家紛紛放棄計劃經濟體制，轉而向市場經濟過渡。發達資本主義國家為了擺脫經濟滯脹而減弱了國家對經濟的控制，更加強市場機制的自發調節作用。
2、戰略管理理論的發展分為哪幾個階段，其主要區別是什麼
轉載以下資料供參考
戰略理論歷史
早期言論
安索夫---最初在其1976年出版的《從戰略規劃到戰略管理》一書中提出了「企業戰略管理」。
他認為：企業的戰略管理是指將企業的日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務。
斯坦納---在他1982年出版的《企業政策與戰略》一書中則認為：
企業戰略管理是確定企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素確定企業目標，保證目標的正確落實並使企業使命最終得以實現的一個動態過程。
戰略管理的分類
1、廣義的戰略管理是指運用戰略對整個企業進行管理，其代表人物是安索夫。
狹義的戰略管理是指對戰略管理的制定、實施、控制和修正進行的管理，其代表人物是斯坦納。居主流地位的是狹義的戰略管理。
2、狹義戰略管理觀下，戰略管理包括以下幾點含義：
戰略管理是決定企業長期問題的一系列重大管理決策和行動，包括企業戰略的制定、實施、評價和控制。
戰略管理是企業制定長期戰略和貫徹這種戰略的活動。
戰略管理是企業處理自身與環境關系過程中實現其願景的管理過程。
早期戰略思想階段
在此階段,雖沒有出現完整的戰略理論體系,但已產生了很精彩的戰略思想。美國哈佛大學的邁克爾·波特教授對此作了精闢的概括, 總結 了早期戰略思想階段的三種觀點。
企業戰略思想的第一種觀點。20 世紀初,法約爾對企業內部的管理活動進行整合,將工業企業中的各種活動劃分成六大類:技術活動、商業活動、財務活動、安全活動、會計活動和管理活動,並提出了管理的五項職能:計劃、組織、指揮、協調和控制,其中計劃職能是企業管理的首要職能。這可以說是最早出現的企業戰略思想。
企業戰略思想的第二種觀點。1938 年,美國經濟學家切斯特·巴納德在《經理人員的職能》一書中,首次將組織理論從管理理論和戰略理論中分離出來,認為管理和戰略主要是與領導人有關的工作。此外,他還提出管理工作的重點在於創造組織的效率,其它的管理工作則應注重組織的效能,即如何使企業組織與環境相適應。這種關於組織與環境相「匹配」的主張成為現代戰略分析方法的基礎。
企業戰略思想的第三種觀點。19世紀60年代,哈佛大學的安德魯斯對戰略進行了四個方面的界定,將戰略劃分為四個構成要素,即市場機會、公司實力、個人價值觀和渴望、社會責任。其中市場機會和社會責任是外部環境因素,公司實力與個人價值觀和渴望則是企業內部因素。他還主張公司應通過更好地配置自己的資源,形成獨特的能力, 以獲取競爭優勢。
傳統戰略理論階段
1965 年,安索夫出版了第一本有關戰略的著作《企業戰略》,成為現代企業戰略理論研究的起點。從此以後,很多學者積極地參與企業戰略理論的研究,在這一時期出現了多種不同的理論學派。
1.設計學派。這一學派是以安德魯斯教授及其同仁們為代表。設計學派認為,企業戰略的形成必須由企業高層經理負責,而且戰略的形成應當是一個精心設計的過程,它既不是一個直覺思維的過程,也不是一個規范分析的過程;戰略應當清晰、簡明,易於理解和貫徹。
2.計劃學派。計劃學派是以安索夫為傑出代表。計劃學派認為,戰略的形成是一個受到控制的、有意識的、規范化的過程。戰略行為是對其環境的適應過程以及由此而導致的企業內部結構化的過程。
3. 定位學派。其傑出代表人物是邁克爾·波特。定位學派認為企業在制定戰略的過程中必須要做好兩個方面的工作:一是企業所處行業的結構分析;二是企業在行業內的相對競爭地位分析。
4. 創意學派。創意學派認為戰略形成過程是一個直覺思維、尋找靈感的過程。
5. 認知學派。認知學派認為,戰略的形成是基於處理信息、獲得知識和建立概念的認知過程———其中後者是戰略產生的最直接、最重要的因素,而在哪一階段取得進展並不重要。
6. 學習學派。學習學派與以往學派的不同之處在於,它認為戰略是通過漸進學習、 自然 選擇形成的,可以在組織上下出現,並且戰略的形成與貫徹是相互交織在一起的。
7.權力學派。權力學派認為,戰略制定不僅要注意行業環境、競爭力量等經濟因素,而且要注意利益團體、權力分享等 政治 因素。
8.文化學派。文化學派認為,企業戰略根植於企業文化及其背後的社會價值觀念,其形成過程是一個將企業組織中各種有益的因素進行整合以發揮作用的過程。
9. 環境學派。環境學派強調的是企業組織在其所處的環境里如何獲得生存和發展,其所起的作用不過起到了一種讓人們關注環境因素。
10.結構學派。結構學派把企業組織看成是一種結構———由一系列行為和特徵組成的有機體;把戰略制定看成是一種整合———由其它各種學派的觀點綜合而成的體系。
競爭戰略理論階段
在企業戰略理論的發展過程中,10種戰略學派都曾在一定時期內發揮過一定作用。但隨著企業戰略理論和企業經營實踐的發展,企業戰略理論的研究重點逐步轉移到企業競爭方面,特別是20世紀80 年代以來,西方經濟學界和管理學界一直將企業競爭戰略理論置於學術研究的前沿地位,從而有力地推動了企業競爭戰略理論的發展。回顧近20 年來的發展歷程,企業競爭戰略理論涌現出了三大主要戰略學派:行業結構學派、核心能力學派和戰略資源學派。
(一) 行業結構學派。行業結構學派的創立者和代表人物是邁克爾·波特教授。波特的傑出貢獻在於,實現了產業組織理論和企業競爭戰略理論的創新性兼容,並把戰略制定過程和戰略實施過程有機地統一起來。波特認為,構成企業環境的最關鍵部分就是企業投入競爭的一個或幾個行業, 行業結構極大地 影響著競爭規則的確立以及可供企業選擇的競爭戰略。為此,行業結構分析是確立競爭戰略的基石,理解行業結構永遠是戰略制定的起點。為此,波特創造性建立了5種競爭力量分析模型,他認為一個行業的競爭狀態和盈利能力取決於5種基本競爭力量之間的相互作用,即進入威脅、替代威脅、買方討價還價能力、供方討價還價能力和現有競爭對手的競爭,而其中每種競爭力量又受到諸多經濟技術因素的影響。在這種指導思想下,波特提出了贏得競爭優勢的三種最一般的基本競爭戰略:總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。
(二) 核心能力學派。1990 年,普拉哈拉德和哈默爾在《哈佛商業評論》上發表了《企業核心能力》一文。其後,越來越多的研究人員開始投入企業核心能力理論的研究。所謂核心能力,就是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通過向外輻射，作用於其它各種能力，影響著其它能力的發揮和效果。一般說來，核心能力具有如下特徵：
1. 核心能力可以使企業進入各種相關市場參與競爭；
2.核心能力能夠使企業具有一定程度的競爭優勢；
3.核心能力應當不會輕易地被競爭對手所模仿。
核心能力學派認為， 現代市場競爭與其說是基於產品的競爭，不如說是基於核心能力的競爭。企業的經營能否成功，已經不再取決於企業的產品、市場的結構，而取決於其行為反應能力，即對市場趨勢的預測和對變化中的顧客需求的快速反應，因此，企業戰略的目標就在於識別和開發競爭對手難以模仿的核心能力。另外，企業要獲得和保持持續的競爭優勢，就必須在核心能力、核心產品和最終產品三個層面上參與競爭。在核心能力層面上，企業的目標應是在產品性能的特殊設計與開發方面建立起領導地位，以保證企業在產品製造和銷售方面的獨特優勢。
(三) 戰略資源學派。戰略資源學派認為，企業戰略的主要內容是如何培育企業獨特的戰略資源，以及最大限度地優化配置這種戰略資源的能力。在企業競爭實踐中，每個企業的資源和能力是各不相同的，同一行業中的企業也不一定擁有相同的資源和能力。這樣，企業戰略資源和運用這種戰略資源的能力方面的差異，就成為企業競爭優勢的源泉。因此,企業競爭戰略的選擇必須最大限度地有利於培植和發展企業的戰略資源，而戰略管理的主要工作就是培植和發展企業對自身擁有的戰略資源的獨特的運用能力，即核心能力，而核心能力的形成需要企業不斷地積累戰略制定所需的各種資源，需要企業不斷學習、不斷創新、不斷超越。只有在核心能力達到一定水平後，企業才能通過一系列組合和整合形成自己獨特的、不易被人模仿、替代和佔有的戰略資源，才能獲得和保持持續的競爭優勢。
盡管波特的行業結構分析以及稍後出現的核心能力和資源觀在企業戰略研究的側重點上各有不同，但鑒於它們把市場以買方市場為主要經濟特徵,環境呈現復雜多樣性的變化作為戰略研究的時代背景，而將市場競爭作為戰略研究的主要內容，以謀求建立和維持企業的競爭優勢作為戰略目標，我們可以將它們統稱為競爭戰略。
動態競爭戰略理論階段
隨著21 世紀的到來,全球眾多企業面臨的競爭環境更加易於變化和難以預測。面對競爭環境的快速變化、產業全球化競爭的加劇、競爭者富於侵略性的競爭行為以及競爭者對一系列競爭行為進行反應所帶來的挑戰,傳統戰略管理的理論方法無法滿足現實商業生活中企業戰略管理決策的需要。於是,一些管理學者提出了新的戰略理論,「動態能力論」和「競爭動力學方法」。
(一) 動態能力論。該理論的提出主要基於以下的認識：過去的戰略理論是由從企業戰略的層次上對企業如何保持競爭優勢的分析構成的，而對企業怎樣和為什麼要在快速變化的環境中建立競爭優勢卻論述不多。動態能力論則主要是針對基於創新的競爭、價格/ 行為競爭、增加回報以及打破現有的競爭格局等領域的競爭進行的。它強調了在過去的戰略理論中未能受到重視的兩個方面：第一，「動態」的概念是指企業重塑競爭力以使其與變化的經營環境保持一致的能力，當市場的時間效應和速度成為關鍵、技術變化的速度加快、未來競爭和市場的實質難以確定時，就需要企業有特定的、對創新的反應。第二，「能力」這一概念強調的是戰略管理在適當地使用、整合和再造企業內外部的資源和能力以滿足環境變化需要。
(二) 競爭動力學方法。競爭動力學方法是在競爭力模式理論、企業能力理論和企業資源理論的基礎上,通過對企業內、外部影響企業經營績效的主要因素———企業之間的相互作用,參與競爭的企業質量、企業的競爭速度和靈活性分析,來回答在動態的競爭環境條件下，企業應怎樣制定和實施戰略管理決策,才能獲得超過平均水平的收益和維持的競爭優勢。
競爭動力學的研究和分析在國外受到越來越多的關注,而且有關這方面的研究成果被普遍地應用在戰略管理的實踐中。首先,它研究處於競爭狀態的企業之間的競爭作用,這種競爭作用產生的原因,以及競爭作用發生的可能性；第二，它研究和分析影響企業競爭或對競爭進行反應的能力要素；第三，它還對不同條件下的競爭結果進行了分析和對比。
(三) 動態競爭的主要特點。
1. 動態競爭是高強度和高速度的競爭,每個競爭對手都在不斷地建立自己的競爭優勢和削弱對手的競爭優勢, 競爭對手之間的戰略互動(Strategic Interactions) 明顯加快。
2. 任何一個搶先戰略都有可能被競爭對手的反擊行動所擊敗。
3.任何競爭優勢都是暫時的,而不是長期可以保持的。
4. 競爭戰略的有效性不僅取決於時間領先,更主要的是及時地建立新優勢。
5. 在靜態競爭條件下競爭戰略的主要目的是建立、保持和發揮競爭優勢,主要對成本與質量、時間和專有技術、建立進入障礙、規模優勢等四個領域的競爭有直接貢獻，但在動態競爭條件下，上述四個領域所建立起來的優勢都是可以被打破的。
成熟的戰略管理理論認為,戰略管理是由環境分析、戰略制定、戰略實施、戰略控制等四個不同階段組成的動態過程,這一過程是不斷重復、不斷更新的。理論上通常都是按上述的順序對企業的戰略管理進行分步研究。但是,在實際應用中,這幾個步驟往往是同時發生的,或是按著不同於上述步驟進行的。這要求企業的管理者們必須創造性的設計、應用戰略管理系統,並且,這一系統應該有足夠的彈性以適應企業所面臨的時刻變化著的外部環境。這一動態過程理論上稱之為戰略管理過程。以戰略管理過程理論為依據,進行的動態企業戰略管埋研究,在國內外開始的時間並不是很長,正處於發展階段。我國企業應當高度重視戰略管理理論研究,指導企業在激烈的競爭中立於不敗之地。
3、推薦幾本關於戰略的書籍
一般的戰略書籍都會有案例的，畢竟理論性太強，下面這個關於戰略的書籍都不錯：
1.《戰略管理必讀12篇》
在全球化、數字化，而且多變化的商業環境中，企業想要永續經營，除了必須跟上，甚至超越快速的創新腳步，時時自我改造之外，還必須有一套管理心法、營運戰略，以及商業模式。《戰略管理必讀12篇》———經理人、創業者、企業CEO必修的商業實戰課，助力企業站穩時代浪潮，找出永續經營的最佳定位。
《平台戰略:正在席捲全球的商業模式革命》系統性地探討了「平台」這個改變人類商業行為與生活方式的概念，並且創新性地研發出了系統框架，解釋平台戰略的建構、成長、進化、競爭、覆蓋等戰略環節。《平台戰略:正在席捲全球的商業模式革命》立足於本土，以中國本土的互聯網企業作為案例研究分析的對象，對騰訊、阿里、起點中文網、世紀佳緣、拉卡拉、維絡城、大眾點評等企業從平台戰略的角度進行了解析和點評，對於企業管理者和創業者都極具啟發意義。
《藍海戰略》為企業甩脫競爭提供了一套系統性的方法。在這本顛覆傳統戰略思維的著作中，作者展示了一套經過實踐證明的分析框架和工具，供企業成功地開創和奪取藍海。通過對各種產業中為數眾多的戰略行動的分析，作者還提出了成功制定和執行藍海戰略的六項原則。這些原則告訴企業，該如何重建市場邊界、注重全局、超越現有需求、遵循合理的戰略順序、克服組織障礙並把戰略的執行建成戰略的一部分。
格魯夫把他的成功歸功於他在本書中所揭示的哲學和戰略思想。他對商業思想的貢獻在於，他提供了一種新的對付每個領導者所懼怕的噩夢時分的方法。這種被他稱為「戰略轉折點」的災難，他自己就遭遇了好幾次，但在這位頗為警覺的領導者手中，「戰略轉折點」這種充滿威脅的態勢被成功地轉換為一種強有力的良性力量。
在《問題就是答案》一書中，作者根據自己豐富的營銷經驗，揭示了營銷中最有效果的技巧。這些技巧和策略簡單易懂，行之有效，被眾多的營銷人員和生意建造者反復驗證過，可以說是自由企業家的最佳工作和生活策略。可以幫助你建立自己的系統，實現財務自由，甚至實現你最狂野的夢想。
《贏在頂層設計：決勝未來的中國企業轉型、升級與再造之路》是10年戰略思路與實踐結晶；從轉型升級角度，為企業家、管理者講述「頂層設計」這一系統性方法論的內涵和要義！
一般來講，企業市值的75%以上源於傳統財務指標無法捕捉的無形資產。卡普蘭和諾頓兩位大師認為，「不能衡量，就不能管理」。1992年，他們提出了革命性的業績衡量系統——平衡計分卡，從而使企業能夠量化關鍵的無形資產，如人力、信息和文化。1996年，兩位大師的第一本專著《平衡計分卡——化戰略為行動》的出版，標志著平衡計分卡理論的確立。平衡計分卡理論並不是僵化不變的。隨著實踐的推動，平衡計分卡理論體系不斷得到發展和完善。哈佛商學院出版社分別於2000年和2004年出版了平衡計分卡的續集《戰略中心型組織》和《戰略地圖——化無形資產為有形成果》。這三部著作已分別被翻譯為21種、18種和5種文字。至此，平衡計分卡理論形成了一個「描述戰略、衡量戰略和管理戰略」的嚴密邏輯體系。
《戰略管理：競爭與全球化》第8版仍沿襲陳述已有的和最新的戰略管理理念和建立新的標准，並以生動友好的方式，對戰略管理概念和工具做了全面而翔實的探討。在以往版本的基礎上，本書豐富了全文的內容，增加了很多生動實際的案例，其中有很多案例是關於亞洲企業，包括中國國內企業的經營發展戰略。因此這既是一本全球視野的教材，又是一本符合中國實際國情的教材。本書適用於管理專業本科生、研究生、MBA以及企業管理人員和相關領域的學者。
本書是羅伯特·卡普蘭教授和戴維·諾頓博士繼《組織協同》之後最新推出的重磅力作。較之作者先前幾本著作，本書堪稱以平衡計分卡理論為核心進行戰略管理的集大成之作，引導企業構建並運行一套有效的從戰略制定到運營執行，從戰略監控再到戰略檢驗修正的閉環管理體系，同時還整合了兩位作者在管理領域中其他創見，如戰略開發、運營管理和改善、作業成本法等。
競爭戰略（Competitive Strategy），「競爭戰略之父」邁克爾•波特，他的書可以在很多商學院學生、大學教授、公司的首席執行官、甚至國家領導人的書架上找到；他的「競爭和戰略」理論已經或者正在被全球大部分的國家和企業深入研究；他的學術成果被美國國內的經濟會議以及眾多世界性的經濟學術論壇列為正式的、重要的討論議題。正如英國的《經濟學人》雜志對他的評價：如果有人能把管理理論變為令人尊敬的學院派原則，這個人就是邁克爾·波特。
4、戰略管理過程最重要的三大挑戰是什麼意思
戰略管理是對一個企業的未來發展方向制定決策和實施這些決策的動態管理過程。
一個規范性的、全面的戰略管理過程可大體分解為三個階段：
戰略分析階段、
戰略選擇及評價階段、
戰略實施及控制階段。
5、面對世界經濟全球化趨勢以及挑戰中國採取了哪些措施
1．積極參與全球和區域經濟合作，努力推動國際經濟秩序的改革與調整
經濟全球化帶來的各種負面影響都與當前不合理的國際經濟秩序相關聯。經濟全球比已使世界各國在經濟上相互滲透、相互依託，聯系越來越緊密。如果不能有效地控制它的各種負面影響，改善國際經濟環境，發展中國家經濟就難於順利發展，甚至可能陷入危機，而發達國家也不可能獲得更廣闊的市場，保持經濟的良性增長。通過不斷地努力來建立一個在權利與義務平衡基礎上的公正、合理的國際經濟新秩序已成為推動全球穩定發展的重要保證。 要推動全球經濟健康地發展，發達國家應以負責任的態度幫助發展中國家克服面臨的困難，採取切實有效的行動向發展中國家開放市場，為一些最貧窮的國家減免債務，並扭轉對窮國援助下降的趨勢，而不能只是片面要求發展中國家進行改革。發展中國家在參與全球和區域經濟合作過程中，應在多邊協作領域就金融、貿易和債務問題不斷加強協調與合作。在涉及有關新的國際貿易和投資規則制定的談判中，要充分協調立場，共同提出一些反映發展中國家利益的主張，增強在與發達國家談判中的地位，以促使不合理的國際經濟秩序逐步得到改善。發達國家和發展中國家應當面對現實，調整立場，「求大同，存小異」，共同努力推進國際經濟環境的調整與改革。這樣做符合世界各國的長遠利益。 2．切實加強自身的發展與進步，不斷提升本國的綜合實力 通過參與全球化壯大自己，這是改變發展中國家處於弱勢的最根本、最重要的途徑。在科學技術進步的推動下，新一輪的產業結構調整在世界范圍內正迅速進行。在新的國際分工格局中，發展中國家處於不利地位。如何抓住時機，充分利用不同發展階段自己具有的比較優勢，參與國際分工，提高競爭力，找到本國在國際分工體系中的准確位置是發展中國家順利融人全球化潮流的關鍵。這里應解決好兩方面的問題。 第一，新的國際分工對傳統的發展模式提出了挑戰。現今，已不能僅僅從一些相對不變的有形因素，比如勞動力供應量、土地、其他自然資源狀況來衡量一國的優勢。而應從新的視角來認識一個國家的比較優勢。新的國際分工格局使得那些依靠以自然資源為基礎生產產品的發展中國家正面臨經濟落後和收入下降的處境，相反，那些成功地縮小了與發達國家在知識、技術方面差距的國家，則從技術進步中獲益，使本國經濟以較快的速度增長。因此，在新的國際分工條件下，加快技術進步，提高產品的技術含量和附加值，已成為順利融人世界經濟的重要環節。但這同時也表明，欠發達國家，如何在以巨大努力加速實現本國工業化的同時，跟上世界科技發展的步伐，有效應對知識經濟的挑戰。面對這樣雙重的壓力，重新審視過去的發展戰略，進行必要的調整就顯得十分重要。對那些最不發達國家來說，顯然這是十分艱難而又不得不面對的問題，短期內不可能解決。它們仍應從本國現有條件出發，加快國內經濟改革與調整，促進本國的市場發育和不斷完善市場機制。由於農業、采礦業仍是這些國家的主導經濟部門，因此，應重視農業和農村發展，繼續推動礦業生產，不斷提高經濟水平；在充分發揮本國資源優勢的同時，積極創造條件引進外國投資和先進技術，優化產業結構，逐步改變資源型出口的經濟結構；不斷擴大參與國際分工和國際競爭，同時加強與本地區及地區以外國家在生產、貿易、金融等領域的合作。在當今經濟區域化、一體化迅速發展的條件下，尤顯重要。
第二，知識經濟的到來意味著勞動者素質的差別對於社會生產力發展的影響越來越大。因此，重視人力資本投資，積極開發人力資源，是保證持續發展和減少貧困，也是不斷縮小與發達國家差距的基本手段。目前，全球化的進程雖然沒有促使整體勞動力的自由流動，但高層次管理人員和高技能勞動力的流動大大增強。這一趨勢使發展中國家面臨嚴重的智力外流。這種「自由流動」使發達國家受益，發展中國家，特別是像非洲這樣的落後地區受損。自1990年以來，非洲每年流往發達國家的各類人才達2萬人。目前，一方面非洲國家急需的人才十分短缺，聘用了約10萬名外國專業技術人才在非洲工作，另一方面，有150多萬非洲人才在發達國家工作。為此，積極創造良好的環境，採取各種措施留住本國的技術人才，阻止人才繼續外流，也是發展中國家需要解決的另一難題。
6、戰略管理方面的必讀書籍有哪些
1.戰略管理（第6版
歐洲排名第一的戰略教材）
2.戰略管理：競爭與全球化（概念）（原書第6版）
3.郎咸平講戰略（全九冊）
4.戰略地圖：化無形資產為有形成果
5.企業戰略管理
7、有關戰略管理的書籍？
1、《戰略管理必讀12篇》非常經典的企業戰略書籍，兼具實戰性與理論性，入門和精修必讀。
在全球化、數字化，而且多變化的商業環境中，企業想要永續經營，除了必須跟上，甚至超越快速的創新腳步，時時自我改造之外，還必須有一套管理心法、營運戰略，以及商業模式。《戰略管理必讀12篇》———經理人、創業者、企業CEO必修的商業實戰課，助力企業站穩時代浪潮，找出永續經營的最佳定位。
2、《戰略管理：概念與案例》大部頭，大而全的一本關於戰略管理的書籍，不用多說，和《營銷管理》一樣的經典。
《戰略管理：概念與案例（第16版）》是2018年出版的，美國高等院校經濟管理學院戰略管理專業本科生、研究生的經典教材，作者是德·R.戴維(Fred R. David) 福里斯特·R.戴維(Forest R. David)。主要講述戰略管理的基本理論和各行各業共計29個生動的案例，包括戰略管理的概念，戰略的制定、實施與評價，以及戰略管理案例分析，將戰略管理相關知識與企業實踐緊密結合。
戰略入門第一書，第一次將戰略分門別類。
《戰略歷程》(修訂版)是一大批世界級著名戰略管理學家幾十年研究成果的總結，是對可謂"汗牛充棟"成果的全方位梳理和提煉，是戰略管理研究者必讀的書。它的價值不僅在於給我們展示了橫跨半個多世紀的戰略管理發展的旅程圖，引領我們去體味和感悟全方位的、啟人智慧的、多姿多彩的戰略思想精髓，更重要的是，讓我們這些"睜眼瞎"能看到戰略管理這頭大象。戰略制定被視為管理活動中的高端任務，但被潮流壓力和決策困境包圍的管理者，仍像盲人摸象般圍著「戰略」摸索著，試圖找到解決問題的武器。亨利·明茨伯格與另外兩位作者一道，從10種不同的戰略思想中演繹出了一個具有內在關聯性的戰略形成學派。
4、《國家競爭優勢》不要被名字嚇到，不要被它的厚度嚇到，之所以沒有把這本書歸類於國家，而放到戰略類別，是因為——這是能讓大家真正看清楚戰略能幹什麼的書。
競爭戰略和國際競爭力領域的國際權威之一，哈佛商學院商業管理學院的C.Roland Christensen教授。1983年，他被任命為里根總統的產業競爭委員會委員，開始引發美國的競爭力討論。他曾為各州首腦、州長、市長和世界各國的CEO們作過咨詢，並曾獲得威爾斯經濟學獎、亞當·斯密獎、三項麥肯錫獎，以及斯德哥爾摩和其他6個大學的榮譽博士學業位。波特教授有14本著作，其中包括：《競爭戰略》、《競爭優勢》和《競爭戰略案例》，所有著作均由自由出版社出版。波特教授現住在麻薩諸塞州的布魯克林。
5、《好戰略，壞戰略》好的戰略到底是什麼？這本書有明確的定義。
《好戰略，壞戰略》是一部釐清近20年「戰略」管理思想的重要作品。
十幾年來，關於戰略的圖書汗牛充棟，概念泛濫，混淆不清。本書重新將「戰略」回歸本質，分析了構成一個好戰略的基本邏輯，即三個核心要素：調查分析、指導方針、連貫性活動，並圍繞這個基本邏輯，從9個方面闡述了制定好戰略的思路。
6、《假說驅動管理的魅力》嚴格來講這是一本關於怎麼進行思考的書，之所以放到戰略類別，是因為，假說是戰略得第一要務。
在面對問題的時候，商業人士一般是先搜集、分析信息再做決策。這樣做的結果往往是花費了大量的時間，卻拿不出解決策略。其實，舍棄信息比搜集信息更重要，因此，正確的做法是先構建假說，在向前推進工作的同時，對假說加以驗證，然後探索解決策略。從本質上說，未來是不確定的，無論多大規模的企業，都需要應對未來的一切變化。因此，對任何企業的管理者來說，掌握假說思考方法都是至關重要的。
7、《七個戰略問題》通過七個方面來回答企業家對於戰略應該關注的問題，幫助你思考戰略時更聚焦。
該書以7個戰略問題為主線，形成了管理控制系統的框架體系。七個問題是：
1. 誰是你的主要客戶？
2. 你如何在核心價值中為股東、員工和客戶優先排序？
3. 你正在追蹤哪些關鍵業績指標？
4. 你已經設定了哪些戰略邊界？
5. 你正如何形成創新性張力？
6. 你的員工如何承諾互相幫助？
7. 哪些戰略不確定性讓你夜不能寐？
8、簡述跨國公司進行全球化經營和全球化競爭的四種基本戰略選擇並對每種戰略做出？
減速跨國公司進行全球化經營和全球化競爭的四種基本戰略選擇，並跨國公司競爭應該有很好的策略，很好的規定，很好的政策。
9、新世紀戰略管理面臨的挑戰有哪幾方面
主要有以下6點:
一、人力資源管理模式的革新
二、公司的勞動力市場形象
三、組織結構的變化
四、人力資源管理的全球化
五、政府更多地介入人力資源實踐
六、自由主義和價值多元化
由於人力資本理論的貢獻，我們明白了人力資源開發對於一個國家經濟成長的重要性，也明白了宏觀的政策對人力資源開發效果所起的決定性作用。但是，有效的人力資源開發只是提高了人力資本的存量，其對於經濟績效的影響還要取決於如何盤活這種存量，即如何對人力資源在微觀層次進行有效配置。這涉及的問題就是人力資源管理。面對洶涌而來的新世紀大潮，企業將遭遇前所未有的嚴峻挑戰，作為獲取競爭優勢的重要工具，人力資源同樣面臨著前所未有的挑戰。
一、人力資源管理模式的革新 傳統的人力資源管理模式大體上可分為以美國為代表的西方模式和以日本為代表的東方模式兩大類。西方模式注重外部市場，人員流動性大，薪資報酬較剛性；東方模式注重內在修為，比如注重員工教育、培養和團隊參與管理等。在歷史上兩種模式都曾被證明是有效的，但後來又被證明二者都存在一定的缺陷。 那麼未來一段時間，什麼樣的人力資源管理模式會對企業在國際化的競爭環境中獲得成功有較大幫助呢？可以預見，由於國際貿易自由化程度提高，經濟全球化加劇，國際市場競爭將前所未有地激烈。市場的多變要求企業能迅速做出反應，因此，東方模式必須做出根本性變革以適應競爭加劇的市場；另一個方面，處於高度激烈競爭和情況瞬息萬變的市場中的企業，如果不高度分權，勢必對市場反應遲鈍，坐失無限商機。而高度分權的前提必須是以員工良好的知識技能和技術素養、高度的責任心和自覺性作為保證。從此一角度，西方的模式並不能因襲，而必須象日本企業那樣，注重吸收工人參與管理，保障員工在企業的利益，同時加強對員工的培訓，以提高企業的學習能力和對環境的適應能力。
二、公司的勞動力市場形象 公司的無形資產除了企業商譽和產品品牌以外，公司在勞動力市場的良好形象也可以對企業形象做出貢獻，但我們這里的形象指的不是公司給顧客的形象，而是公司給雇員以及潛在雇員的形象。無疑，良好的"形象"可以使企業具備更強的凝聚力和勞動力市場競爭力，更容易招攬到優秀的人才。 就人力資源競爭能力而言，取決於公司對招聘人員和現有雇員的吸引力、市場上有多少人是該公司潛在的勞動力供給者、公司所能付出的勞動力成本與現有勞動力市場價格的匹配程度三個因素。如果一個雇員發現，公司的工資報酬、上班地點、組織氣氛、升遷機會、工作安全性和工作條件都比其他公司有吸引力，那麼素質相對較高的新雇員就會到來而老雇員也樂意繼續幹下去。經過一段時間積累之後，這些因素將綜合起來，形成公司的勞動力市場形象。當然，良好的形象對公司是資產，而不好的形象對公司則是一種負債。比如，如果一家公司形成了定期會有裁員的形象的話，那麼當它與其他公司競爭雇員，尤其是爭奪供應相對短缺的雇員時，就會遇到麻煩。 所以，對於人才競爭激烈的今天，樹立良好的勞動力市場形象是企業人力資源管理中應該重視的一個方面。事實上，很多的企業可能忽視了這一點。要知道，「商譽」是一種易碎的商品，勞動力市場形象也是一種易碎的商品。
三、組織結構的變化 傳統的企業組織形式是以直線制為代表的縱向一體化模式，公司越大就會造成越多的職能層級，過多的層級把不同階層的雇員分割開來，並造成諸如機構臃腫、官僚作風、效率低下等等弊端，從而帶來非常高的組織運作成本。信息技術尤其是計算機和網路技術的發展和應用為縮簡訊息傳遞、提高組織運作績效提供了技術通道，精簡組織機構、減少職能層級成為可能，於是，組織出現了扁平化趨勢。 其實扁平化並非一個前所未有的全新趨勢，它只是20世紀90年代的趨勢罷了。有人提出，現代的組織完全可能出現完全扁平化或無限扁平化。比如，通過網路來實現的辦公自動化，可是使任何階層和部門的雇員都可以直接聯系，從而使組織的信息通道不僅只有縱向和橫向兩維，它擴展到很多維直至無限維。這種觀點有一定的偏頗性。首先，如果單純從信息溝通和交流的深度及廣度上來看，信息技術無疑可以做到「溝通無界限」， 但同樣可能使人陷入呈爆炸式增長的信息海洋中無所適從，也可能因過度追求溝通的和諧度而造成決策的遲遲不決，反而影響工作效率。其次，良好的信息溝通和交流只是使整個經營管理體系高效運轉的一個重要因素，但並非全部。也就是說，組織扁平化可能造就成功的企業，而企業成功的因素卻不止組織扁平化一個。最後，扁平化的組織對於人才本身也是一種挑戰，在這種新型的組織模式里，其成員的專業技能、分析能力、適應能力、應變能力都受到了前所未有的挑戰，如果整個社會的人力資源存量無法與組織扁平化的趨勢相匹配的話，片面追求新趨勢只會讓企業付出更多的勞動力成本。 互聯網在商業領域的廣泛應用，使得通過網路合作成為可能，虛擬的組織出現了。這種組織可能為某個項目或主題而建立，也可以在以後解散。這種組織實際上已經有別於傳統組織的形態，變成一個職能明確但階層和界限相對模糊的團隊。在虛擬組織內部，信息的流通是多維、快速，高效的，其組織結構是扁平化的、群組化的、時段化的。 組織結構的這些趨勢有望降低組織的交易成本，增進信息流動的效率。但也要求對企業的人力資源管理進行信息化建設和改造，以適應這種發展趨勢。企業必須樹立一種觀念，在信息化建設上投入的收益遠遠大於成本，良好和適應現代化經濟的組織必然是高度信息化武裝起來的組織。
四、人力資源管理的全球化 經濟全球化的潮流勢不可擋，企業的經營管理全球化也初露端倪。
經營管理全球化的原因主要是：
● 越來越多的國際並購組建了更多的全球企業
● 越來越多的公司開展海外業務形成跨國公司
● 基於互聯網的電子商務使任何一個上網的企業面臨的都是全球市場。
對於跨國的或全球的人力資源管理，就法律、政治因素而言，企業必須對當地所處的政治環境進行全面的考察，包括對勞工組織的角色和特點的考察；對當地進行就業法律和政策規定的調查也是必須的，否則，企業可能會背上勞動力市場歧視或者侵犯雇員利益的罪名，而勞資糾紛和爭議不僅帶來高額的訴訟費用，也可能嚴重損害到公司的勞動力市場形象；就文化因素而言，要進行文化整合工作。文化有企業文化和國家文化，而國家文化也並不僅僅存在於國家之間，也會存在於國家內部不同的地區，這是必須尊重的一個現實。對員工的激勵也會深受社會文化的影響，在西方強調個人主義的社會和東方強調集體主義之間，肯定應採取不同的激勵措施；對經濟因素而言，必須明白，跨國公司的獲利常常取決於勞動力價格、貨幣波動情況以及政府在收入轉移方面採取的政策。如何獲取「物美價廉」的勞動力是跨國公司人力資源管理的重要方面。比如，公司必須權衡是招聘本國人、當地人還是第三國人來從事公司的工作，以在公司的收益及勞動力成本之間取得合理的均衡。
五、政府更多地介入人力資源實踐 近年來，各國對勞動力市場立法都加強了，政府更多地介入勞動關系的各個領域。為了促進人力資源開發，保護勞動者的利益，政府制定出更多的政策需要企業遵守和執行。公司必須對人力資源管理做出相應調整。 政府的介入為保護勞動者權益提供了強大的背景力量。象中國這樣的國家，政府更是承擔了保護勞動者權益的職責。近些年勞動立法工作明顯進步，同時勞動爭議也上升了。這意味著僱主和雇員雙方調節彼此關系的交易成本上升了。為了降低過大的交易成本，公司聘請精通政府勞動政策和勞動法律的專業人士來管理人力資源或充當勞動法律顧問是有必要的。近兩年許多高校人力資源管理專業畢業生緊俏與企業對此的認識不無關系。 為了鼓勵某一地區的人力資源開發，政府常常會在企業引進人才上給予寬松的政策，比如允許把為引進人才的超額支付計入公司的生產成本等。這意味著加強人力資源成本核算可以為企業帶來更多的利益。
六、自由主義和價值多元化 在當今這個知識普及化的時代里，知識不再是知識分子的壟斷品。社會成員的學歷普遍提高，企業內高學歷的員工並不喜歡「當徒弟」。傳統的由師傅「手把手教」的方式不再受到歡迎，年輕的一代更喜歡具有一定風險的自我成長方式。 自我成長的方式比以往更強調個人價值，是一種典型的個人主義。所謂人性化的管理，就是管理必須在不違背公司整體利益的原則下去適應員工作為個體的某些個性特徵，為管理者和被管理者提供更友好的接觸面。當然，個人主義的時代是拒絕「樣板」的時代，評選一兩個先進人物所起到的帶動作用與原來相比大為削弱。每個人都希望自己的個人成就被組織認可，而組織的承認有助於他們更進一步大膽創新，創造更為出色的個人業績。 個人主義也導致價值觀多元化。過去可能相隔30年的人還具有相同的思想，而現在相隔不足5年的員工其思想也大不相同了。沒有什麼觀念可以稱為是權威的或統一的。就是相同年齡的人，其需求也千差萬別，思想五花八門，價值觀格格不入。 所有這些因素對人力資源管理的影響將著重體現在員工培訓和激勵上面。比如拒絕「樣板」意味著如何培養員工的創造力是一個重要課題；價值觀多元化意味著教育和培訓不能採取整齊劃一的方法。傳統的人力資源教育培訓重視知識、技能的傳授和政策、法律的理解，現在，企業也許更應重視員工解決問題、集體活動、交涉聯系、領導指揮等能力和主動精神的培養。自由主義和價值多元化也意味著，為了對每一個個體進行最大的激勵，管理者有必要進行靈活的考慮和處理。比如，管理者應該認識到，對於一個有兩個孩子且靠全日制工作維持生活的母親，激勵她工作的動力，與一個單身且從事兼職工作的年輕人和為了補充養老金而工作的老員工是完全不同的。
10、戰略管理產生的背景和發展階段
戰略管理有春橡其產生和發展的背景和過程，主要是因為外外部環境的劇烈變化而導致，包含市場需求結構的變化、全球化競爭、政府政策的調整、科技水平的不斷提高以及突發事件不斷等，在此背景下，企業要解決生存和發展的挑戰就要面臨很多生死攸關的挑戰，在此背景下，運用戰略管理以適應這種快速的變化。
通過上述對戰略管理產生的背景的闡述了解到，戰略管理的演進過程從一鬧基開始的計劃與控制階段到長期計劃階段，再到戰略規劃階段，最後形成戰略管理階段，不斷升級和補充，所以戰略管理方式包含前面三種管理方式。
計劃與控制階段主要控制手段就是財務預算，重點對於偏差的控制，重視對於過去的情況分析；長期計劃階段，實質上就是根據歷史的情況，通過趨勢外扒彎旁推法對企業未來環境的變化做出預測，從而制定出長期計劃以應對這些變化。進入戰略規劃階段，主要是企業失去對環境的變化的控制。企業要發展，就必須提高對環境變化的反應能力，並且要適應環境的變化，選擇靈活性的戰略。