1、華為為什麼如此成功?
華為為什麼成功
日前，在達沃斯世界經濟論壇上，華為技術有限公司創始人任正非通過演講和答記者問的形式向外界傳遞了這家公司更多的信息。
任正非在演講中向外界解釋了他從軍搞建築的經歷以及被裁撤的過程，並在極其困難的情況下創辦了這家民營企業。這個復雜的過程在中國需要有相當時代認知的人才會明白。這個背景呈現了中國改革開放錯綜復雜的困境，但也昭顯華為從一個如此艱難的時代成長為中國國際化最成功企業的偉大。
華為為什麼會成功?這是很多人想要知道答案的問題。外資大規模進入中國電子業後，中國明智地在戰略上增加了電子工程的開放度與高畢市場競爭度。而任正非則看到了機會，國內沒人做意味著競爭對手少，正是這種知難而上的精神才成就了今天的華為。
華為的成功源於精神上的脫胎換骨：向西方同行學習技術和管理並且更加具有開放精神，再加上中國人頑強持久的精神與堅韌不拔的意志。
中國人能吃苦和拼搏，而且頭腦聰明，但這些優點並不能組合成一個具有戰鬥力的集體，也就是說，在集體主義的中國恰恰缺乏集體合作與協同的精神。任正非的成功經驗就是，學習西方的管理以及工業體制，調動團體的積極性與力量，才成就了今天的華為。而這種能力是中國企業所普遍缺乏的。
這種結合中西方優勢的做法讓華為急速追趕他的外國同行，一個又一個的巨頭被超越。甚至不被任正非看好的手機部門，去年也推出了兩款被市場追捧的手機，已經威脅到三星與蘋果等高端機市場。盡管如此，任正非還是低調表示華為仍然是棵小草，還需要向西方學習各種管理賣塌的東西。這與中國互聯網界過於高調、浮誇以及炒作的態度截然相反。
與中國公司喜歡多元化與跨界搶占更多地盤不同，華為更注重向縱深發展，即專注於自己的專業，用任正非的話說，就是「一個西瓜切成八塊，我只要一塊」。正是他這種「針尖式生存」與「烏龜精神」讓這家公司厚積薄發，成就現在的地位，這是一種著眼長遠的生存方式，而那些依靠多元化搶占市場的企業，在遭受市場萎縮與競爭激烈之後，往往發展停滯或倒閉，因為他們沒有專業技術上的競爭力。
華為是中國經濟與企業轉型的一面旗幟，如果出現5-10家華為這樣的國際化公司，中國將真正成為全球最具影響力的國家之一。專注、努力、開放、學習，對華為而言，這些平淡的詞語後面是真實的付出，當某些中國企業越來越高調的學會炒作之後，他們背後的焦慮與華為的淡定，已經表明了他們不同的命運。
華為為什麼能成功？如何在華為取得個人成功？
華為令人震撼的成功。19年前，華為只有6名員工、2.4萬元注冊資金；19年後的今天，華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京戚配芹等地均設立研究所。一舉成為中國最具影響力的通信設備製造廠商。即使是世界通信巨頭思科也為之頭痛，將其列為最具威脅的競爭對手。
2007年電子信息百強新鮮出爐。聯想控股以1398.4億元收入排名第一，其利潤與上交稅收分別是4.1億元與13.6億元。而收入658.8億元排名第三的華為，利潤與上交稅收則分別是41.4億元與73.4億元，分別是聯想的10倍和5.4倍。華為已經從簡易廠房起家的一個小公司，快速成長為世界一流的通訊公司。華為的快速成長，有其偶然性，也有其必然性。華為為什麼成功？它的成功原因值得特別關注。
1、 偉大的任正非
任正非，1944年出生，祖籍江蘇，居七兄妹之長，大學文化。1978年從部隊轉業，1982年從四川某部隊轉業到深圳後，在南油工作兩年，其後開過電子公司。1988年以僅2.4萬元資金注冊深圳華為技術有限公司（簡稱華為），主營電信設備，經過幾年的艱苦創業，產值連年翻番，1993年達到4．1億元，1997年達到50億元，1999年突破100億元，2007年以658.8億元收入位居電子百強企業第三。華為公司總部設在深圳，現已成長為一個機構龐大、實力雄厚的集團公司。華為產品幾乎覆蓋國內電信的主要領域，眾多產品已走向世界。在世界電信運營商前50強中，華為已經名列第22位。任正非2000年被美國《福布斯》雜志評選為中國50富豪第3位，其個人財產為5億美元。
企業家在現代企業的生產經營活動中處於中心地位。企業家是企業的掌門人、是企業的舵手、是企業的靈魂，他們的智慧、性格以及好惡都會影響企業的決策和發展。任正非無疑是華為成功的最重要因素。任正非有非常鮮明的個性，雄才大略，目光深遠，深謀遠慮，處事低調，不喜張揚，以治國之才治企，在他帶領下華為在通訊市場上摧城拔寨，研發出一項又一項新的產品和技術，從國際電信大鱷口中搶單，結網式地搜奪人才，並將所有的員工培養成極具攻擊性、憂患意識和團隊精神的「華為狼」。
任正非作為成長於20世紀80年代而後繼而成為中國最有出息的企業家，遭遇中國社會的數次大變革，始終在經濟和政治的縫隙動盪間游刃有餘，終鑄大業。他極具才學韜略，精力旺盛，見識過人。他駕馭華為19年，時而銜枚疾進，時而蓄勢待發，國內獨步江湖，國外與「狼」共舞。華為成功很大程度在於任正非對中國社會特殊時期的領悟力、人際關系、眼光和某些個性特質。
任正非很多名篇佳作諸如《華為的冬天》被許多企業(尤其IT界)作為企業管理的範本。任正非勵精圖治十多年，把華為建成中國IT界的標桿企業，與國際著名企業一樣成為眾多名牌大學學子擇業的首選企業之一。
2、 國家大力扶持
華為成功離不開國家扶持。華為總裁任正非曾感慨地說過：「華為一誕生就在自家門口碰上了國際競爭，競爭對手是擁有數百億美元資產的世界著名公司。要是沒有國家的政策保護和扶持，華為是很常易被摧毀的。」1995年國家陸續出台了一系列扶持民族通訊產業發展的政策。國家在政策上一直向本土企業大大傾斜。一個注冊資金只有2.4萬元的民間企業，若沒有國家扶持在短短10幾年間單靠自己一點一滴慢慢積累能取得如此成就是不可能的。
國家在重大產業走向國際的進程上，要通過國家的戰略安排，使重要跨國公司有效地為國家戰略產業承擔起國家與國家之間的抗衡、較量、博弈、協作的職能。通訊行業屬於國家戰略性產業，華為應運而生。世界上沒有一個國家不通過自己國家的公司（包括愛立信、諾基亞等）走出去實施......
華為為什麼成功
摘自別人的分析
解析華為成功的秘訣 華為的快速成長，有其偶然性，也有其必然性。偶然性在於，它可以集各種武器於一身。必然性在於，擁有了這些武器，華為自然能夠披荊斬棘，成為中國民營企業的佼佼者。 據2007年7月9日消息，華為無線產品總裁余承東近日在接受路透社采訪時表示，華為力爭在1～2年內拿下全球GSM網路設備市場30%的份額。 目前，愛立信是全球GSM網路設備市場的領頭羊，去年的市場份額為30%。諾基亞、西門子緊隨其後，市場份額為15%。如果華為能夠拿下30%的市場，那麼勢必將威脅到愛立信等巨頭的銷售額。華為高管對外的宣示，有著堅實的基礎。2007年6月，華為成功PK掉許多國際大集團，成為中國移動350億元GSM招標的最大黑馬贏家。中國移動的大單，反映了全球GSM產業此消彼長的新競爭格局正在形成。以華為為代表的中國新興設備企業正在快速崛起，摩托羅拉、諾基亞、愛立信、西門子、上海貝爾阿爾卡特則紛紛縮水，北電網路等一些老牌電信巨頭開始漸行漸遠。華為已經從簡易房起家的一個小公司，快速成長為世界一流的通訊公司。 華為為什麼成功？它的武器值得特別關注。本地研發 搶占戰略高地通訊行業的一個特性是，誰掌握了核心技術，誰就掌握了市場競爭的戰略高地。唯有立於核心技術，才能勢不可擋。還在年收入2萬元時，華為就義無反顧地把大量資金投入研發。 二十年如一日，華為最終成為中國技術的驕傲。一般公司考慮的是中國區域，而華為考慮的是全球。一般公司會考慮以產品拓展市場，而華為則是以研發帶動市場。華為在國際與國內建立了諸多研究所：美國矽谷研究所、美國達拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄羅斯研究所等海外機構，華為技術(總部深圳)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等國內機構。 以技術研發的本地化來開拓華為的全球化布局，是華為公司的戰略特色，也深刻反映了這個行業的本質。一個不能適應當地人審美、思維、工作習慣的技術設計，是難以贏得客戶的。一個沒有充分本地化的產品和技術，更難以獲得客戶的情感和忠誠。正是基於對行業本質的深刻認識，華為形成了以本地化研發為先導的全球化戰略。借船出海 間接策略贏天下對戰略產業的專注，是一種很強大的力量。華為固守通訊設備供應，為結成更多戰略同盟打下了基礎。商業競爭有時很奇怪，為了排除潛在的競爭對手，花再大的血本也不在乎。在通訊運營這個壟斷行業，企業也許可以在一個地域獲得一小部分收益，但在更多地方，運營商會關閉可以切入的通道。任正非洞悉人性的弱點，恪守著華為長遠的戰略利益。 發達國家客戶知道華為的不多，但是沒有人不知道諾基亞、愛立信、西門子、GE、微軟、IBM、索尼、阿爾卡特、3 等。華為與這些巨頭們形成戰略聯盟，無疑是一種借船出海的間接策略，客戶也通過這些巨頭對華為品牌有了一定的認知。中國企業普遍的信條是：全力打造出最完美的產品，創出品牌，征服世界。華為則進一步認識到間接策略的價值，實現了與跨國公司的廣泛合作。憑借自己的產品和技術，通過參股或控股的方式，華為以技術為本，借力知名品牌和渠道，實現華為全球技術版圖的擴張，這就是間接策略的實質。削足適履 強化流程與制度在全球化實踐中，任正非深刻領會到企業組織的可復制能力與可預測性的意義，這體現在企業內部一系列流程和內外環境的模式化，而且已經成為現代規模管理的基礎。華為在引進西方管理的過程中，經歷過削足適履的痛苦過程。 1998年，華為花大價錢請IBM來指導企業內部優化。以客戶為中心的市場成長基因，被IBM用集成管理的模式移植到華為的終端研發，並......
為什麼說華為的成功，首先是哲學與文化的成功
我在巴塞羅那華為的客戶展館里（我被相關人士帶進去的），當我在看到任總之後便跟在他身後，想拍拍他給客戶講解的照片，但我的舉動卻被華為的人阻攔了一下。
這個時候，任總用餘光發現了這一情況，然後他主動過來說，「我們合影吧。」因為這是華為的客戶展館，所以我被任總當成了客戶。
這一細節其實很生動也很真實地說明了一件事：華為一向以客戶為根本，甚至主動發現客戶的潛在需要。最重要的是，連任總都身體力行，徹底貫徹，這樣的企業焉能不成功？
前年有媒體誤讀了華為某輪值CEO的講話，解讀成「華為即將上市」，隨後我也寫了一篇文章《華為其實無需上市》。華為為什麼要上市？真正了解華為企業文化、華為經營運作之後，其實就會明白，華為根本無需上市。
到2012年12月31日時，華為的賬面現金達到120億美元。此外，華為近幾年已經獲得了全球各大銀行330億美元的授信，其中有77%是外資銀行授予的。「華為融資的渠道、品種、額度來說，都是足夠充裕的。」如華為CFO孟晚舟所說。
的確從財務、企業發展層面來看，華為無需上市，但任正非卻這么說：「我們不是不上市，而是在找一個合適的機會。」
任正非的回答也如任正非本人一樣透著智慧，而這個智慧在華為多年的發展中已經可以看到，那就是：水無定勢，水無定形，順水而行，順勢而為。
華為上市不上市，一切皆有可能，但這個可能的前提則是任正非以及孟晚舟再三強調的：華為一切以股東和客戶的利益為先。
在過去這些年中，在華為「土狼」打敗國際知名大獅子的過程中，華為一向以「水無定勢，市場見真章」的靈活模式前行。如果華為是上市公司，還能這樣靈活嗎？就如下面這篇文章所言：華為通常制定5至10年發展方案，而愛立信和摩托羅拉等大多數華為友商則按照財政季度或財政年度制定計劃。民營企業的身份讓華為可以制定10年發展規劃，而其友商則需竭力應對資本市場的各種短期變動。
當科技行業越來越快地變化之時，企業既需要時刻應變、大投入，更需要有長遠的發展戰略。不上市的華為，反而才能不受資本所限，自己決定未來。而華為自己決定未來的基礎，則是這27年來所走過的路：打敗比它大過不知多少倍的對手，成為通信製造業第一的經歷。
基於「客戶為先」的華為核心戰略、基於可以高瞻遠矚的、更符合科技產業靈活應對的戰術，華為成功的根本其實還是企業文化。
下面這篇文章講的就是華為的企業文化，很有道理，值得一讀。
企業文化是華為成功的關鍵
作者：DavidDeCremer、田濤
如今，華為是91家躋身福布斯全球500強的中國大陸企業中唯一一家海外收入超過本國業務收入的公司。2005年，華為海外市場收入首次超過國內市場收入。2012年，華為的銷售收入和凈利潤均超過了愛立信，成為全球電信和網路領導者。幾年來，它一直保持這一良好勢頭。華為2014財年銷售收入為465億美元，凈利潤達到44.9億美元，均創歷史新高。
華為如此成功，秘密是什麼？成功往往由多個因素促成。像許多優秀公司一樣，華為的成功源自能彰顯其文化的特定價值觀。我們采訪了多名華為員工，閱讀了華為創始人任正非先生所寫的文章和主題演講稿，了解了華為價值觀驅動的企業文化。
成就客戶
優秀領袖都會為其員工提出明確的奮斗目標，任正非也不例外。他將客戶放在首位。許多公司都宣揚以客戶為中心的理念，但又有多少公司真正把這一理念落到了實處？正因為真正做到了以客戶為中心，華為在競爭中脫穎而出。任正非先生在華為創立之初就要求員工眼睛盯著客戶， *** 對准主管的。舉例來說，幾年前，摩根史坦利投資公司的首席經濟學家StephenRoach曾帶領機構投資者代表團造訪了華為深圳總部......
我實在想不明白，為什麼是華為成功了
華為為何總是使用背後解鎖呢？在此我給出4個答案：1、延續此前的風格。Mate7是華為第一款成功的高端產品，很經典，它使用的是背後解鎖。那麼之後再推出的手機肯定會延續此前的套路。可不能像小米一樣，發布的小米3完全和之前的不一樣，不是親生的。2、價格問題。理論上來說，前置指紋識別的成本價格比背後的高。而華為有盈利壓力，不得不去採用這樣的解鎖方式。3、外觀設計。如果把指紋識別的小鍵盤放到手機的下巴上會影響手機的整體美觀，因為華為的emui都是虛擬鍵的，沒必要把指紋識別放在前面。而且把指紋識別鍵放在前面會影響整個手機的憑佔比，不美觀。4、操作方面。隨著手機屏幕的越來越大，單手操作也不容易，如果再單手去操作解鎖是很困難的。而華為的大屏手機採取背後識別，是比較適合單手能夠方面的操作的。
創新的動力在哪兒？華為的創新為什麼可以如此成功
漸進式創新(incremental innovation)只是在產品或技術原有的基礎上進行有限地改進，產品的核心效能並不發生本質的變化，如可口可樂的新品味飲料和微軟視窗的諸多更新等。而激進式創新(radical innovation)則在技術上有巨大的突破，顛覆整個產業原有的游戲規則，可以讓現有的市場領袖完全過時，如行動電話，互聯網和3D列印技術等。雖然絕大多數的新產品都屬於漸進式創新，但這樣的分類仍嫌粗略，因為還有一類創新位於漸進和激進之間，它們雖未完全顛覆產業規則，卻給各相關企業帶來巨大的沖擊，如智能手機，
平板電腦等。這類創新可稱為顯著式創新(substantial innovation)。
為什麼企業從事真正的創新這么難？雖然資金和技術的不足可以造成創新的困難，但企業創新的真正困難來源於更深層的原因。因為真正意義上的創新的實質是變革。它打破甚至摧毀現有的模式並帶來混亂和不確定性，而企業是一個本質上追求效率和穩定的組織機構。所以，它會本能地抵觸或排斥這些帶來混亂和動盪的高風險行為。換言之，它們抗拒真正意義上的創新，但又需要這類創新去生存和發展。從某種意義上講，創新對於企業而言，本身就是一個難以應對的悖論(dilemma)，這就是創新困難的真正原因。
以上由減肥顧問《陳衛宜》為你解答！回答不容易,希望能幫到您,滿意請幫忙採納一下，謝謝 !
華為：我已經那麼成功了，為什麼還這么努力
嘛，名氣大黑的自然多，這是出名的代價有些是競爭對手的水軍，有些是各種羨慕嫉妒恨的無聊人，有些是藉著黑別人漲粉的投機分子，有些…………這就是人性，看開點，三小隻離不開你們這些真正的粉絲，有你們的陪伴和支持，三小隻會在成功之路上越走越順的。
華為為什麼能成功？
堅持，通信方面都幹了多少年，以前被多少人罵過，最艱難的時刻挺過來就好了，但很多企業沒挺過。
華為為何一直都很低調卻一直都很成功，為什麼呢？
1：華為是世界500強 2：華為是中國品牌 3：華為得到中國國家大力支持 4 ：一個產品做的好是離不開廣告的 5：與商家合作 6 ：華為手機廠價格是普通人群可以買的起的 希望能幫到你
華為沒那麼偉大，華為的成功也沒什麼秘密，華為為什麼成功，華為就是最典型的
過了幾輪面試? 可能是技能原因, 也可能是情商原因.
2、華為自創立以來成就有哪些啊，演講用謝謝
（1）華為制定了正確的經營戰略．自創立以來，華為始終堅森悉持「死死抓住核心技術」的經營理念．
（2）華為努力提高自主創新能力，依靠科技進步、螞春首科學管理等手段，形成自己的競悶數爭優勢．華為重視創新、研究與開發．
（3）華為能誠信經營，樹立良好的信譽和企業形象．華為始終恪守商業道德，倡導公平經營，反對行賄受賄和其他腐敗行為．
3、華為為什麼能夠在短短三十年實現全球化發展戰略？
華為之所以能在短短三十年實現全球化發展戰略，那是因為華為一開始就要求獨立研發自己的核心晶元，擁有自主的核心技術。
4、華為的國際化戰略有哪些特點，優點
你這樣的問題,詳細的說,沒有上萬字是說不明折的.
簡單的總結一下:
特點:前無古人,後不來者,在戰略上出奇不意,效果較是!屢戰屢敗 !
華為公司國際化的軌跡，它是從一家很小的通信產品代理商發展成今天國內乃至世界首屈一指的電信設備供應商，其國際化雖經「屢戰屢敗」、「屢敗屢戰」，但最終在國際市場上佔有一席之地。華為在國內開拓市場時採用「農村包圍城市」先易後難策略，它的國際化路徑基本上延續了這種策略，首先瞄準的是毗鄰深圳的香港。「曾有半年以上見不到客戶」
通過努力，華為從一個小公司逐漸做大了，做大了就想做強，就想走出國門。而早在1994年，當華為自主開發的數字程式控制交換機剛剛打開中國市場時，任正非就預感到未來中國市場的競爭一定十分慘烈。這一年，華為第一次在北京參加國際通信展，就預感到經過中國通信市場十餘年的高速增長以後，整個通信市場的增長率將趨於平穩。而事實也確實如此，根據中國檢驗認證集團提供的資料顯示，通信運營商固定資產投資的年平均增長率，從1996年至2000年的24.9%，快速下降到2000年至2002年的2.1%。當時華為的主打產品交換機、接入網等的國內市場份額均已超過30%，但華為已經在思考，一旦國內市場萎縮，企業將何去何從。
1996年，年輕的華為確定了全球化戰略，決定進入國際市場，主要提供以寬頻交換機為核心產品的「商業網」產品。開始了國際化的征程。但是對於當時的華為來說，除中國外，全球所有的國家和客戶，所有的文化和環境，都是陌生的。更為不利的是，當時世界上的許多國家對中國並不了解，對當時中國的通信廠家更是一無所知，在這樣的背景下，華為開拓國際市場的艱辛可想而知。在這種情況下，華為走出國門時主要選擇南斯拉夫、俄羅斯、巴西、南非、衣索比亞這些國家。每到一個國家，華為的銷售人員首先得花半年的時間解決怎麼生活的問題，然後再慢慢地摸清客戶在哪裡。在這段時間里，相當多的營銷人員有半年以上基本沒有見到客戶，即使知道客戶在哪裡，也很難見到客戶。
可以說，華為的國際化歷程是一個品牌被逐漸認可的過程。華為在早期進入俄羅斯市場時，正好是我國消費類品牌如玩具、羽絨服大行其道的時期，而我國的高科技的品牌基本上無人認可。而且當時俄羅斯的經濟情況不是很好，許多跨國大公司都對俄羅斯失去信心，紛紛離開了俄羅斯市場，但華為堅持了下來，華為的品牌也逐漸得到了俄羅斯客戶的信賴。
在不懈的努力下，華為產品逐漸得到了國際市場的認可。1999年8月，堅持不懈的華為終於迎來了國際市場上零的突破，而且還是個雙喜臨門——華為在葉門和寮國正式中標。
「農村包圍城市」國際版
華為的國際化策略主線同國內的「農村包圍城市」路線相似，選擇先從發展中國家開始，逐步將產品打入發達國家市場。
華為首先打入第三世界國家，這和當時華為的技術水平是相吻合的。進入1999年後，華為全線產品都得到了很大的提升，就不再滿足於僅僅在第三世界國家發展。如何在國際化市場上建立一個全球研發網路，成為考驗華為的最大問題。但是華為做到了，而且做得非常好。
到2001年時，華為在國際市場已是聲名鵲起，海外市場的銷售收入達到了3億多美元。除了歐美市場之外，華為的產品幾乎是遍地開花。華為在這個時候開始將目光轉向了歐美市場，因為這不僅是一塊成熟的市場，佔全球市場的份額比較大，而且也是各大通信巨頭們的傳統勢力范圍。然而，原來根本不把華為看在眼裡的跨國巨頭們，這時慢慢地感覺到華為將給他們帶來威脅，對華為公司進行一些戰略上的遏制和經濟上的遏制，來壓制華為公司在各國市場的發展。不過，對於華為來說，這樣的打壓根本無法阻止它的前進。
「我們在應該出擊時出擊，一切優秀的兒女，都要英勇奮斗，決不屈服去爭取勝利。」2001年，任正非曾用這樣激昂的話語激勵出征海外市場的員工，商場如戰場，這是一條不變的法則。但是那一年，華為還在用最原始的方法進行海外市場的公關：把能請到的海外運營商請到中國出訪，不惜重金地讓對方了解「這是中國」，「這是中國的華為」。而2003年的思科訴華為一案就像是專門為華為量身定做的廣告，以最不商業的手段導演了一幕最商業的游戲。「讓思科害怕華為」是對華為實力的最有力的表達。華為開始在發達國家贏得了客戶的認識和尊重。
華為在國際市場上是一步一個腳印踏踏實實走過來的。很早以前任正非就表示「國際市場拒絕機會主義」。對華為而言，國際化是個長期投入的過程，華為國際化是實在投資，目標明確，與「只想撈一把就走」的公司有著本質的區別。如今，華為已在中東、亞太、南非、拉美、獨聯體和歐洲分別建立６個地區總部及32個分支機構，可以說華為已經從早期的國際拓展期演進到現在的拓展、收獲期並存。
獨立控股一個外國企業
在2005年以前，華為在國際化過程中，一般是選擇與外國企業建立合資公司，比如與NEC、松下合資成立宇夢公司，與西門子成立了專注TD-SCDMA的鼎橋公司，與3Com成立了華為3Com公司等。
2005年，華為卻拿出超過6億英鎊（合10.7億美元）去收購英國電信製造商馬可尼這家五年前就瀕臨破產、如今仍然巨虧
5、華為在不斷擴張發展中始終堅持在通信行業多元化對其取得巨大成功有何關系
當然不全是的，只能是成功因素之一。為您轉載以下資料供您參考。（文章來自《百草園信息港》）1、偉大的任正非任正非作為成長於20世紀80年代而後繼而成為中國最有出息的企業家，遭遇中國社會的數次大變革，始終在經濟和政治的縫隙動盪間游刃有餘，終鑄大業。他極具才學韜略，精力旺盛，見識過人。他駕馭華為19年，時而銜枚疾進，時而蓄勢待發，國內獨步江湖，國外與「狼」共舞。華為成功很大程度在於任正非對中國社會特殊時期的領悟力、人際關系、眼光和某些個性特質。任正非很多名篇佳作諸如《華為的冬天》被許多企業(尤其IT界)作為企業管理的範本。任正非勵精圖治十多年，把華為建成中國IT界的標桿企業，與國際著名企業一樣成為眾多名牌大學學子擇業的首選企業之一。2、國家大力扶持華為成功離不開國家扶持。華為總裁任正非曾感慨地說過：「華為一誕生就在自家門口碰上了國際競爭，競爭對手是擁有數百億美元資產的世界著名公司。要是沒有國家的政策保護和扶持，華為是很容易被摧毀的。」1995年國家陸續出台了一系列扶持民族通訊產業發展的政策。國家在政策上一直向本土企業大大傾斜。一個注冊資金只有2.4萬元的民間企業，若沒有國家扶持在短短10幾年間單靠自己一點一滴慢慢積累能取得如此成就是不可能的。國家在重大產業走向國際的進程上，要通過國家的戰略安排，使重要跨國公司有效地為國家戰略產業承擔起國家與國家之間的抗衡、較量、博弈、協作的職能。通訊行業屬於國家戰略性產業，華為應運而生。世界上沒有一個國家不通過自己國家的公司（包括愛立信、諾基亞等）走出去實施國家戰略的。華為能夠走到今天正是得益於政府的扶持。1995年，當華為因試圖擴大生產規模而遇到資金瓶頸時，國家領導人適時到訪，讓之前一直困擾華為的銀行貸款問題迎刃而解，地方政府的支持力度也隨之加強。1996年6月1日，時任國務院副總理朱基視察華為，明確表示希望國產交換機打入國際市場，並允諾由政府提供買方信貸。在發展最為關鍵的時期，政府的再次出手相助對於希望擺脫國內市場束縛、意欲進軍國際市場的華為來講，無疑是最大的鼓勵與幫助。之後任正非又通過隨國家領導人出訪，讓華為走出國門，在俄羅斯、埃及等國家打開了市場。3、抓住機遇華為成功是特殊歷史機遇所造就。華為幸運遇上改革開放的大潮、遇上中華民族千載難逢的發展機遇。任正非亦承認，華為過去的成功，機遇的成份，他曾經說：「華為成長在全球信息產業發展最快的時期，特別是中國正從一個落後網改造成為世界級先進網。華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天的。」因此,華為的成功應該是機遇大於其素質與本領。4、卓越的戰略思想戰略管理大師邁克爾·波特認為，戰略的本質是抉擇、權衡和各適其位。打個比方來說，戰略好比是製作一部電影，每部電影都要有一種情境，通過這種情境讓觀眾在電影結束時體驗到某種結果。戰略思想與此非常相似，因為它要求能首先展望到企業所要達到的理想結果，然後集中怎樣實現既定目標，再反過來考慮該如何一步步去努力實現。5、獨特的經營機制華為探索了一套適合自身發展的企業經營機制，包括利益驅動機制、權力驅動機制、成就驅動機制、理想追求與價值驅動機制。公司的價值評價體系和價值分配製度是華為之所成功的關鍵所在，也是華為管理中最具特色之處。其主要內容和特點是：勞動、知識、企業家和資本創造公司的全部價值；公司的成就，以及全體員工的士氣和公司的歸屬意識是價值評價的標准；才能、責任、貢獻、工作態度與風險承諾是價值分配的依據；組織權力和經濟利益是價值分配的對象；機會、職權、工資、獎金、股權、紅利、福利以及其他人事待遇是價值分配的形式。把知識轉化為資本，知本主義實現制度是華為的創新。其表現在股權和股金的分配上，股權的分配不是按資本分配，而是按知本分配，即將知識回報的一部分轉化為股權，然後通過知本股權獲得收益。華為經營機制獨特另一方面乃是華為模式不可復制或難以復制。應該承認，到目前為止，華為的全球化戰略是比較成功的，無論是市場開拓還是自主研發，華為都實現階段性的全球化目標。不過，我們也應該清晰看到，華為發展起來的初始條件是無法輕易獲得的，特別是發展初期幸運地遇到國內通訊市場的大規模建設，為其積累起來足夠的經驗、資本及研發體系，形成重要的發展基礎。總之，華為的發展是自身清晰的戰略選擇與不可或缺的特殊歷史機遇所共同造就的。如今，全球化競爭早已充分，國內企業已很難在國內市場保護的情況下取得原始資本與技術的積累，很多企業從一開始就必須面對全球化競爭來構建自身競爭力。因此，華為的發展路徑與模式難以復制。6、人才戰略高素質的人才是高科技企業得以發展的保證。華為認為，人才是資本，而且是比金錢更重要的資本，因而不遺餘力地廣攬高素質、開拓型、敬業型人才，並創造一種吸引人才、留住人才、用好人才的機制。目前，1000O多員工中，85%以上是大學本科學歷；高薪聘用技術研究及開發人才400O多人，其中博士後、博士、碩士等高級研究人才佔7O％。華為強調人力資本增值目標優先於財務資本增值目標。公司不僅建立在自由僱傭制基礎上的人力資源管理體制，而且引入競爭和選擇機制，在內部建立勞動力市場，促進內部人才的合理流動。在人才流動上，華為強調高中級幹部強制輪換，以培養和提高他們能擔當重任的綜合素質；對低級職員則提供自然流動，愛一行干一行，在崗位上做實，成為某一方面的管理或技術專家。華為每月平均有2OO多人換崗，每個人都可以選擇或競聘自己適合的崗位和職位。華為人才戰略不問出身、唯才是舉。李一男的傳奇經歷折射出華為的人才戰略。李一男15歲考入華中理工大學少年班，21歲進入華為，兩天時間升任工程師，半個月升任主任工程師，半年升任中央研究部副總經理，兩年被提拔為華為公司總工程師與中央研究部總裁，27歲坐上華為公司的副總裁寶座，之後迅速升任「華為技術」副董事長，是任正非最為得力的助手，也是當時呼聲最高的華為接班人。2000年底，李一男帶著從華為拿到的價值1000萬元的設備北上京城，創立北京港灣網路有限公司，以華為企業網產品高級分銷商的身份開始獨闖江湖。李一男從華為率眾出走，糾集華為頂級人才，並處處以華為為對手，讓任正非憤怒。本來任正非鼓勵員工出去創業是眾所周知的事情，只是這種方式又另當別論。華為與港灣徹底交惡的導火索，是2002年對香港一運營商業務的爭奪。此事，港灣在獲得代理商的支持下，直接在檯面上與華為競爭，引爆華為、港灣之戰。此後，華為開始對港灣痛下殺手。成立專門的項目組大肆從港灣挖產品、項目、人員。這個項目組當時在華為被戲稱為『打港』。就是為了全面打擊港灣的業務。2006年6月，華為正式收購港灣，至此，華為與港灣多年恩怨終了結。華為收購了港灣，包括各大產品線、知識產權、庫存產品、港灣的絕大部分人員等。李一男是同年9月11日回到華為，職務是副總裁兼首席電信科學家，主要負責戰略與市場部門。7、科技領先華為創業伊始，就以國際先進水平為目標，力求領先於世界。他們立足於當代計算機與集成電路的高新技術，大膽創新，取得一系列突破。每年投入銷售額10％的資金用於科研開發，裝備大量精良的開發設備和測試儀器，並與國內外一些著名大學、研究開發機構和重點實驗室建立了長期廣泛合作與交流，與國際上知名公司和供應商建立了良好穩定的夥伴關系。科技領先，使華為躋身於世界少數幾家能夠提供CAC08-STP數字程式控制交換機設備的巨頭行列；在移動智能網、STP、移動關口局、GPRS等核心網路方面形成領先的優勢。8、營銷鐵軍華為是中國IT業界的奇跡，其發展速度令人咂舌，而更讓人稱道的是它的營銷人員。華為的營銷人員數量之多、素質之高、分布之廣、收入之高都是中國企業史上前所未有的。華為的銷售隊伍數量高達6000餘人，佔全部華為員工的33%。他們大部分是國內名牌大學的畢業生，都是經過華為的魔鬼訓練之後投入到市場第一線。華為營銷人員的薪水是誘人的，但這些人一線市場壽命一般只有3年。華為的老闆任正非如是說:「華為的產品也許不是最好的，但那又怎麼樣？什麼是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力」。在華為，市場就是核心競爭力,而市場是前線沖鋒陷陣的戰士爭奪過來的。在本土，華為用三流的技術賣出一流的市場，並且華為鐵騎跨過亞非歐,把戰火燒到太平洋彼岸的美國。技術不是華為公司的核心競爭力,華為的核心競爭力是營銷,而華為營銷的核心的就是華為營銷鐵軍。華為的成功主要依賴其在營銷方面的優勢，而華為營銷優勢的首當其沖就是華為營銷隊伍的優勢。華為的營銷鐵軍是如何鍛造出來的呢？華為打造自己的營銷鐵軍主要有五招：第一招：塑造「狼性」與「做實」企業文化；第二招，選擇良才；第三招，魔鬼培訓；第四招，制度化用人；第五招，有效激勵。「狼性」與做實的企業文化是華為之所以為華為的根本。華為的「狼性」不是天生的。現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給企業，企業只有解決好了才能獲得生存、發展的機會。華為對狼性的執著是外人難以理解的。物質和精神上的激勵保證華為的營銷團隊永遠活力充沛，在戰場上充滿戰鬥力。從培養「狼性」到維護「狼性」，從「講到」企業文化到「做實」企業文化，華為營銷人員用自身的發展經歷證實「狼性」與「做實」的難得。華為的營銷團隊建設為中國本土高瞻遠矚企業樹立一個可以學習和借鑒的典範。華為告訴我們，要成功打造營銷鐵軍就得要讓營銷團隊充滿「狼性」，而且，也告訴中國的本土企業「狼性」的培養是可能的，但是這個過程是非常艱巨的。成功沒有捷徑，從招聘人才，到培訓人才，再到使用人才，最後激勵人才每一個環節都需要企業付出心血。沒有專業的招聘，沒有系統的培訓，華為將無法塑造自己的銷售鐵軍；沒有法讓整個銷售隊伍統一思想，沒有完善制度，華為對銷售團隊的管理將「無法可依」；不嚴格考核，華為的制度將沒有任何的意義；沒有公平、有效且完善的激勵制度，企業的銷售團隊將象死水一樣毫無動力！9、優秀的企業文化華為基本法說得好：資源是會枯竭的，惟有文化才會生生不息。華為的企業家以其特有的遠見卓識，從華為誕生的那一天起就注意精心培育華為企業文化，並自覺地將這種獨具特色的文化注入企業的經營管理活動之中，從而產生巨大的文化管理效能。文化與管理的關系猶如土壤與莊稼的關系，正如任正非提出的：「文化是為華為公司的發展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏鬆，管理是種莊稼，其使命是多打糧食」。一支軍隊假設沒有靈魂，這個軍隊將可能在瞬間分崩離析；而一個有靈魂的軍隊，那麼即使遇到一時的困難，這個軍團也可能重新組建起來，重新在戰場上揚威，對於企業的團隊建設來說也是如此。企業文化即企業靈魂。在中國，能真正理解企業文化和實施企業文化戰略的企業並不多，而華為就是其中之一。企業文化是企業發展的軟環境。華為的企業文化體現了「華為精神」。企業文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。華為的企業文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，創新，獲益與公平。華為的企業文化還有一個特點就是：做實。企業文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。「狼性」與做實的企業文化是華為之所以為華為的根本。華為非常崇尚「狼」，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應敏捷；其三，發現獵物集體攻擊。華為認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習「狼性」，狼性永遠不會過時。「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救」是華為狼性的體現。在華為，對這種狼性的訓練是無時無刻不存在的，一向低調的華為時時刻刻把內部員工的神經綳緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔憂就要求團隊團結，不能丟失狼性。華為人認為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。兇悍的「狼性文化」無疑是華為文化的一個典型縮影。任正非早年一直提倡「狼性文化」:敏銳、好鬥、奮不顧身、團隊精神。在企業內部,任正非用軍事化的「鐵腕」,來治理企業，包括超強的勞動強度、嚴厲的管理制度、殘酷無情的內部優勝劣汰機制等。隨著國內通訊市場飽和、華為的不斷壯大和國際化,華為實施「狼性文化」的環境已經改變。企業發展到一定規模,尤其要以更加開放的心態走向國際市場的時候,過度的凝聚力反而會阻礙國際化的實施。華為長期以來的企業文化建設,在推動華為迅猛發展的同時,反過來阻礙公司的發展。而要真正成為一個國際化的大公司,首先要有一種兼容並包的大企業文化,也就是不同於「土狼」的「大象」文化。能夠認識到以文化為動力源泉，這樣企業才能把握市場經濟的脈搏，與時俱進，開拓創新，揚長避短，乘勢發展。10、國際戰略中國企業並不缺少國際化的戰略，缺少的是對國際化戰略的執著。一般公司考慮的是中國區域，而華為考慮的是全球。經過幾年的探索後華為發現，即使在發展中國家市場，品牌建立的過程也相當漫長，如果在歐美等發達國家市場，建立自有品牌的難度和投入更大。於是，華為考慮以自有品牌與貼牌生產並行的方式拓展海外銷售市場。1998年開始，華為與許多國際著名通信企業洽談貼牌生產合作，如摩托羅拉、朗訊等，談判要麼沒有結果，要麼合作不甚理想。此時擺在華為面前的是，要麼放棄全球化經營，坐等國內市場業務萎縮；要麼，選擇一條最為艱難的獨立自主的全球化發展戰略。最終，任正非選擇後者。華為的國際化是在「屢戰屢敗」、「屢敗屢戰」中培養出來的,不是將之完全交付給國外代理商或合作夥伴,這樣的國際化策略見效慢,但投入分階段,總體來說風險較小。像TCL通過並購知名品牌進入國際市場的方式,可以產生一時的轟動效應,但由於企業現有的國際經營水平較低,完成整合的難度大,風險自然大。在國際市場上華為的進入也基本遵循低端進入的策略,在低端市場上迫使國際巨頭無利可圖,願意「主動"退出,而華為由於其成本優勢則可盡早在國際市場上盈利,完成其持續投入,在國內市場處於低迷時,在國際市場上獲得新的增長點。這一點也不同於海爾先難後易的戰略。因為電信行業的產業鏈較復雜,管制嚴,技術壁壘高,不同於家電行業,若開始選擇最難的市場無異於「自殺」。選擇適合電信業的國際化路徑是華為成功的又一原因。從一個產品跟隨者、模仿者，到技術與市場的全面創新者，華為的蛻變得益於全球經營所帶來的廣闊視野。作為國內為數不多能夠與全球性產業巨頭在主流產品領域競爭的中國企業，華為10多年來在通訊產業所取得的成敗得失值得我們認真研究與分析。一方面，華為為何能夠在競爭強度較大的通訊行業站穩腳跟並取得發展；另一方面，華為如何做到全球范圍內整合資源，提升研發能力。在國際化過程中，華為公司應該稱得上是比較扎實和富有成效的。華為在國際與國內先後建立諸多研究所：美國矽谷研究所、美國達拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄羅斯研究所等海外機構，華為技術(總部深圳)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等研究機構。華為不斷站在全球競爭的角度去思考自身的全球化策略，不斷地在發展中尋求並保持發展的主動性。華為實行全方位的國際化。華為在全球市場進行艱苦的開拓和攻城拔寨。華為管理層認為，企業的全球化經營是一個系統工程，不僅僅是市場，製造、研發、人才等方面的全球化，特別是管理與資本的全球化才是華為實現全球化經營的核心價值。華為確實在國際化上碩果累累。到2004年底，海外市場取得全面突破，全球拓展100多個國家和地區，其中產品進入70多個國家，不僅有在發展中國家，而且還包含美國、日本、韓國、新加坡、巴西以及法國、德國、英國、西班牙、葡萄牙等12個西方發達國家。獲得「亞洲最佳通信設備供應商」稱號。華為CDMA2000產品已經進入40個國家52個運營商，2004年海外銷售超過4億美金。華為在全球建立8個地區部、55個代表處及技術服務中心，銷售及服務網路遍及全球，服務300多個運營商，其中包括世界電信運營商50強中的22家。在人力資源上，華為現有員工24000多人，其中外籍員工3400多人。2005年，華為的海外市場收入首次超過國內，截止到2006年，華為年銷售收入達到656億元人民幣(摺合84.5億美元)，海外銷售額所佔比例突破65%。11、技術創新華為的成功首先來自於技術創新。大家知道，企業國際競爭力雖然來源於兩個方面，一個是成本優勢，另一個是技術優勢，但對企業的國際競爭力來說，最終是靠技術優勢，不變的是技術優勢。華為正是認識到這一點，因而將核心技術創新當作企業的生命線。在目前我國不少民企因為成本優勢開始喪失而大為苦惱的時候，華為卻已經成為中國出口自主品牌的高技術企業，為什麼華為能在技術創新上成功?關鍵是華為形成一整套科學而可行的自我技術創新戰略。華為將技術創新作為決定企業生死存亡的生命線，具有根植於心靈深處的「技術救國論」。並科學地選擇技術創新的切入點，形成以核心技術為創新中心的技術創新路線。因為華為所從事的是高新技術產業，因而華為一直把自己的技術創新的切入點，放在核心技術的創新上，例如華為明白在WCDMA產品的國際競爭力上，如果沒有自己的核心技術就會受制於人，因而冒著很大的風險啟動自己的ASIC項目，並成功地實現技術突破，從而在這方面有了極強的國際競爭力。另外華為注重並不斷擴大技術資金投入，千方百計地強化技術創新的資金支持，從而形成獨特的技術創新的資金支持體。12、核心技術靠著掌握越來越多的核心技術，華為在世界電信市場上已經能與跨國公司比肩較量。通訊行業的一個特性是，誰掌握核心技術，誰就掌握市場競爭的戰略高地。唯有立於核心技術，才能勢不可擋。還在公司剛剛成立之際，華為就義無反顧地把大量資金投入研發。二十年如一日，華為最終成為中國技術的驕傲。一般公司會考慮以產品拓展市場，而華為則是以研發帶動市場。華為每年要將當年銷售額的10%投入到研發中去,而其中的80%又被投入在軟體方面,甚至有人認為,華為才應該是中國最大的軟體企業。華為在技術特別是核心技術上的投入不斷加大，專利申請一直保持超過100％的年增長率。2002年，華為的研發投入近30億元，僅用於專利申請的費用就超過1000萬元。13、市場戰略華為的市場戰略經歷了公關型-推銷型-營銷型-管理型的幾次轉變和飛躍。如今他們還採取以技術換市場的策略，開拓國際市場。華為非常重視發現和培養戰略營銷管理人才和國際營銷人才，培育一支高素質的銷售員、工程師隊伍與營銷現場管理者隊伍。目前從事市場營銷和技術服務的人員占員工總數的35％，均具本科以上學歷，並在全國建立33個市場、銷售事處，35個用戶服務中心。市場戰略的成功，使華為的銷售收入按年均100％的遞增率增長。14、先進的管理思想華為總裁任正非這樣總結華為的管理經驗:「管理是華為的核心競爭力。華為取得既往成功的關鍵因素,除了技術、人才、資本,更有管理與服務。」回顧華為對管理體系全面西化和提升的過程,是從研發、供應鏈等後端業務流程入手,逐漸加入人力資源管理等輔助單元,最終在組織結構與涉及市場營銷前端業務的流程上與國際接軌。早在1997年,華為就開始與HayGroup(合益集團)合作進行人力資源管理變革。此後,華為又以5000萬美元的價格聘請IBM的顧問在產品開發方面進行咨詢。在財務和質量控制方面,華為聘請普華永道和FhG公司做咨詢。2005年開始,華為又與Hay合作,進行領導力培養、開發和領導力素質模型的建立,為公司面向全球發展培養領導者。企業在成長到較大規模後經常會因為復雜性管理進入組織官僚化危機,華為克服此危機的法先是從文化上塑造員工內部客戶行為導向意識,接著通過整合產品開發流程實現產品開發的市場化導向,又通過軟體企業能力成熟度模型認證,使其組織能力趨於成熟,從而擺脫國內多數軟體企業靠能人保證的初級階段,進入能力上與國際企業並駕齊驅的階段。華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業內部的各個職能部門相互配合，通過互助網路，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。在全球化實踐中，任正非深刻領會到企業組織的可復制能力與可預測性的意義，體現在企業內部一系列流程和內外環境的模式化，這已經成為現代規模管理的基礎。華為在引進西方管理的過程中，經歷過削足適履的痛苦過程。1998年，華為花大價錢請IBM來指導企業內部優化。以客戶為中心的市場成長基因，被IBM用集成管理的模式移植到華為的終端研發，並通過流程加以固化，產生直接的經濟效益。任正非果斷拍板，對華為的全部流程實行再造，提出「先僵化、後優化、再固化」、「要穿美國鞋，就必須削足適履」的口號。這表達任正非的意志和決心。 15、借船出海對戰略產業的專注，是一種很強大的力量。華為固守通訊設備供應，為結成戰略同盟打下基礎。商業競爭有時很奇怪，為了排除潛在的競爭對手，花再大的血本也不在乎。在通訊運營這個壟斷行業，企業也許可以在一個地域獲得一小部分收益，但在地方，運營商會關閉可以切入的通道。任正非洞悉人性的弱點，恪守著華為長遠的戰略利益。2001年，任正非提出學習拉賓「以土地換和平」的聯盟策略。堅持「我發展，讓別人因此也發展；我得利，讓別人因此也得利；我發達，讓別人因此也發達」的思想。發達國家客戶知道華為的不多，但是沒有人不知道諾基亞、愛立信、西門子、GE、微軟、IBM、索尼、阿爾卡特、3COM等。與這些巨頭們形成戰略聯盟，無疑是一種借船出海的間接策略。客戶通過這些巨頭認知華為品牌。中國企業普遍的信條是：全力打造出最完美的產品，創出品牌，征服世界。華為則進一步認識到間接策略的價值，實現與跨國公司的廣泛合作。憑借自己的產品和技術，通過參股或控股，華為以技術為本，借力知名品牌與其渠道，實現華為全球技術版圖的擴張，這是間接策略的實質。在海外市場的拓展上，任正非強調不打價格戰，要與友商共存雙贏，不擾亂市場，以免西方公司群起而攻之。通過自己的努力，通過提供高質量的產品和優質的服務來獲取客戶認可，不能由於華為的一點點銷售來損害整個行業的利潤，不能做市場規則的破壞者。通信行業是一個投資類市場，僅靠短期的機會主義行為是不可能被客戶接納的。因此，華為拒絕機會主義，堅持面向目標市場，持之以恆地開拓市場，自始至終地加強我們的營銷網路、服務網路及隊伍建設，經過多年的艱苦拓展、屢戰屢敗、屢敗屢戰，終於贏來海外市場的全面進步。華為迅速崛起於深圳灣之畔，宛如世界通訊行業的一個神話。然則雖華為邁入世界通訊行業巨頭的行列，但華為所處競爭環境依舊異常慘烈，華為之壓力毫不輕松。展望華為未來之路，華為依然任重道遠。「華為」之意義可引申為「中華有為」，對哉，華為應大有作為，中華應大有作為。華為的成功似乎披上神秘的面紗，吾希冀從中能窺測到其成功原因之一二。一個華為少矣！希望中國企業從華為成功模式中吸取營養，成就中國各行各業千千萬萬的「華為」。
6、華為公司的戰略是什麼？
華為企業戰略分析:華為的-體化戰略
（1.）橫向一體化戰略
在華為的主要營業范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網路設備、服務和解決方案。
(2)、 縱向一體化戰略
華為所面臨的通訊信息市場，可謂是競爭激烈， 強手，華為始終能夠在競爭的過程中立於不敗之地，占據主動。這要歸功於華為靈動的縱向一體化戰略的實施。
實施前向一體化戰略可以是華為控制銷售和分配渠道，有助於改善庫存積壓和生產下降的局面。
（3.）後向一體化戰略
即發展企業原有業務生產經營所需的原料、配件、能原、包裝和服務業務的生產經營。 華為先後成立了華為技術有限公司、海思公司，華為賽門鐵克公司等從原材料、研發、以及和經銷商合作、技術支持和服務等使得華為對原材料的成本、可獲性及質量有了更大控制權。在擁有的眾多的自主產權、產品和服務的差異化的同時，在於思科、愛立信、北電、貝爾等通訊巨頭談判時有了足夠的底氣和實力。3)、多樣化戰略一相關多樣化戰略的選擇
華為在電信通信和野行業內，不斷開拓新的產品和技術。華為企業戰略分析:競爭戰略
不走多元化發展的道路，華為選擇了只做設備供應商，選擇的是專業化的發展戰略。它定位於「做世界級的、領先的通訊設備供應商。」並寫入《華為基本法》，以制度的形式_定下來。
一、將非核心業務外包出去
專業化產品體系
華為的低成本戰略:充分利用中國價格低廉而豐富的勞動力資源和原材料成本。從而製造的產品物廉價美。
擁有較長時間的成本價格優勢;
二、較低成本運營優勢;
三、外購資源投入成本較低;四、技術的進步，進一步減低生產成本;五、進行流程再造，1998 年聘請IBM對華為從組織管理、企業文化、產品線等整個企業進來流程再造。
進一步提高了企業的效率，降低了生產成本和運營成本。
華為通過提供優質禪氏的服務和差別化售後服務優勢，快速的反應速度。使自己的產品有了強有力的競爭力。
混合型戰略
混合型戰略是指低成本地提供優質的差異化產品，然房提供超值的價值來建立競爭優勢的喚襲喊戰略。 不賣最貴，只賣最好
華為選擇的這個戰略有自己的優勢，2004年，華為以低於競爭對手20%的價格_得歐洲運營商法國第二大網路運營商Neuf的青睞;
價格優勢上差異化產品，華為還在適當的時候直接投資、參股合作或被對方參股，在資本層面上與合作對象相互融合，為買方提供超值服務
7、華為國際化經營採取了哪幾種模式？
一、華為公司的國際化路徑
華為在初試海外市場階段，由於其自身內部條件以及當時外部環境的限制，研發成果與發達國家之間的差距很大，華為在短期內很難進入發達國家市場，所以華為初期在地理上的擴張採取的是類似漸進式的發展路徑。華為首先從鄰國或鄰近區域入手，因此中國香港的地理位置對於華為來說是首選；之後選擇俄羅斯，是因為俄羅斯除了擁有地理位置靠近的優勢之外，還因為俄羅斯國內通信市場的需求偏好和發展水平與中國相似；之後華為依託低成本優勢以發展水平較弱的發展中國家為突破口進軍國際市場，主要在南美、東南亞、中東、非洲進行品牌傳播，取得了優異的成績，華為的自主產品和服務逐漸在國際市場上得到認可，在發展中國家樹立了良好的品牌形象。到了21世紀，華為在西歐、北美市場嶄露頭角，與西門子達成戰略聯盟，後與英國電信合作，被英國電信指定為了21世紀首選網路供應商，到2008年，華為公司的自主品牌在發達國家也占據了不可替代的市場地位。2009年以來，華為實行全球化戰略，於2010年首次入圍美國知名雜志《財富》世界五百強企業，到2018年根據最新一期世界五百強名單華為排名72位，毋庸置疑華為已經成長為全球通信行業的領頭羊。
二、華為公司的市場進入模式
華為在不同時期面對不同目標國市場採取了不同的市場進入模式。影響市場進入模式選擇的因素有很多，如市場因素、環境因素、生產因素以及本國的外部因素。但從更高層級的角度來說影響華為市場進入模式選擇的因素可大致分為公司所處發展階段因素和目標國類別兩種因素。其一，華為在初步開拓國際市場時自身實力有限，國際化初期品牌實力較弱，華為多採用的是出口模式進入和合同模式進入，這樣有利於進一步拓寬國際化空間；在華為積累一定實力之後，到了21世紀初華為便多採用直接投資進入模式，在國外設立子公司或者研發中心，促進了華為跨國經營走向成熟；2005年至今華為已完成國際化的初始布局，面對的是全球市場，華為的進入模式為多種進入方式並存，因此在進入目標國市場時華為的進入方式復雜化，此時很難再明確華為進入模式是具體哪一種。其二，當華為在面對亞洲、非洲等地區市場時，面對的多是發展水平較為落後的發展中國家，這些地區的市場進入門檻較低，市場競爭壓力較小，此時華為的進入模式多為合同進入或者直接投資進入，可憑借著價低質優快速侵佔市場。但當初次進入歐美等發達地區市場時，華為面對激烈、高規模的競爭市場，非貿易壁壘層出不窮，這時先採取了間接投資進入市場，爭取在發達國家站穩腳跟；隨著管理經驗增加，資本技術逐漸豐裕，市場進入模式選擇的空間加大，華為此時逐漸換成直接投資進入發達國家市場。華為市場進入模式的選擇，是改善投資環境的重要環節，有利於合理利用外資，擴大跨國經營規模，值得國內其他民營企業進一步研究。
三、華為公司的市場競爭模式
價格競爭的優勢在華為發展初期格外明顯。華為公司地處深圳，勞動力價格相對國外廠商要低很多，同時華為在成本控制環節上要求嚴格，合理預算監測成本，最終使華為在產品的生產成本上佔有很大優勢。在20世紀末華為開拓國內本土市場時，國際巨頭齊聚，群雄逐鹿，面對激烈的競爭環境華為必須擁有更吸引客戶的東西，而最簡單的做法就是更低的價格。因為國內農村市場以及一些中小城市的經濟發展水平有限，無法承擔太多的費用，而且當時華為本身也不佔太多的技術優勢，因此華為想要贏得市場份額，就必須在價格上打出優勢。之後在很長一段時間內，華為產品的價格僅為同類商品的一半左右，這使華為在短時間內贏得了大片市場。隨著國際化進程加快，研發投入的逐漸提高使華為從成本領先向技術領先轉移。華為之所以在技術競爭上一直保持競爭力，主要是因為華為一直注重自主創新和自主研發。華為基本上每年能拿出銷售收入的10%以上投入研發。