1、什麼樣的人才是最具競爭力的人才？？？
社會責任感，家庭榮耀感，積極向上，有激情，有闖勁的綜合人才
2、如何成為具有全球化視野的領導者
公司集團，全球化的口號使：全球視野賀國際前瞻。
原來，如果沒有全球諜戰的爆發，我們的即使得一個全球最大公司的事業，能有也許的那麼美。每個全球第一團隊職業經理人的幸福生活。只是遭到了諜戰侵略的戰爭。
國法庄嚴國法尊嚴
3、博世經理人培養計劃 怎麼樣,
作為博世最新的人才培養項目，「經理人培養計劃」旨在吸引具備領導潛力的優秀人才，並為其提供國際化的職業生涯和快速的職業發展。通過充滿挑戰的項目、高標準的工作職責、全球化的團隊網路、系統化的在職/脫產培訓，博世幫助這些青年才俊更早地踏上經理人生涯。
要求
商務類或技術類碩士及以上學歷；
- 英語口語流利，書面表達能力強，掌握其他語言者（德語為佳）會優先考慮；
- 擁有3年左右工作經驗；
- 擁有海外留學或在國際化環境中實習或工作的經歷；
- 出色的溝通技能及具備領導潛質；
- 思想開通，責任心強，並具有團隊合作精神；
- 在工作地點上具有靈活性（國內及海外）。
4、如何打造全球化經理人？
全球化時代來臨，許多專業經理人隨時可能外派，更有人立志要成為全球化經理人，但是企業如何選將？專業人才又如何讓自己成為企業挑選的菁英？ 王經理被公司派到巴西已經一年了。當初糊里胡塗地接下外派職務，一點准備都沒有。到了當地，他花了整整三個月的時間才終於明白，開會遲到這件事，除了他自己之外，並沒有任何其它人覺得困擾；接著，他又花了三個月的時間才發現，帶動團隊向心力最好的方法，並不是告訴員工公司賺錢會加薪、而是脫掉西裝和下屬一起踢足球。 台商老闆小林做製造起家，很會賺錢的他，最近買下了歐洲一個研發單位，購並後的新成員可以為公司的產品加值，小林可興奮了，可是也不禁煩惱，小公司本來就沒有什麼跨國人才，接下來的管理都要靠自己嗎？ 我是企業要找的全球化人才嗎？ 全球化時代來臨，許多專業經理人隨時可能外派，更有人立志要成為全球化經理人，但是企業如何選將？專業人才又如何讓自己成為企業挑選的菁英？ 在回答這個問題之前，要先釐清，全球化經理人和在地的經理人有什麼不一樣。從管理的心態（Mindset）到特質（Characteristics），到管理的核心職能（Competences），都有所不同，廣達人力資源協理王冠軍指出。 你夠全球化嗎？你有擔任全球經理人的特質嗎？ 根據Reinesmith量表，可以清楚看見：1.在地經理人的特質：專業、設定工作優先順序、講究結構、一肩扛起責任，更需要控制意外。2.全球化經理人的特質：要有全球視野，調和矛盾，注重流程，了解文化沒有優劣，只有不同，更要有改變就是機會的使命感。 過去，在台灣如果要成為一個成功的經理人，帶領一個團隊，專業能力比視野來得重要，一名員工能夠升遷，往往是因為他／她比別人工作表現來得突出，專業能力是服眾的關鍵。但是在全球化時代，不僅工作內容比在單純的本土市場來得復雜，工作成員更可能跨文化、跨時區，沒有視野，就無法帶領團隊。 在全球化的工作環境下，意外（Surprises）是常態，沖突隨時可能發生，全球化經理人要有隨時調和矛盾的開放心態。要激發團隊最佳表現，必須開放心胸，才能有將危機化為轉機的彈性。 企業在選擇外派的全球化經理人時，通常會使用量表測試，Reinesmith的量表是其中一種。想成為一個好的全球經理人嗎？不妨問問自己，有沒有全球化經理人的心態、特質與核心職能。 成功的全球化經理人，共有的特質是：應付高度競爭環境的知識與視野，化繁為概念化能力；要有彈性，能在變動的環境下仍然有著輕松的態度。要有足夠的敏感度、判斷力，才能應付變革；要有自省能力，不斷學習。 全球化經理人需要面對的管理議題，比一般復雜，因此必須具備與眾不同的核心競爭力，放大視野，深究一下什麼是競爭管理、復雜管理、最適化管理、團隊管理、變革管理和學習管理。 找到通關Passport 全球化經理人的成功方程式已經改寫，如果立志要往全球移動，就要准備好通關護照。對企業來說，企業想要培養全球經理人，不只是將員工派往海外，而是甄選可以帶領企業往全球移動的領袖人才。 在成為全球化經理人時，領導力是重要的評量指針。能不能在高度競爭的全球化環境下管理、能不能發揮化繁為簡的管理技巧、能不能在相對陌生的環境中找到適化方案、能不能夠管理來自不同文化背景的團隊，都是企業重視的選才要件。 什麼是企業要的領袖人才？在宏棋總經理蔣凡可蘭奇（GianfrancoLanci）口袋中，有一份宏碁Top20%的人才名單，這些領袖人才，不但有高核心技能，更要有高經驗值，像IT的供應鏈采購leader；另外也有部份借重挖角及空降的重要人才，像新事業開發的leader. 但不是人人皆領袖，有些技能亦可借重訓練補足。尤其要加強經營能力的訓練，宏棋人資長游英基說。宏棋最近進行高階經理人經營能力的檢測，發現從解讀財報到應用財報之間，主管們還有努力的空間，而且過度集中理性思考，對打國際品牌江山的任務來說，也必須重新進行跨文化思考訓練。 虛擬團隊 全球化速度快，企業因應市場變化及客戶移動需求的變化更快。在全球化移動力下，企業組織的重整與購並愈來愈多。新型的全球化經理人，也因移動力而誕生，但表現的型式，可能是組織中的虛擬團隊。 在晶圓代工龍頭台積電、在光電之星光寶的組織內，都有所謂的客戶服務團隊（AST，Accountserviceteam）的新虛擬組織。這些被稱為特種部隊的AST人員，必須是T型人，具備很強的組織經營能力。 這些T型人的DNA，橫向要能融會產業知識、經營策略、組織流程系統管控、產業專業技術、客戶核心技能等的跨界能力，縱向必須深化專業度，綜合而言就是要有非凡的領導能力。 AST不僅必須和客戶的R%26amp；D、業務團隊合作，滿足客戶百般刁難的要求，又要在組織內部進行跨界效率革命，就像搶救雷恩大兵般的不可能任務，光寶人資副總鮑惠明說，這些虛擬團隊最重要的訓練就是效忠組織、任務與使命，也效忠同伴、部隊。甚至要提高AST人員的上位策略思考能力，像有時聽客戶就錯了。 掌握1/5的機會 在企業愈來愈快的球全球化移動中，宏棋、廣達、光寶等台灣一流的信息科技廠商，不約而同地開始大力改革人力資源管理系統，向全球化移動。菁英選才主義是這些企業改造全球戰力基因的共同點。做法是建立關鍵人才庫（TalentPool），並進行菁英訓練。 宏棋經營全球品牌，Top20計畫建構篩選全球最佳潛力員工的平台，從表現最好的員工之中，選出20%納入人才庫，為企業移動力下的未來領袖預做准備。廣達布局兩岸，兩岸選才、育才同步。台灣以Top25TalentReview計畫，在員工之中尋找未來將才，選才基準線是25%；大陸則以中干培育計畫，培養在地幹部。 看看這些數字，在全部的員工之中，大概只有20%-25%的人在這關鍵人才庫中。必須先看看自己的個性、潛質與工作表現，是否在基準線上，才有機會成為未來全球化的經理人。 值得注意的是，選才的基準，國籍不再是關鍵因素。現在台籍經理人的比率約為50%，但未來會再往下降！宏棋人資長游英基表示。