1、從寶潔公司尿布成功開發的案例談談企業市場營銷調研的
寶潔公司（P&G）是家龐大的生產日用消費品的公司，因業績傑出而在全球營銷界中久負盛名。公司總部設美國辛辛那提，產品暢銷全球。140多個國家的消費者都熟悉寶潔的產品，並通過其產品對寶潔公司有所認識。
市場變化
然而，最近美國市場出現了一些變化，這些變化極大地影響了寶潔公司，迫使其不得不做出相應對策。事實上，1985年，由於尿布、牙膏及其他核心產品的市場佔有率下降，導致寶潔公司的利潤下降，這在30多年來還是頭一次。當時主要的市場變化有：
1．競爭態勢愈來愈嚴峻，公司產品的市場增長緩慢，消費者的品牌忠誠度也趨於下降。
2．美國消費者市場分割得越來越細，出現了新的消費階層，如：年輕的單身貴族、雙職工家庭、老年階層等，他們的數量超過了寶潔公司傳統的顧客群--家庭婦女階層。
3．由於一次性尿布等核心產品對環境的污染影響，公司還面臨著來自消費者在有關環境保護方面呼聲的壓力。
4．銷售寶潔公司產品的零售商的權力在擴大。
5．寶潔公司還面臨著來自競爭對手的壓力，這些競爭者加速引進了一系列改良的新產品。
6．寶潔公司在世界各地銷售同種產品而不考慮與當地偏好取得一致，在當地市場上受挫。
因此，寶潔公司必須對上述變化作出反應，據一位調查人員透露，寶潔公司將改變消費品的生產製造和銷售方式。
1、品牌管理創新
寶潔公司曾長期立於不敗之地的一個關鍵因素是有效的品牌管理。品牌管理是寶潔公司快速跟蹤監控中特別必要的一步。公司創造性地設置了品牌經理，這一職位50多年前首次在寶潔出現。品牌經理負責某一專門品牌，如Ivory香皂，Crest牙膏等。他們與公司的其他品牌經理以及其他公司的品牌經理競爭。他們處於溝通網路的中心地位，並且是市場營銷、廣告、銷售促進戰略的制訂者。由於寶潔公司實行內部選拔政策，成功的品牌經理有望在公司中得到不斷的提升。
例如：在競爭極為激烈的35億美元的美國一次性尿布市場上，寶潔公司的LUNS公司都佔了50%的市場佔有率。LUNS公司的HUGGIES品牌市場佔有率為30%，它正是在寶潔公司還在費時測試一種改進的尿布時，迅速推向市場，並獲取了大部分市場。而產品供給經理就是負責此類現象不再重復發生。對於消費者因一次性尿布無法由細菌破壞處理掉而提出的超額索賠，寶潔公司積極予以處理，一次性尿布對寶潔公司而言是一重要的產品大類，盡管它仍然是行業的領先者，其品牌卻連年失掉市場份額。為了對"布制尿布對環境危害較少"的觀念進行反駁，寶潔對兩種類型的尿布進行了研究。
結果表明：盡管一次性尿布比起布制隸布來要耗費7倍的原料，產生90倍的固體廢料，它所傳遞的服務卻導致了3倍的燃料耗費，產生9倍的空氣污染。換言之，無論哪種類型就環境影響而言都不優於另一促。寶潔還投資百萬美元修建化肥廠，同時對成百萬的家庭用戶開展Pampers尿布固體廢料的郵購業務，對其可被細菌破壞的性質和用作化肥的作胙用做了印刷廣告宣傳。
2、銷售方法創新
多年來，寶潔一直因在處理和零售商的關繫上態度傲慢而受到譴責。事實上，其官僚作風使其獲得了公司中的"蘇俄政府"的稱號。然而現在，行業兼並意味著許多城市市場被大的零售商所控制，它有權決定產品的貨架空間和促銷方面的局勢。"幸福"雜志1989年報道，與1970年的15%相比，美國100家連鎖公司負責80%的寶潔產品銷售額。生產商現在使用激光掃描和電腦技術來跟蹤觀察商店中的品版購買和銷售情況，而這一功能以前一直是寶潔公司幫助他們完成的，這一變化使得寶潔公司舊的銷售系統中的銷售隊伍常感窘迫與困惑。現在銷售隊伍被重組，包括了從財務和生產部門調來的管理人員，以幫助實現更大的零售額。一位寶潔的銷售專家指出："我們正在從產品觀念轉向顧客觀念"。
例如，為了更好地服務於沃爾瑪特折扣商店，寶潔的一支銷售隊伍建立了一個一次性尿布的時點訂貨和送貨系統。當庫存降低時，店內的微機直接對工廠發出指令，然後呀廠直接給商店自動配送更多的Pampers和lurs尿布。此系統同時縮減了寶潔和沃爾瑪特的費用。在迪蒙尼斯、愛奧華，寶潔還和當地超市連鎖店合作了一個被稱為"視頻"的實驗付款出口系統，當有售價的寶潔插入現金收款機的讀寫器中，在出口付款過程中，當有售價的寶潔產品被掃描過，從一個小的彩色屏幕上就會出現一條信息，告知消費者他購買這個產品節省了多少錢。作為使用這一系統的激勵手段，消費者可得到一張"電子綠色郵票"磁卡，在購買商品時享受優惠。這一系統不僅吸引了消費者，而且還給寶潔公司和商店提供了顧客消費方式的信息。
3、實施全球化戰略
寶潔還實行全球化戰略。正如公司1990年年終報告中所寫的："全球化也就是使公司的產品比其他任何公司任何地方的產品更具有競爭性，無論這一競爭是在國內還是在國外。全球化意味著無論顧客的哪兒，我們都要在滿足顧客需要，滿足其對質量的要求方面做的比競爭對手更好。"寶潔在開拓世界市場的過程中，已經顯露出一種全公司范圍的新型靈活適應性。雖然寶潔公司曾經相信其"世界產品"能夠在任何地方銷售，而不必考慮文化差異，然而現在它逐漸學會了隨市場差異需要及時調整其策略，曾在寶潔國際分部工作了9年的經理CEO.EdwinAtrezt說："我們需要培養能夠將在國內出色完成的工作同樣傳送到世界各地去的能力。我們必須適應海外市場的需要"。
因此，寶潔公司調整了配方以增加泡沫之後，還採用塑料袋包裝經防止洗衣粉受潮，並高爾夫球產品分為100克一小袋適應一次洗衣需要，這樣ACE洗滌劑很快便暢銷拉丁美洲市場。寶潔在實施全球化戰略上最新強調的重點是：不僅僅在許多不同國家裡銷售產品，公司還研製和開了全球性的新產品。例如，汰漬洗滌劑的配方，是根據在日本進行的清潔機構的調查基礎上研製的。一些日本顧客用較冷的水洗衣服。
2、寶潔的市場營銷策略？
寶潔公司進行差異性市場定位策略，就是把產品的整體市場劃分為若干細分市場，從中選擇兩個以上甚至全部細分市場作為自己的目標市場，並未每個選定的西恩市場制定不同的市場營銷組合方案，同時多方位地分別開展針對性的營銷活動。也就是採取全面進入市場策略。像寶潔公司的產品線很寬，譬如它涉及洗發水、清潔劑、肥皂、牙膏等等；也很深，譬如單單洗發水這一種產品，就有海飛絲、飄柔、沙宣等等。
寶潔公司的品牌達到300個之多。在這個龐大的品牌體系中，寶潔並沒有成為任何一種產品的商標，而是作為出品公司對所有品牌起到品質保證的作用。多品牌戰略的實施，使寶潔在顧客心目中樹立起實力雄厚的大家族品牌形象。
寶潔公司實施的多品牌戰略有助其最大限度的佔有市場，根據規律，當單一品牌市場佔有率到達一定高度後，要再提高就非常難，但如果另立品牌，獲得一定的市場佔有率就相對容易，這是單個品牌無法達到的。
另外，寶潔公司的品牌營銷具有極強的針對性，寶潔的多種品牌策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產品不同品牌之間的差異化，包括功能、包裝、宣傳等方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌都有自己的發展空間，市場就不會重疊。
以洗發水為例，海飛絲宣揚的是去頭屑，「頭屑去無蹤，秀發更出眾」，飄柔突出「飄逸柔順」，潘婷則強調「營養頭發，更健康更亮澤」，「沙宣」是專業美發，「伊卡露」是染發，於是寶潔構築了一條完整的美發護法染發的產品線，最大限度的瓜分了市場。
3、誰能告訴我寶潔公司的營銷策略是什麼？
寶潔公司營銷策略 寶潔是全球500強企業，在中國日化行業占據了半壁江山，其營銷和品牌戰略都被寫入了各種教科書，究其成功之處，主要表現在如下方面：多品種戰略從香皂、牙膏、漱口水、洗發精、護發素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛生紙、化妝紙、衛生棉、感冒葯、胃葯，橫跨了清潔用品、食品、紙製品、葯品等多種行業。憑借充足的運作資金，以日化聯合體的形式來統一策劃和統一運作。 多品牌戰略單一品牌延伸策略便於企業形象的統一，資金、技術的集中，減少營銷成本，易於被顧客接受，但單一品牌不利於產品的延伸和擴大，且單一品牌一榮俱榮，一損俱損。而多品牌雖營運成本高、風險大，但靈活，也利於市場細分。寶潔公司名稱P＆G寶潔沒有成為任何一種產品和商標，而根據市場細分洗發、護膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運作。在中國市場上，香皂用的是「舒服佳」、牙膏用的是「佳潔仕」，衛生貼用的是「護舒寶」，洗發精就有「飄柔」、「潘婷」、「海飛絲」3種品牌。洗衣粉有「汰漬」、「洗好」、「歐喜朵」、「波特」、「世紀」等9種品牌。要問世界上哪個公司的牌子最多，恐怕非寶潔公司莫屬。多品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。 差異化營銷寶潔公司經營的多種品牌策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發展空間，市場就不會重疊。不同的顧客希望從產品中獲得不同的利益組合，有些人認為洗滌和漂洗能力最重要，有些人認為使織物柔軟最重要，還有人希望洗滌和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、鹼性溫和的特徵。於是寶潔就利用洗衣粉的9個細分市場，設計了9種不同的品牌。利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養消費者對本企業某個品牌的偏好，提高其忠誠度。由於邊際收入遞減，要將單一品牌市場佔有率從30%提高到40%很難，但如重新另立品牌，獲得一定的市場佔有率相對容易，這是單個品牌無法達到的。 廣告針對性強牙膏和香皂多選擇易受細菌感染、需要保護而且喜歡模仿的兒童使許多廣告語成為社會流行語。而洗衣粉則對精明的家庭主婦使出了價平質優的殺手鐧，「海飛絲」的廣告策略是全明星陣容，為的是吸引追星族，「沙宣」選用很酷的不知名的金發美女，強調有型、個性，要的就是追求時尚另類青少年。「飄柔」是順滑，「海飛絲」是去屑，「潘婷」是營養，「沙宣」是專業美發，「伊卡露」是寶潔擊敗聯合利華、德國漢高、日本花王，花費巨資從百時美施貴寶公司購買的品牌，主要定位於染發，此舉為了構築一條完整的美發護法染發的產品線。寶潔的市場細分很大程度不是靠功能和價格來區分，而是通過廣告訴求給予消費者不同心理暗示。 內部競爭法寶潔的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些「其他品牌」也是寶潔公司的產品。因此不僅在不同種類產品設立品牌，在相同的產品類型中，也大打品牌戰。洗發水在中國銷售的就有「飄柔」、「海飛絲」、「潘婷」、「伊卡露」、「潤妍」、「沙宣」等。「飄柔」、「海飛絲」、「潘婷」使用效果和功能相近，廣告的訴求和價位也基本相同，普通消費者除顏色外根本無法區分，如果從細分市場考慮，根本沒有必要。但幾大品牌競爭激烈，使其他公司望而生畏，其新品牌「伊卡露」，以草本為招牌，其廣告並未強調是寶潔的產品，並不利用寶潔品牌優勢，因所針對的市場寶潔從未介入，風險較大，一有閃失即可丟棄不會影響寶潔整體。 獨特的銷售主張其核心內容是：廣告要根據產品的特點向消費者提出獨一無二的說辭，並讓消費者相信這一特點是別人沒有的，或是別人沒有說過的，且這些特點能為消費者帶來實實在在的利益。在這一點上，寶潔公司更是發揮得淋漓盡致。以寶潔在中國推出的洗發精為例，「海飛絲」的個性在於去頭屑，「潘婷」的個性在於對頭發的營養保健，而「飄柔」的個性則是使頭發光滑柔順。在中國市場上推出的產品廣告更是出手不凡：「海飛絲」洗發精，海藍色的包裝，首先讓人聯想到蔚藍色的大海，帶來清新涼爽的視覺效果，「頭屑去無蹤，秀發更干凈」的廣告語，更進一步在消費者心目中樹立起「海飛絲」去頭屑的信念；「飄柔」，從品牌名字上就讓人明白了該產品使頭發柔順的特性，草綠色的包裝給人以青春美的感受，「含絲質潤發素，洗發護發一次完成，令頭發飄逸柔順」的廣告語，再配以少女甩動如絲般頭發的畫面，更深化了消費者對「飄柔」飄逸柔順效果的印象；「潘婷」，用了杏黃色的包裝，首先給人以營養豐富的視覺效果。
4、需要一個廣告的描述，具體點，以及廣告的特色。
可口可樂的：
對於可口可樂，實在是一言難盡，它太富有傳奇色彩了。2001年《商業周刊》公布的全球100個最具價值品牌名單中，可口可樂以高達725億美元高居榜首。二十世紀調查顯示，全球最流行的三個詞分別是上帝(God)，她(her)和可口可樂(Coca Cola)。可口可樂還是中國改革開放後第一個進入中國的外企，也是第一個在中國做廣告的。1984年英女王訪華，英國電視台BBC拍了一個紀錄片給中國中央電視台放。作為外交禮節，中央電視台必須播放，但苦於沒錢給BBC，於是找到可口可樂要贊助。可口可樂提出了一個贊助條件：在紀錄片播放之前加播一個可口可樂的廣告片。這成了新中國電視廣告歷史上的開篇之筆。此後很多企業寫報告問「可口可樂可以做電視廣告，我們行不行？」於是做電視廣告的口子打開了。 撇開可口可樂榮耀不論，可口可樂的廣告策略在全世界也是首屈一指的。可口可樂公司的前老闆伍德拉夫有一句名言：「可口可樂99.61%是碳酸、糖漿和水。如果不進行廣告宣傳，那還有誰會喝它呢？」從歷史上看，可口可樂公司機以廣告投入巨大而取勝的。如今可口可樂在全球每年廣告費超過6億美元。中國市場也不例外，可口可樂在中國每年廣告投入高達幾千萬元。起初，可口可樂是以國際化形象出現在中國消費者面前的，憑最典型化的美國風格和美國個性來打動消費者，所用廣告也是美國亞特蘭大版本。臨近20世紀末時，可口可樂意識到，要當中國飲料市場的領導者，品牌融合中國文化才是長久之路。於是在1997年，可口可樂的廣告營銷策略發生了顯著的變化，其在中國推出的電視廣告，第一次選擇在中國拍攝，第一次請中國廣告公司設計，第一次邀請中國演員拍廣告。可口可樂開始大踏步實施廣告本土化的策略。
這是肯德基的：
案例研討小組兩名成員在北京肯德基有限公司的配合下，經過兩個多月的努力，終於完成了本篇案例的撰寫。采訪肯德基這樣一個餐飲業特許經營方面的典範，我們最深的感觸是：肯德基是一個有明確戰略的企業，並且能夠將這個戰略成功地貫徹實施。同樣是以人為本，同樣是穩健經營，管理理論是一樣的，但做出來就大有不同了。一個完美無缺的經營戰略，如果執行不力，最後也會變得一文不名； 而確定了恰如其分的經營戰略，再輔之以完滿的貫徹實施，企業才能百戰不殆，長盛不衰。 作為國際餐飲巨頭，肯德基值得探討和深入研究的地方太多了，本案例也只涉及到其中一小部分。肯德基為什麼做這樣的決策？肯德基是怎麼執行的？又是怎樣推進到位的？這是本案例最關注的三個問題。 肯德基的自身實力，遠景戰略目標與經營管理三者是高度統一，相互支持的。為了發展中國的快餐業和特許經營業，我們要向肯德基學習，但同時也必須從自身實際出發，把它的成功經驗與本企業的實際情況相結合，這樣才能學有所獲。本案例（上）內容為遠景目標、市場營銷和選址策略；本案例（下）內容為特許經營、企業 文化、供應商管理和員工培訓。 選址策略 地點是飯店經營的首要因素，餐飲連鎖經營也是如此。連鎖店的正確選址，不僅是其成功的先決條件，也是實現連鎖經營標准化、簡單化、專業化的前提條件和基礎。因此，肯德基對快餐店選址是非常重視的，選址決策一般是兩級審批制，通過兩個委員會的同意，一個是地方公司，另一個是總部。其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的的核心競爭力之一。 肯德基選址按以下幾步驟進行。 ★商圈的劃分與選擇 1．劃分商圈 肯德基計劃進入某城市，就先通過有關部門或專業調查公司收集這個地區的資料。有些資料是免費的，有些資料需要花錢去買。把資料買齊了，就開始規劃商圈。 商圈規劃採取的是記分的方法，例如，這個地區有一個大型商場，商場營業額在1000 萬元算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些分值標準是多年平均下來的一個較准確經驗值。 通過打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級商業型（西單、王府井等）、區級商 業型、定點（目標）消費型、還有社區型、社、商務兩用型、旅遊型等等。 2．選擇商圈 即確定目前重點在哪個商圈開店，主要目標是哪些。在商圈選擇的標准上，一方面要考 慮餐館自身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩定度和成熟度。餐館的市場定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。 例如馬蘭拉麵和肯德基的市場定位不同，顧客群不一樣，是兩個「相交」的圓，有人吃肯德基也吃馬蘭拉麵，有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉麵，也有反之。馬蘭拉麵的選址也當然與肯德基不同。 而肯德基與麥當勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的。 可以看到，有些地方同一條街的兩邊，一邊是麥當勞另一邊是肯德基。 商圈的成熟度和穩定度也非常重要。比如規劃局說某條路要開，在什麼地方設立地址， 將來這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩定後才進入，例如說這家店三年以後效益會多好，對現今沒有幫助，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費好幾百萬，當然不冒這種險，一定是比較穩健的原則，保證開一家成功一家。 ★聚客點的測算與選擇 1．要確定這個商圈內，最主要的聚客點在哪。 例如，北京西單是很成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點，肯定有最主要的 聚集客人的位置。肯德基開店的原則是：努力爭取在最聚客的地方和其附近開店。 過去古語說「一步差三市」。開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流動線（人流活動的線路）有關，可能有人走到這，該拐彎，則這個地方就是客人到不了的地方，差不了一個小胡同，但生意差很多。這些在選址時都要考慮進去。 人流動線是怎麼樣的，在這個區域里，人從地鐵出來後是往哪個方向走等等。這些都派人去掐表，去測量，有一套完整的數據之後才能據此確定地址。
下面是寶潔的：
始創於1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費品公司之一。2003-2004財政年度，公司全年銷售額為514億美元。在《財富》雜志最新評選出的全球500家最大工業/服務業企業中，排名第86位。寶潔公司全球雇員近10萬，在全球80多個國家設有工廠及分公司，所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區，其中包括織物及家居護理、美發美容、嬰兒及家庭護理、健康護理、食品及飲料等。眾所周知，寶潔是個文化立足，品牌起家的跨國企業。全球化戰略、多品牌、文化戰略是寶潔成功的三大法寶。准確命名樹立品牌寶潔公司對品牌的命名，非常講究，他們深諳一個貼切而絕妙的品牌命名，能大大地減小產品被消費者認知的阻力，能激發顧客美好的聯想，增進顧客對產品的親和力和信賴感，並可大大節省產品推廣的費用。寶潔公司通過對英文名字(單詞)的精確選擇或組合來給產品品牌命名，使中文名字與英文能在意義和發音上很協調貼切地配合。准確地體現了產品的特點和要塑造的品牌形象以及消費定位，提升了品牌的形象。當然，廣告宣傳是必不可少的。寶潔公司每年的廣告宣傳費用佔全年銷售總額的1／8，一方面，通過在電視、網路、雜志上做廣告；另一方面，通過在全國范圍內聘形象代言人、在高校設立獎學金、與國家相關部門搞公益活動等來提高品牌的認知度。與此同時，為了佔領終端消費市場，在農村，寶潔公司搞了全國性的路演活動；在城市，寶潔公司的產品在超市、商場中的陳列非常講究，占據很大的貨架空間，容易吸引消費者的注意力。通過廣告宣傳，有效地提高了品牌的知名度和美譽度。利益訴求與情感訴求提高品牌的文化內涵利益訴求就是從品牌的功效來演繹概念；情感訴求則從與消費者的情感聯系中來演繹概念。寶潔的廣告訴求很注重利益，如「佳潔士」與全國牙防組推廣「根部防蛀」的防牙、護牙理念；「舒膚佳」與中華醫學會推廣「健康、殺菌、護膚」的理念；洗發水的「去屑、健康、柔順」理念等。這無一不是品牌的利益訴求。除此之外，寶潔的品牌還加強了情感訴求，如最近兩年，飄柔打出自信的概念大旗，從「飄柔吵架篇」、「飄柔老師篇」到現在的「飄柔指揮家篇」，飄柔廣告無不以自信作為品牌的訴求點。此外，飄柔還相繼推出「飄柔自信學院」、「多重挑戰」、「同樣自信」、「職場新人」、「說出你的自信」等系列活動，將「自信」概念演繹得爐火純青。通過利益訴求與情感訴求的有機結合，大大地提高了品牌的文化內涵。獨特的品牌營銷策略：多品牌，多個性在同一領域成功地推出多品牌，是寶潔在品牌營銷中的一大特點。人們知道，寶潔的每一款產品的特性是各不相同的，寶潔的家族中也沒有完全相同的兩款品牌，寶潔這樣在同領域推出不同品牌的做法，與我們傳統的產品理念有很大的區別，這不是無異於在窩里斗，會不會造成宣傳資源的浪費？經過多年的品牌營銷實踐證明，答案是否定的。寶潔不斷在相同領域推出自己不同品牌的做法，正是考慮到市場本身的多元化、以及消費者不同性格、不同喜好、不同偏愛、不同需求這一根本差別，寶潔不僅要力爭滿足全球消費者的共同需要，同時也盡力滿足具體市場的獨特需求。這與目前市場上不同檔次、不同價位的產品之間相互抄襲或模仿，其心存誤導之意的做法有著根本的不同，寶潔首先將目標市場劃定為不同區間，結合產品的不同品質，使不同品牌的產品有很強的可辨別性和很明確的市場定位，這樣可供消費者選擇的范圍拓寬了，並讓消費者買得明明白白。運作模式：內外兼備立體化寶潔進攻市場常用的武器是廣告，與央視標王秦池、愛多不同的是，寶潔認為「市場輸贏的界定在於有沒有好的產品」，並以此作為佔領市場的大前提和根本要素，以質量求生存，在市場的進化和優勝劣汰的過程中，已經被無數次地證實了它的正確。寶潔每年對產品都要進行改進和升級，例如其汰漬品牌自推出以來，已改進了60多次。寶潔將分銷商定位為現代化的分銷儲運中心，組建由戰略性客戶組成的分銷商網路，分銷商除了具備規模、效率、專業服務和規范的特點之外，還需具有很強的融資能力，同時減少分銷商的數量，為現有分銷商的生意拓展提供了空間。在「雙贏」的策略指導下，寶潔與分銷商一起分享寶潔的專業知識、系統及技能，正是這密切的合作從而將品牌營銷落到實處。獨門暗器——市場調查寶潔對每個不同地區的文化形態的深入理解，是寶潔產品能在全球迅速推廣的根本之一。在進軍中國市場之初，寶潔公司在中國全境做了長達兩年的市場調查，對目標市場和消費群體建立了比較充分、清晰、客觀的概念。為了深入了解中國消費者，寶潔公司在中國建立了完善的市場調研系統，開展消費者追蹤並嘗試與消費者建立持久的溝通關系。早期的國人的消費觀念還停留在比較單純的「名牌崇尚」階段。寶潔在觀察、認識、理解消費者之後，很注意與中國消費者在各個層面上的溝通，在其中國的市場研究部建立了龐大的資料庫，及時捕捉消費者的意見。這些意見被及時分析處理後、反饋給市場、研發、生產等部門，以生產出更適合中國消費者使用的產品。品牌形象：以人為本個性化的品牌，讓我們的生活更加豐富多彩，這一點人們早已達成共識。寶潔描繪的品牌願望在人們心中占據的位置及熱情的程度卻無勝於有，這種善於製造期待值的技巧正是源於對人性的深刻的洞察。只有貼近人性、攻佔心靈、才能談得上消費者對品牌有認識有了解。寶潔的產品工藝和廣告策略都源於對人的尊重，為人類的生活創造更豐富的價值。寶潔以其多品牌和新意輩出為追蹤時尚新潮的消費者最前沿的流行情報和示意，讓他們認知、領悟繼而青眼有加，配合市場銷售，電視廣告是必不可少的，一則給品牌的追隨者以耳目一新的激情與信念，一則細致更體貼地與之交流對新生活的詩意與細節的敏感及理解程度，短短數年內，寶潔的多品牌在消費者認知里已深植內心。
寶潔號稱「沒有打不響的品牌」，事實也是如此。自1988年進入中國市場以來，寶潔每年至少推出一個新品牌，盡管推出的產品價格為當地同類產品的3~5倍，但並不阻礙其成為暢銷品。可以說，只要有寶潔品牌銷售的地方，該產品就是市場的領導者。而寶潔進攻市場最常用的武器就是廣告了。上世紀80年代，寶潔首先給中國吹來廣告風，當海飛絲的去頭屑廣告在電視上熱播時，年輕人最時髦的話題就是海飛絲了。以後的很長一段時間里，只要在電視里出現了寶潔產品的廣告，都會擁有一群時髦的追風族。寶潔能取得這么高知名度，是建立在高成本廣告投入的基礎上的。據權威的市場調查公司統計，1999年寶潔在中國投入的廣告費超過5億元，佔中國日化領域的10%左右。遠比同是跨國公司的聯合利華高的多，更別談國內產品。如果寶潔廣告的特徵僅僅是狂轟濫炸，那它的廣告策略稱不上最佳，最多淪為像哈葯、腦白金那樣讓人煩。寶潔廣告策略自然有其他品牌不可比擬的精妙之處。首先，寶潔廣告定位與產品定位渾然一體。眾所周知，寶潔是世界上品牌最多的公司之一，這源自於寶潔的市場細分理念。它認為，一千個消費者有一千個哈姆雷特，歸結出一些不同點，用琳琅滿目的品牌逐一擊破。於是寶潔洗發水麾下有飄柔、潘婷、海飛絲三大品牌，洗衣粉系列有汰漬、碧浪，香皂市場有舒服佳、玉蘭油。然而，寶潔並不擔心各種品牌在同一貨架上的相互競爭，因為寶潔廣告已經明白無誤地告訴了消費者，該使用哪種品牌。以洗發水為例，海飛絲個性在於去頭屑，「頭屑去無蹤，秀發更出眾」，飄柔突出「飄逸柔順」，潘婷則強調「營養頭發，更健康更亮澤」，三種品牌個性一目瞭然。消費者想去頭屑自然選擇海飛絲而不是飄柔，從而避開了二者的競爭。寶潔的廣告細分，達到了把中國消費者一網打盡的目的。1999年中國洗發水市場，寶潔產品占市場份額的60%以上，其中飄柔以25.43%份額高居榜首，潘婷和海飛絲分別以18.55%和15.11%的市場份額緊隨其後。其次，寶潔廣告極具說服力。它的電視廣告慣用的公式是「專家法」和「比較法」。寶潔先指出你面臨的一個問題，比如頭癢，頭屑多，接著便有一個權威的專家來告訴你，頭屑多這個問題可以解決，那就是使用海飛絲，最後用了海飛絲，頭屑沒了，秀發自然更出眾。這就是「專家法」。「比較法」是指寶潔將自己的產品與競爭者的產品相比，通過電視畫面，消費者能夠很清楚地看出寶潔產品的優越性。當然寶潔廣告常常揉和「專家法」和「比較法」，比如舒服佳廣告。舒服佳先宣揚一種新的皮膚清潔觀念，表示香皂既要去污，也要殺菌。它的電視廣告，通過顯微鏡下的對比，表明使用舒服佳比使用普通香皂，皮膚上殘留的細菌少得多，強調了它強有力的殺菌能力。它的說辭「唯一通過中華醫學會認可」，再一次增強其權威性。綜觀舒服佳廣告，它的手法平平，沖擊力卻極強。再次，寶潔形象代言人與眾不同。寶潔的競爭產品，比如聯合利華一直聘請國際大腕級女名人做形象代言人，絲寶邀請香港巨星如鄭伊健、謝霆鋒作風影的廣告代言人，而寶潔代言人通常是符合寶潔產品個性、氣質定位的平民化廣告新人。這類廣告讓廣大消費者耳目一新，給他們帶來了平和、親近的感受。此外，平民化廣告也起到了很好的暗示作用，使消費者對號入座，不知不覺中成了寶潔產品的俘虜。比如飄柔廣告代言人，通常是公司的白領，而平常注重形象、願意頭發更柔順的消費者也常是受過教育的白領階層，自然飄柔廣告深受他們的歡迎。寶潔幾乎無懈可擊的廣告策略給寶潔帶來了擋不住的效益。據國家有關部門數據顯示，1999年寶潔在中國大陸的產品銷售額已超過130億元，其中飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣四種洗發水占洗發水市場份額的60%以上，汰漬、碧浪洗衣粉占洗衣粉市場份額的33%，舒服佳佔香皂市場的41%。這些驚人的數據表明，寶潔已成為中國日用品市場上無人能敵的霸主。寶潔的廣告策略也是傲視群雄的，按上述分析，寶潔居十大最佳品牌廣告策略之首，自無異議了。
5、美國寶潔公司發展過程經歷了哪些重要階段
一、1837－1890 公司的創立。寶潔公司的歷史要追溯到1837年俄亥俄州的辛辛納提市。前往美國西部尋找發展 機會的英格蘭移民威廉.普羅克特(WILLIAM PROCTER)和愛爾蘭移民詹姆斯.甘保(JAMES GAMBLE)到辛辛納提市落戶。普羅克特從事肥皂生意, 而甘保則開始學習蠟燭製造手藝。普羅克特和甘保原本互不相 識, 可是命運使他倆娶了兩姐妹, 把他們兩人的前途繫到了一起。後來他們的岳父建議他倆結成合夥人, 因為畢竟他倆已是一家人了, 而且他們產品使用的也是同一種原料。1837年8月22日, 普羅克特和甘保各出資3,500多美元正式確立了合作關系, 共同生產,銷 售肥皂和蠟燭。
二、1890-1945 創新與發展。1890年，寶潔公司共銷售包括象牙皂在內的30多種不同類型的肥皂。極具創意的廣告，包括在全國性雜志上刊登的彩色廣告使更多的消費者認識寶潔產品，對寶潔香皂的需求日益增長。公司開始在辛辛那提以外設立工廠，首先在堪薩斯州的堪薩斯城設立工廠。接著又在美國以外設立工廠。美國境外的第一個工廠設在加拿大的安大略省。
三、1945-1980 嶄新的領域 迅猛的發展。1946年，寶潔公司推出汰漬。這是公司繼象牙皂後推出的最重要的新產品。汰漬比當時市場上的同類產品性能優越得多，因此很快就大獲成功。它的成功為公司積累了進軍新產品系列以及新市場所需的資金。在汰漬推出後的幾年裡，寶潔開拓了很多新的產品領域。第一支含氟牙膏佳潔士得到美國牙防協會首例認證，很快就成為首屈一指的牙膏品牌。 公司的紙漿製造工藝促進了紙巾等紙製品的發展。寶潔發明了可拋棄性的嬰兒紙尿片，在1961年推出幫寶適。公司原有業務的實力不斷加強，同時開始進軍食品和飲料市場－最重要的舉措是於1961收購了Folger抯咖啡，推出第一種織物柔順劑－Downy。然而，最重要的還是公司對拓展全球業務的高度重視。寶潔開始在墨西哥，歐洲和日本設立分公司。到1980年，寶潔公司在全世界23個國家開展業務，銷售額直逼110億美金，利潤比1945年增長了35倍。
四、1980-2001 跨國公司。1980年，寶潔150年大慶在即，公司已為迅猛的發展做好准備。寶潔已發展成為全美最大的跨國公司之一。通過收購Norwich Eaton制葯公司（1982），Rechardson-Vicks公司（1985），公司活躍於個人保健用品行業；通過80年代末，90年代初收購Noxell，密絲佛陀，Ellen Betrix公司，公司在化妝品和香料行業扮演著重要角色。這些收購項目也加快了寶潔全球化的進程。為了充分發揮跨國公司的優勢，寶潔建立了全球性的研究開發網路，研究中心遍布美國，歐洲，日本，拉美等地。寶潔的幫寶適，護舒寶，潘婷，汰漬，碧浪，佳潔士，Vicks，和玉蘭油等成為全球知名的品牌，是市場上的佼佼者。
五、1998年寶潔中國。1998年寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業 -- 廣州寶潔有限公司，從此開始了寶潔投資中國市場的十三年歷程。為了積極參與中國市場經濟的建設與發展，寶潔公司已陸續在廣州、北京、上海、成都、天津、蘇州等地設有十幾家合資、獨資企業。
6、寶潔的企業戰略是什麼
寶潔的宗旨，為現在和未來的世世代代，提供優質超值的品牌產品和服務，在全世界更多的地方，更全面的，親近和美化更多消費者的生活。作為回報，我們將會獲得領先的市場銷售地位、不斷增長的利潤和價值，從而令我們的員工、股東以及我們生活和工作所處的社會共同繁榮。
公司價值觀
寶潔品牌和寶潔人是公司成功的基石。
在致力於美化世界各地消費者生活的同時,
寶潔人實現著自身的價值。
寶潔公司，就是寶潔人以及他們遵從的價值觀。我們吸引和招聘世界上最優秀的人才。我們實行從內部發展的組織制度, 選拔、提升和獎勵表現突出的員工而不受任何與工作表現無關的因素影響。我們堅信，寶潔的所有員工始終是公司最為寶貴的財富。
領導才能
我們都是各自職責范圍內的領導者，兢兢業業地在各自崗位上作出顯著的成績。
我們對我們的工作前景有清楚的認識。
我們集中各種資源去實施領導策略，實現領導目標。
我們不斷發展自身的工作能力，克服組織上的障礙, 實現公司的戰略。
主人翁精神
我們擔負起各自的工作責任，從而實現滿足公司業務需要，完善公司體制和幫助其他員工提高工作成效的目標。
我們以主人翁精神對待公司的財產，一切行為著眼於公司的長遠利益。
誠實正直
我們始終努力去做正確的事情。
我們誠實正直，坦率待人。
我們的業務運作恪守法律的文字規定和內涵精神。
我們在採取每一行為、作出每一決定時，始終堅持公司的價值觀和原則。
我們在提出建議時，堅持以事實為依據，並正確估計和認識風險。
積極求勝
我們決心將最重要的事做得最好。
我們不會滿足於現狀，不斷去尋求突破。
我們有強烈的願望去不斷完善自我，不斷贏取市場。
信任
我們尊重公司的同事、客戶和消費者，以我們希望被對待的方式來對待他們。
我們相互信任各自的能力和意向。
我們篤信，彼此信任才能使員工有最佳的工作表現。
寶潔公司原則
由公司的宗旨和價值觀產生下列原則和行為依據。
我們尊重每一位員工
我們相信每一位員工都能夠，並且願意發揮其最大潛力。
我們珍視每個員工的不同之處。
我們激發和幫助員工去實現更高的期望、標准和具有挑戰性的目標。
我們如實反映個人的工作表現。
公司與個人的利益休戚相關
我們相信誠實正直地為公司業務發展做正確的事, 將為公司和個人帶來共同的成功。我們對共同成功的追求將我們緊密結合在一起。
我們鼓勵員工股份制，提倡主人翁精神。
有策略地著眼於我們的工作
我們的業務運作基於明確並已取得共識的目標和策略。
我們只做，也只爭取做促進業務的工作。
我們在任何可能的情況下簡化和標准化現有的工作，提高工作效率。
創新是我們成功的基石
我們極為重視重大的、全新的消費品創新意念。
我們挑戰陳規，開拓新的工作方法，從而在市場上贏得更大的成功。
我們重視公司外部環境的變化和發展
我們力求最好地了解消費者及其需要。
我們創造和提供一流的產品和包裝，倡導全新的消費觀念，樹立成功的品牌形象。
我們發展與客戶、供應商之間緊密互惠的關系。
我們的公司是有良好素質的法人。
我們將可持續性融入我們的產品、包裝和運營。
我們珍視個人的專長
我們相信不斷完善自我並且發展他人是每一個員工的責任。
我們鼓勵並且期望員工有出色的專業知識和精湛的工作技能。
我們力求做到最好
我們力求在公司所有的策略重點上都做到最好。
我們對照公司內外的最高標准來認真衡量我們的工作表現。
我們善於從過去的成功和失敗中吸取經驗教訓。
互相依靠、互相支持的生活方式
我們的各個業務組織、部門、品類和區域之間相互信任，緊密合作。
我們對採用他人的建議及方法取得的成績感到自豪。
我們與所有為實現公司宗旨作出貢獻的各方，包括我們的客戶、供應商、學校和政府，建立真誠友好的關系。
公司的遠景目標與承諾
公司的遠景目標
成為並被公認為提供世界一流消費品和服務的公司。
寶潔公司的承諾
每天，在世界各地，寶潔公司的產品與消費者有四十億次的親密接觸。為現在和未來的世世代代，寶潔人盡心盡力，確保我們的品牌實現我們對消費者的承諾：一點一滴, 美化生活。
寶潔的企業戰略
我們在全球可持續發展的五個戰略：戰略一：產品。開發可持續創新產品、減少對環境的影響。滿足消費者的需求。
目標：開發並銷售「可持續創新產品」，累計銷售額至少達到500億美元。可持續創新產品可以顯著減少對環境的影響。
戰略二：運 營。改善寶潔運營的環境狀況。
目標：與2002年相比，將工廠的二氧化碳排放量、能源使用、用水量和廢棄物進一步減少20%（每生產單位），實現十年至少減少50%的目標。
自2002年7月自2007年7月進度 （以單位產量計） 48%11%能源使用 52%10%二氧化碳排放 53%30%廢棄物 52%13%用水
戰略三：社會責任。通過寶潔的企業社會責任活動改善兒童的生活。
目標：將3億兒童納入「生活、學習和成長」活動。( 2 )通過「兒童飲安全飲用水」項目提供40億升干凈的飲用水，使受益人群避免累計1.6億天次的及比昂困擾、挽救2萬個生命。( 3 )
自2007年7月進度 生活、學習和成長 1.35億受惠兒童人數 兒童安全飲用水 9.3億升提供的干凈飲用水 3900萬預防疾病的天數 >5200挽救生命 戰略三：社會責任。通過寶潔的企業社會責任活動改善兒童的生活。
戰略三：社會責任。通過寶潔的企業社會責任活動改善兒童的生活。