1、如何打造企業的核心競爭力
如何打造企業的核心競爭力
如何打造企業的核心競爭力，企業核心競爭力是企業的生命線，對於一整個企業來說，是特別重要的，為了讓企業穩步運作，我們需要提高企業核心競爭力，我和大家一起來看看如何打造企業的核心競爭力。
如何打造企業的核心競爭力1一、核心競爭力的內涵及特點
美國密西根大學商學院教授普拉哈德和倫敦商學院教授哈默爾於1990年在《哈佛商業評論》上發表了「企業核心競爭力」一文。首次提出了核心競爭力概念，認為核心競爭力是組織中的積累性學識，特別是關於如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識。其要點是:核心競爭力的載體是企業整體，是從企業過去成長歷程中積累而產生的，關鍵在於「協調」和「有機結合」，並呈現結構性的、隱性的存在形態。此後，這方面的研究受到廣泛重視，也許學者們的論述不盡相同，但在企業核心競爭力的特色等方面存在共識，即企業核心競爭力具有：價值性、可延展性、不可模仿性等。這三方面共同形成了與競爭對手相比占優勢或者相異的核心競爭力，只要與適當的外在環境相結合，就會迅速形成企業競爭優勢。即使在競爭環境發生改變時，企業的核心競爭力仍然是企業維持其優勢的重要保障。
二、核心競爭力具有重要戰略意義
1、核心競爭力決定其產業發展的深度。它超越了具體的產品和服務，以及企業內部所有的業務單元，將企業之間的競爭直接升華為企業整體實力之間的對抗，所以，核心競爭力的「壽命」比任何產品和服務都長，關注核心競爭力比局限於具體產品和業務單元的職能發展戰略，能更准確地反映企業長遠發展的客觀需要，使企業免於為求短期利益而導致陷入戰略性誤區。
2、核心競爭力可以增強企業在相關產品市場上的競爭地位。其意義遠遠超過單一產品市場上的勝敗，對企業的長遠持久發展具有更為深遠的戰略意義。
3、企業核心競爭力的建設，更多地是依靠經驗和知識的積累，而不是某項重大發明導致的重大躍進。因此，很難「壓縮」或「突擊」，使競爭對手很難以模仿，因而具有較強的持久性和進入壁壘。
4、核心競爭力對目前全球持續的企業再造、兼並、合並浪潮及動態聯盟具有特殊、關鍵意義。企業只有在重組、聯盟過程中積極優化組合各自的關鍵資源和核心能力，並將其綜合集成為企業的整體核心競爭力，才能使雙方或多方盈利，獲得可持續競爭優勢，實現可持續發展。
三、構建企業核心競爭力的途徑
1、努力掌握核心技術，加快培育自主創新能力
現代企業制度體現的是企業資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發揮，主要依靠核心技術和技術創新，一個企業要形成和提高自己的核心競爭力，必須要有自己的核心技術從而形成自主知識產權，可以說核心技術是核心競爭力的核心。世界500強企業擁有全世界每年產生的新技術70%以上，強大的技術創新能力和技術壟斷使這些大公司具有很強的競爭能力，在全球化競爭中處於有利地位。技術創新已成為企業核心競爭力的中堅力量。
2、打造核心主業，處理好多元化經營與專業化經營關系
企業要打造自己的核心主業，來集中配置資源，以擺脫在低層市場上和眾多對手角逐的被動局面，努力在主業技術研究上有所積累和突破。
多元化發展戰略通常被認為是分散風險的最佳手段，。但從更多的實際看，集中資源從事某一領域的專業化經營，在這一過程中逐步形成自己在經營管理、技術、產品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異，是構成公司核心競爭力的重要要素。正是因為這樣，一些著名的公司紛紛改弦易轍，開始調整自己的發展路徑。通用電氣公司總裁韋爾奇在接任總裁職位之後開始對通用的一系列重大改革，其中之一便是進行業務重組，即縮減多元化領域，回歸專業化，在要做的領域中爭取最優，樹立世界性的競爭優勢。
3、適度擴張，避免核心能力過度稀釋
低成本並購和擴張是企業做強做大的捷徑。但並購和擴張需將自己的核心能力輸往對方，所以你兼並得越多，你就輸出得越多，你輸出的東西就越稀釋了，你的擴張效果就越差;一旦超出自己的承受能力，你自己就會虛脫、被拖跨。因此，企業的擴張速度與規模要與自身的承受能力、消化能力相適應，要循序漸進、滾動發展。
4、建設學習型的組織，塑造優秀的企業文化
美國管理學大師彼得聖吉在總結了20世紀90年代企業的成功經驗後指出，最成功的企業將會是「學習型組織」，因為未來惟一持久的優勢是擁有比你的競爭對手學習得更快的能力。由於學習型組織注重學習、注意激勵與創造，能夠提高全體成員的學習力，因而使得團隊凝聚力增強，組織文化力提升，企業競爭力提高。企業文化是形成企業核心競爭力的深層次因素。有了全體員工共同認同的價值觀，這個價值觀無形中就形成了對員工的'激勵，使他們為此而奮斗，形成獨特的核心競爭力。
優秀的已經成功或者即將成功的我國企業在全球化激烈的競爭環境中都必須思考如何構建自己的核心競爭力，取得自己的競爭優勢，重視企業自身核心競爭能力的培育與創造，是企業得以在激烈的全球化競爭中生存與發展的根本。
如何打造企業的核心競爭力21、什麼是核心競爭力
核心競爭力是企業獲得持續競爭優勢的源泉。核心競爭力的概念最早由美國經濟學家普拉哈拉德和哈默（Prahalad & Hamel）於1990年在《哈佛商業評論》上提出。 他們認為顧客所需要的最終產品不同，核心產品是企業最基本的核心零部件，而核心競爭力實際上是隱含在核心產品中的知識和技能。從這個意義上說，企業的核心競爭力實際上是企業保持競爭優勢的源泉。對於什麼是核心競爭力，普拉哈拉德提出了一個非常形象的「樹型」理論。他認為，公司就像一顆大樹，樹乾和主枝是核心產品，分枝是業務單元，樹葉、花朵和果實是最終產品，提供養分、維系生命、穩固樹根的根就是核心競爭力。按照普拉哈拉德和哈默的論述，企業的核心能力有三個基本特徵：一是核心能力提供了進入多樣化市場的潛能；二是核心能力應當對最終產品中顧客重視的價值做出關鍵貢獻；三是核心能力應當是競爭對手難以模仿的能力。
成為企業的核心競爭力必然是內化於企業之中，長期作用於企業的生存與發展，保證企業的基業長青。
2、企業核心競爭力的本質關注的是企業本質而非競爭本身
這里主要是探討企業核心競爭力的衡量標准。首先企業的核心競爭力是不可持續的，因為行業和企業的發展會造成企業核心競爭力的不斷演化。例如在供不應求的市場環境下，企業的核心競爭力就是滿足消費者對供應速度的要求。在產品同質化時代，企業的核心競爭力就是滿足消費者對產品差異化的需求。其次，企業的核心競爭力是可模仿的，我們知道當同一產品在不同的地方產生兩種價格時，套利的行為就會產生，這種行為導致了兩地產品價格的一致性，這就是市場背後的調控之手。同理，當企業的某一項能力成為佔有消費者的主要能力並取得了成功，必然會有更多的企業模仿並最終在這種能力上和你達到一致。因此，企業的核心競爭力是不可持續的，也是可模仿的。
如果一個創業者不能在30秒內回答：「顧客為什麼要買我的產品?」那他很可能就會失敗。找到一個差異化的市場切入口作為賣點，是創業者擊中消費者、黏住他們的有力武器。但除了抓住差異化之外，創業者還要有力圖「極致實現用戶需求」的變態追求。
那麼企業核心競爭力的主要特徵到底是什麼？可以概括以下兩點：
（1）獲勝性。只有你的這種能力能支持你在消費者佔有競爭中獲勝，才能稱得上是核心競爭能力。
（2）不可超越性。你的競爭能力必須有一定的持續性，在短時間內能讓競爭者做得比你更好，就不叫核心競爭能力。能模仿必然就有可能超越，不可超越性是指當你將其定為核心競爭力的周期內必須是不可超越的，否則就不叫核心競爭力。
3、企業如何打造自己的核心競爭力
（1）必須很好地實現顧客所看重的價值
任何一個產品或者服務，只有被顧客所認定、滿足顧客的需求之後才具備價值，那麼企業要想具備核心競爭力，就應該很好地實現這種價值，最大程度地滿足顧客的需求。比如顯著地降低成本從而控制價格、提高產品質量、提高服務效率、增加顧客的效用等，這些措施都能給企業帶來競爭優勢，從而為打造企業的核心競爭力打下堅實的基礎。索尼公司的核心能力是「迷你化」，它給顧客的核心利益是好攜帶；聯邦快遞的核心能力是極高水準的後勤管理，它給顧客的核心利益是即時運送。
必須用先進的理念做點事情。滿足顧客需求比較簡單，但創造性滿足需求，這才是核心能力所在。
（2）向著企業「特有」、「不可超越」的方向發展
所謂核心競爭力，有一個特別的前提，就是必須是企業所特有的，並且是競爭對手一段時間內難以超越的，也就是說它不像材料、機器設備那樣能在市場上購買到，而是難以轉移或復制。這種一段時間內難以超越的能力能為企業帶來超過平均水平的利潤。企業在打造核心競爭力的時候，一定要衡量一下，這項優勢是否能夠被競爭對手所模仿、超越，如果能，就不能稱其為核心競爭力，同時應該從其他方面入手，選擇更加合適的一方面。
（3）側重核心競爭力的延展性
核心競爭力是具有延展性的，能夠同時應用於多個不同的任務，使企業能在較大范圍內滿足顧客的需要。舉個比較典型的例子：佳能公司利用其光學鏡片成像技術和微處理技術方面的核心競爭力，成功地進入了復印機、激光列印機、照相機、掃描儀以及傳真機等二十多個產品領域；本田公司的核心專長是引擎設計和製造，這支撐了小汽車、摩托車、割草機和方程式賽車的製造。
核心競爭力是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力。是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，並且是競爭對手難以模仿的技術或能力。
另外，在打造企業核心競爭力的時候要注意一點：它不僅可以表現在技術上，還可以表現在生產經營、營銷和財務上。在這里，我們以蘋果公司為例。蘋果公司電腦的產品設計創新能力，它首開使用滑鼠操作電腦的先河，它的麥金托電腦可看可感的設計，極大地促進了個人和家庭電腦市場的發展；寶潔、百事可樂優秀的品牌管理及促銷能力；豐田的精益生產能力等。正是由於具有這種獨特的能力，使公司取得了成功。
2、通用電氣前CEO韋爾奇在任期間將通用的業務開辟到了哪些領域？
韋爾奇在任期間開辟的領域有商務金融服務、消費者金融、工業、基礎設施、醫療、NBC環球。其中GE消費者金融服務向世界各地的消費者、零售商和汽車經銷商提供信用服務和金融產品，如私人信用卡、個人貸款、銀行卡、汽車貸款和租賃、抵押貸款、團體旅行和購物卡、賬務合並、家庭財產貸款和信用保險。
通用電氣簡介
1、企業概況
美國通用電氣公司是世界上最大的多元化服務性公司，從飛機發動機、發電設備到金融服務，從醫療造影、電視節目到塑料，GE公司致力於通過多項技術和服務創造更美好的生活。GE在全世界100多個國家開展業務，在全球擁有員工近300,000人。
傑夫·伊梅爾特先生自2001年9月7日起接替傑克·韋爾奇擔任GE公司的董事長及首席執行官。
2、產品領域
通用電氣7個發展引擎產生85%利潤，消費者金融集團、商務融資集團、能源集團、醫療集團、基礎設施集團、NBC環球、交通運輸集團；4個現金增長點在增長的經濟環境下持續產生現金流和收益：高新材料集團、消費與工業產品集團、設備服務集團、保險集團。
3、旗下公司
GE資本、GE航空金融服務、GE商業金融、GE能源金融服務、GE金融、GE基金、GE技術設施、GE航空、GE企業解決方案、GE醫療、GE交通、GE能源設施、GE水處理、GE油氣、GE能源、GE消費者與工業、GE器材、GE照明、GE電力配送。
(2)通用電氣全球化的任務環境擴展資料
韋爾奇對通用的貢獻
1、市值攀升
從1981年韋爾奇就任總裁到1998年，通用電氣各項主要指標一直保持著兩位數的增長。在此期間，通用電氣的年收益從250億美元增長到1005億美元，凈利潤從15億美元上升為93億美元，而員工則從40萬人削減至30萬人。到1998年底，通用電氣的市場價值超過了2800億美元，已連續多年名列「Fortune 500」前列。
1998年的上述業績產生了達100億美元的自由現金流量，再加上公司AAA級的債務授信度，使它能夠在1998年度投資210億美元收購108家公司，以支持全公司三大措施中的兩項：全球化和服務。
2、股東收益增加
從所創下的股東收益方面來看，無論是微軟公司的比爾·蓋茨、英特爾的安德魯·格羅夫，還是沃倫·巴菲特或者沃爾瑪零售大王山姆·沃頓，都無法同傑克·韋爾奇相比。通用電氣的股東通過公司的儲蓄計劃已擁有170億美元以上的通用電氣股票。1998年，通用電氣股票每股的總回報率高達41%；而在過去18年中，通用電氣給予股東的年均回報率為24%。
3、通用電氣(GE)的電子商務戰略
通用電氣(GE)的電子商務戰略1.GE概述通用電氣公司(GE)是一家多元化經營的全球性企業集團，它的歷史可以追溯到1878年托馬斯 A.愛迪生創建的愛迪生電氣照明公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森-休斯頓電氣公司合並，創立通用電氣公司。一百多年來，通用電氣公司秉承以科技帶來美好生活的理念，始終保持科技創新，保持全球領先的技術優勢。目前，通用電氣公司擁有24414項專利，累計居全球第一。 GE集技術、製造和服務業為一體，致力於在其所經營的每個行業取得全球領先地位。GE在2004年1月，將原有下屬的13個工業集團重組為目前的11個業務集團:能源集團、高新材料集團、消費者金融服務集團、商務融資集團、醫療健康集團、消費與工業產品集團、基礎設施集團、全國廣播公司、運輸集團、設備服務集團、保險集團。若單獨排名，至少有9個業務集團可名列全球500家最大公司。GE在世界各地160個國家開展業務，其中包括在26個國家運作的270家生產廠，全球擁有員工30多萬人。GE的境外收入逐年上升，1999年該公司在美國以外地區取得的收入占其1070多億美元總收入的41%，達439億美元。2003年銷售收入達到了1342億美元。GE在中國有悠久的歷史，目前它的11個業務集團都己在中國開展業務，建立了20家辦事處和近30家合資或獨資企業，總投資超過15億美元。GE仍是世界上僅有的七家3-A級工業公司之一。連續六年被《金融時報》獲得「全球最受尊敬的公司」稱號。2.GE的電子商務戰略從一個傳統型的產業公司轉變為新的電子商務企業已經被GE列為公司發展的重點。1999年，GE在其原先的六個西格瑪質量、全球化和服務三個戰略的基礎上，又將電子商務正式列為公司業務增長的又一個發展戰略。電子商務實施的頭一年就為公司獲得了10億美元的網上營業收入。這使得GE這家百年輝煌的公司在新世紀保持持續高速發展的動力。這一變化在整個西方企業界都產生了巨大的影響。GE希望通過推廣電子商務，為這家一個世紀以來一直處於領導地位的公司找到並建立未來的業務發展模式。在2000年，GE公司的電子商務戰略方向有三方面的內容：保證每一家GE企業集團有一個客戶網路中心，以提供最高質量的在線服務、銷售和支持；將內部采購和供應商資源轉移到網上，以充分發揮高效率和低成本的優勢；不斷開發新技術和服務，以增加在線銷售。實際上，一向以科技領先的GE並不是電子商務的後來者，其下屬的資訊服務集團在電子數據交換（EDI）、互聯網基礎上的虛擬貿易環境等領域，一直處於全球領先的地位。近年來，GE的金融、塑料、醫療器械、飛機發動機、動力系統等部門都根據自己的業務，通過互聯網進行了網上銷售、客戶服務、信息發布、遠程設備監控與維護以及員工招聘、內部管理等活動，其中GE集團的一個銷售網站Polymerland.com，在2000年一周的交易量就達到500萬美元，2001年實現了15至20億美元。GE之所以將電子商務戰略提高到決定企業發展的重要高度，其原因是GE的高層充分預見到互聯網路的發展將給所有經濟實體帶來的影響。互聯網的發展使企業與客戶、企業與員工、員工與員工之間等一切關系變得透明，知識就是力量成為過去。因為所有的人都可以輕易地同時獲得大量的信息，企業傳統的經營方式將必然受到沖擊，包括中間商解體、集合競爭、虛擬商業社區、對客戶的完全滲透、動態價格、針對性產品、協同市場、夥伴服務等已經初步顯現的企業經營模式的變化。GE推崇電子商務，正是為了及時把握和參與這些變化，通過在銷售方(客戶)、購買方(供應商)、投資業務以及內部程序等方面的變化，繼續在「更快、更好地使客戶滿意」方面保持領先，從而保持企業發展的活力，鞏固其領先地位，這也是GE視變革為機遇的企業精神的又一個切實的體現。GE迄今為止仍是全球最優秀的公司，它正以最大的熱情推動電子商務的革命。這不僅決定了這個百年巨人未來的命運，也必將產生全球性的深遠影響。美國最著名的互聯網和信息技術雜志《網際網路周刊》，首次對美國各大公司做了主題為「網際網路周刊100強」的調查，選出了在10個主要工業領域里最領先的電子商務企業，GE被評為2000年「本年度電子商務企業」。3.GE的電子采購系統GE積極推進向電子商務企業的戰略轉型，取得了非常明顯的效益。下面僅以GE下屬的照明工程集團（註：該集團業務在2004年1月後合並入GE能源集團）採用了基於互聯網的電子采購系統後的情況為例：GE的原材料成本在1982-1992年間增長了16%，而同期的價格卻保持了不變甚至開始下降。為了抵消由於成本上漲帶來的不利因素，GE全力以赴改進其采購方式，經過對采購過程的分析發現采購方式缺乏效率，中間交易過程過多。因為訂單、收據和發貨單上的數據不符，1/4以上的發貨單需要重新填寫。GE照明工程集團過去每天需對許多低價機械零件向公司采購部發出詢價申請。采購部每天都要向合作夥伴發送成百上千的詢價單以獲得最低的原材料價格。以往的手工采購程序是：對於每一筆詢價申請，采購部都要對每一份詢價申請附上設計圖；設計圖要從公司技術資料檔案中檢索出來，拿到復印室復印，折疊後與詢價申請一同裝入信封寄出。該過程需要7天才能夠完成並且非常復雜和浪費時間。由於程序繁瑣、時間緊迫，公司采購部每次通常只將招標文件寄給兩三家供貨商。自1996年GE啟動了第一個網上在線采購系統(TPN Post)後，采購過程變得簡單快捷了。如今GE照明工程集團電子采購的做法是：通過電子郵件的方式向采購部發出電子詢價申請，采購部通過互聯網向全球供貨商發出招標文件。該系統可自動檢索出准確的設計圖紙，並自動將正確的圖表和附件附在電子詢價單上。在采購部開始處理該采購過程的兩個小時內，全球的供貨商們就能以電子郵件、傳真或EDI方式收到了詢價單，有7天時間進行競標准備並將標書通過互聯網傳回，GE收到標書的當天就可完成評標工作，並最終選定中標人。照明工程集團實施在線采購系統(TPN)後，獲得了一系列的好處：在線采購系統使公司中60%負責采購的人員獲得了解放並被重新安排了工作。采購部從大量的紙面、復印和郵寄工作中解脫出來，每月至少能夠騰出6至8天的額外時間集中研究發展戰略問題。由於能夠在線與范圍更廣的供應商聯系，采購中人工成本節省了30%，原材料成本也下降了5%至20%。過去通常需要18至23天來確認供貨商、准備投標請求、與供貨商談判價格並簽署合同等事宜，現在只需要9至11天。交易過程自始至終通過電子方式進行操作，收據與采購定單自動相一致，反映出整個過程發生的全部變動情況。世界各地的采購部門就最好的供貨商的情況互相交流信息。1997年2月，GE照明工程集團通過互聯網發現了7個新的供貨商，其中一家的報價甚至比另一家的報價低20%。GE估計，僅全面轉變采購方式一項每年就可以為公司節省5至7億美元。
4、2019-01-15
製造航空發動機的門檻很高。如今，全球只有美國、英國、法國，擁有獨立自主研發民用航空發動機的技術。如果加上軍機技術，也只有五家，分別是美國、英國、法國、俄羅斯和中國。
除了技術門檻之外，製造航空發動機面臨的風險和資金需求都很大，商業周期和研發周期也很長。比如，研發一型商用發動機，大概需要15到20億美元，航空發動機生產商，比如GE航空（GE Aviation），甚至需要提前十幾年為下一代的發動機做准備。
李翔知識內參采訪了一位航空從業者。他為我們介紹了幾個問題：作為現代工業「皇冠上的明珠」，怎樣保證航空發動機的安全性？發動機是如何研發設計的？以及發動機市場的商業模式和寡頭競爭格局。下面就給你介紹一下。
如今，飛機起飛的頻率非常高，大約每7秒鍾就有一架飛機起落。在這樣的頻率下，人們平時也很少聽到有特別重大的飛機事故。不過，航空發動機在應用的早期，其實經歷過一個不靠譜的時期。
在1970年代之前，由於當時的技術水平不完善，飛機發動機出現故障的頻率很高。到了七八十年代，坐民航客機的人越來越多，市場要求要把安全性做好。對於軍用飛機來說，發動機一旦出現故障就要停飛，有時甚至無法進行作戰任務，這樣也會產生大量的維修成本。於是，美軍投資做了一個發動機提升計劃，增加了發動機的可靠性。這個成果最後也應用到了民航發動機上，可以說，是技術的提升帶動了產品可靠性的提升。
對於航空發動機來說，安全性是它的重中之重，發動機設計人員是怎樣保證安全性的呢？受訪的航空從業者介紹了三個方法。
第一，找底線。設計人員會從安全性能出發，把發動機裡面各種不同的零件，劃分成不同的等級。不同等級的零件，在材料、技術等方面都會有相應的要求，保證它們的安全性。比如，民航客機的發動機零件會被分為A類件、B類件和C類件。其中，A類件絕對不允許有任何破壞性的故障，不允許有問題、有損傷。發動機中最重要的渦輪盤和軸類就屬於A類件，一旦渦輪盤碎了或者渦輪軸斷了，就會發生災難性的後果，機毀人亡。
怎麼保證一個零件絕對不會出現問題呢？這就需要在設計渦輪盤的時候，設計出足夠多的「安全冗餘」。比如，一個渦輪盤的規定使用壽命是100小時，這意味著它在100小時之內絕對是安全的。超過100小時之後，它可能也是安全的，但是不能再繼續使用了，需要換新的。
不過，這樣做的成本很高。為了解決成本問題，還有一種配合的理論，叫做「損傷容限理論」，這個理論經過大量試驗驗證，與發動機的檢測手段配合使用。比如，一個發動機渦輪盤的使用時間到了100小時，人們通過檢測發現，渦輪盤一點兒問題都沒有，可以繼續飛。這時候，就需要用「損傷容限理論」分析，在這種狀況下渦輪盤多長時間會出現裂紋，一旦有裂紋後，在保證不壞的情況下還能用多長時間。假如計算結果是還能延壽20小時，就再飛20個小時，每次飛完都需要檢測。這種做法能夠提高關鍵零部件的安全性和經濟性。
第二，用套路。現在的航空發動機，從研發、設計到生產，都已經非常流程化、標准化。每一個環節該做什麼，都有相應的、固定的標准，人為改動的因素很少。按照標准流程做完的產品，質量波動很小，能夠滿足現在大批量生產的要求。航空發動機研發生產的流程和標准，是由行業的資深專家制定的，流程的進一步簡化和優化也由他們決定。以標准化為例。假如發動機需要一個零件的厚度是1厘米，會制定一系列的技術標准，確定合理的尺寸公差，保證產品質量的穩定性。如果公差是0.05毫米，那麼這個零件的尺寸范圍就是1.005厘米-0.995厘米。當零件厚度處在這個范圍內，對發動機性能的影響就不大。
第三，強管控。每次飛機起飛前會有一次安全檢查，降落之後也有一次安全檢查。等飛機飛了一定的小時數之後，還會到機庫里進行檢查。對於航空發動機來說，還有一個大修的時間，民航客機發動機的大修時間是3000-6000小時，通過這樣不斷地大修、換零件，發動機才能用到1萬多小時的壽命。
美國近年來還提倡一種叫做「視情維修」（Condition Based Maintenance）的維修方法。這種方法可以降低故障率，節約維修成本，縮小維修范圍，減少維修工作量，提高設備的可用率，把維修工作從被動變為主動，將事後補救變為事前預防。「視情維修」立足於故障機理的分析，當維修對象出現了「潛在故障」時，就進行調整、維修或更換。「潛在故障」指的是還沒有發生的故障，但有跡象表明故障即將發生，從而避免「功能故障」（指機械故障，如離合器打滑、變速器跳檔、發電機不發電等）的發生。這種方法也會對設計環節產生要求，它需要設計人員了解整個發動機所有部件的功能、底線和使用時間。
以上就是把一件不靠譜的事情變得靠譜的三個方法：找底線、用套路和強管控。設計人員就是這樣保證發動機的安全性的……
民航客機通常有兩台發動機裝在飛機上（也有裝四台發動機的波音747），還要有一台備用發動機在倉庫中。發動機的價格也很高，一台民航客機發動機的平均價格在1300萬美元左右。民航客機發動機需要不斷維護、大修和更換零件，才能達到1萬多小時的壽命。這對發動機製造商來說，意味著豐厚的利潤。以GE航空為例，盡管通用電氣很多部門都出現了問題，但它的航空業務表現良好。根據《巴倫》周刊的報道，2017年，GE航空貢獻了通用電氣工業業務創造的147億美元稅前利潤中的45%。
除了出售發動機之外，發動機製造商們，還會提供維修和數據監測服務。比如說會打折出售，某型發動機賣3000萬，可能八折甚至七折就賣了，為的是賺取後續的維修費用和服務費用。發動機後續的零件更換，必須使用生產方提供的零件，所有維修服務的價格也由生產方制定。根據《航空周刊》（Aviation Week）的數據，商用航空發動機售後服務市場（MRO，Maintenance、Repair & Operations）在2018年達到了歷史最高值259億美元。
發動機製造商出售發動機的同時，也要求購買者必須把相關數據傳回給出售者。發動機飛上天之後，會有一個特定的感測器，收集發動機各大主要部件的運轉情況以及整體工作情況，然後無線上傳到衛星或者臨近的地面站。一旦數據表明發動機有異常，製造商的技術支援部就會得到警報並立刻通知飛行中的航班機組，告訴他們應採取哪些應對措施。英國的羅爾斯·羅伊斯集團，在出售發動機的同時，也會出售這種數據監測服務，數據傳輸的間隔越短，服務價格就越高。
收集這些數據，對於發動機製造公司來說，有兩個好處：一是可以利用這些數據，監控飛機發動機的健康狀況。一旦出現問題，就會及時給飛行員提供解決方案。第二，這也相當於是數據採集，對之後的研發有很大的價值。《麻省理工斯隆管理評論》（MIT Sloan Management Review）的一篇文章中介紹了一個例子：幾年前，GE航空注意到，一些噴氣式發動機需要頻繁維護，通過大量數據的採集和分析後，這家公司發現，中東地區的炎熱和惡劣環境，會堵塞發動機，導致發動機升溫，降低了效率，導致需要更多的維護。如果能夠更加頻繁的清洗發動機，它就會更加健康，使用壽命也更長。如果沒有巨大的數據集，就做不出這樣的分析。
另外一個新的商業模式，就是發動機租賃。在購買飛機的時候，可以不買發動機，直接租幾個按小時收費的發動機，如果出現問題可以直接更換。這樣可以省去維修和庫存的成本。不過，這個市場還很小，大多數航空公司依然會購買備用發動機，放在倉庫里折舊，沒有做到共享。
5、通用電氣GE公司 歷史
通用電氣（GE）公司
通用電氣（GE）是全球領先的數字工業公司，創造由軟體驅動的機器，集互聯、響應和預測之智，致力變革傳統工業。GE已有138年的發展歷史，是道瓊斯工業指數1896年建立以來唯一存在的公司。GE目前擁有8大業務集團與10大全球研發中心，業務遍及全球180多個國家和地區，2015年全球總收入達到1174億美元，擁有333,000多名員工。
GE的業務主要包括兩大類，一是全球的基礎設施建設，包括航空、醫療、發電、可再生能源、能源管理、石油天然氣、運輸、照明等。二是橫跨各部門的數字化和金融垂直業務。在所有區域市場，GE致力於協同與整合各業務部門的技術所長、市場優勢、全球規模，以及專業知識和領導力，為客戶提供非凡產品和服務。
1878-1904
從實驗室走向工業文明
從實驗室走向工業文明從發明第一盞白熾燈泡到建設美國首個中央電站，科學發現造福人類。
1892
1900
1878
1878年，GE公司的前身愛迪生電燈公司成立
1879
愛迪生在新澤西州的門洛帕克實驗室發明了第一隻商用白熾燈，這支碳絲燈泡成功完成了長達40小時的耐受性測試，這項發明對人們日常生活的影響深遠。
1882
愛迪生將電力商業化，創立了愛迪生照明公司並在紐約建造了美國第一個中央發電站，開創了他的電力事業。1882年9月4日，位於曼哈頓下城區的珍珠街發電站開始供電。該電站擁有一台可以為800支燈泡提供電力的發電機。至次年12月，珍珠街發電站已經擁有了508位用戶並為12,723隻燈泡供電，從此開啟了電氣時代。
1892
GE公司正式誕生。
1895
GE擴大了電力的使用規模，建造了當時世界上最大的電氣火車頭（重達90噸）和變壓器（功率高達800KW）
1896
1896
在倫琴向世人介紹他的新發現——X射線之後的一年，GE的艾利胡∙湯姆森設計了X射線成像儀。該儀器能夠製造X射線，展示了立體「倫琴」圖片，診斷骨折及尋找體內異物。從這項重大科學發現的現實應用開始，GE長期在醫療成像領域保持領先地位。
1905-1912
GE在中國的歷史已超過一個世紀
1906年，GE與中國正式開始貿易往來，1908年GE在沈陽建立第一家燈泡廠。 而在這段時間，GE的第一次音頻廣播開創了歷史，永遠地改變了信息共享的速度。同時，GE的創新精神用一個又一個發明給現代生活提供便利，包括第一台電烤箱、第一台熱感應電爐等。此外，在真空管領域的成就使得電子組件的研發成為可能，而對樹脂研究的突破則把塑料帶入了一個新的多樣化時代。
1905
作為眾多為簡化廚房生活而設計的設備中的首個產品，GE的第一台電烤箱D-12於1905年面世。
1905
GE涉足商業金融領域，建立債券及股票公司，為小型企業提供資金支持。
1906
GE的科學家花了兩年時間設計了高頻交流發電機，使得世界上第一次音頻廣播得以實現。
1908
GE 為紐約中央鐵路局提供34台94噸級重型電氣機車。當時，兩台這樣的機車能夠拉動任何重量的貨物。
1909
GE改進了鎢絲技術，這項技術大大提高了燈泡的效用，技術至今仍在沿用。
1910
GE發明了第一台熱感應電爐Hotpoint,將廚房生活帶入新時代。
1912
如今的生活怎麼能少得了電子元件？GE在真空管領域的成就使得電子組件的研發成為可能。
1935-1945
創造無數世界第一的十年
這一十年，GE發明了首盞熒光燈、「隱形玻璃」和測量范圍可達20英里的雷達。在航空領域獲得多個第一：渦輪螺旋槳發動機，自動駕駛儀以及美國第一台噴氣式飛機發動機。
1935
1942
1935
GE照明技術為第一場美國棒球聯賽夜賽提供照明。人們終於可以在下班後去看一場體育比賽了。
1937
GE技術不僅幫助飛機飛得更高，也幫助飛機飛得更快，GE技術創下了當時跨洲際飛行7小時28分鍾25秒的記錄。
1938
GE發明了日光燈。這是第一隻能夠發出白光的實用低壓放電燈泡，GE也因此繼續在照明領域保持技術和設計上的領先地位。
1939
著名的「隱形玻璃」的發明者Blodgett是第一位加入GE實驗室的女性科學家。她發明的無反射、「不可見」的玻璃成為了如今幾乎所有光學儀器以及相機透鏡所用原料的原型。
1940
GE開始從事樹脂硅業務。樹脂硅應用廣泛，可應用於乾洗、工業密封、電子元件等各方各面，還可以用來建造水族館。
1940
GE的WRGB電視台成為紐約第一家電視台。這標志著電視網路的形成。
1942
GE成功製造了美國第一台噴氣式飛機發動機 I-A。
1942
GE的工程師向世人成功展示了世界上第一個渦輪旋槳發動機。以Frank Whittle爵士的設計為基礎，這台高達1250磅推力的引擎瞬間發射，將美國帶入噴氣時代。搭載兩台GE I-A引擎的Bell XP-59噴氣式飛機作為美國第一架成功的噴氣式飛機在1942年被載入史冊。
1943
GE的工程師們研發了飛機自動導航系統，這使得飛機能夠根據預先設定的航線巡航。
1945
GE研發了全世界第一台民用雷達，其測量范圍可達20英里。
1946-1956
新材料改變生活
在這一十年，GE發明了海水淡化、鑽石合成、人工降雨技術、更實用的家電系列以及名為Lexan的新材料。
1942
1950
1946
GE著手研發J47噴氣式飛機發動機。日後這款飛機發動機將成為世界上最受歡迎的飛機發動機。
1947
GE發明了世界上第一台雙門電冰箱。
1953
一種名叫Lexan的新型透明塑料問世，GE創新的傳統得以延續。
1954
GE發明的第一台全自動洗碗機問世。
1955
GE研發實驗室於1955年宣布實現了世界第一個可重復的鑽石切割流程——解決了幾個世紀以來一直困擾科學家的難題，這是一個里程碑式的成功。這一流程成為GE工業用人造鑽石業務的基石。該業務部門是當今世界最大的鑽石磨料供應商之一。
1956
GE發明了世界上第一台烤麵包機。
1957-1970
致力於科學研究
當GE研發的二級管和激光讓科幻小說變成現實時，超過6000名的GE員工正為人類的首次登月計劃而努力。小到原子大到星球都逃不開科學的審視，這為我們揭示出更多的秘密並幫助我們更好地發展業務，從可充電電動牙刷到核能開發，科學正以一種激動人心的方式改變著我們的思想和生活。
1950
1969
1957
GE在能源開發領域處在領先地位，建立全世界第一家核電廠。
1959
鹵素燈的發明帶來了清新純凈的小束白光，讓GE在照明領域的革新傳統得以傳承．
1962
GE科學家Bob Hall 發明了固體激光器。這個小巧高效的發光源可產生能夠被自如控制的激光。此項發明使現在的各種熱門設備，諸如光碟、激光列印機和光纖通信等成為可能。
1968
GE在X光領域取得研發突破，在提高X光成像質量的同時大大減少了病患所受的輻射量。
1969
阿姆斯特朗穿著用GE硅膠製作的靴子跨出了人類登月的第一步。GE為整個登月項目提供了質量控制、系工程支持以及運載衛星系統等技術。
1971-1985
延續傳統
GE用持續不斷的創新滿足我們日益復雜的需求。為了應對自然資源的問題，GE研發了應用廣泛的新材料，諸如XENOY樹脂和光纖。而在醫療行業，GE研發出了Sigma磁共振成像技術和利用計算機斷層掃描的身體檢查設備，使人體成像更加快捷和安全。
1969
1971
Carry-Cool的面世讓這個世界上出現了第一個可攜帶型的空調，消費者的便利性又邁進一步。這個裝置給局促空間和臨時活動帶來了絲絲涼意。
1973
GE的Ivan Giaever博士因在超導體領域的成績獲得諾貝爾物理獎。
1978
在廚房，GE不斷讓食物的准備工序變得更快更方便，通過引入FP-1和FP-2食品加工機，加上以節約空間著稱的SpaceMaker微波爐，食物的准備工序縮短到僅僅數秒鍾。
1978
一個世紀以來，GE以科技革新而著稱。在過去的一百年中，GE被授予的專利達到了創紀錄的865項。另外，GE是第一個達到50,000個專利擁有量的組織，這也稱得上一個奇跡。
1983
GE科學家研發出了磁共振成像系統。這個系統基於一個巨大的超導磁體，形成一個比地球磁場強3000倍且具有高度的一致性的磁場，這個系統呈現的人體截面影像達到前所未有的清晰度，尤其在X光也無能為力的軟組織成像方面表現傑出。
1986-1997
一路領先，GE重回中國
從外太空到網路空間，GE勇敢地闖入了一個個令人振奮的新領域，包括設計並製造了火星觀測器以及創立了非計算機行業的財富五百強公司中的第一個企業網站。GE同時也更加深入家庭，創立了NBC來播報實時經濟新聞以及MSNBC,有史以來最大的有線新聞網。同時，GE在20世紀90年代重回中國。1991年，GE在北京設立首家合資公司-- GE 航衛醫療系統有限公司；1994年，GE (中國) 有限公司在中國成立。
1986
1992
1989
CNBC財經頻道成立，為大眾提供24小時財經新聞，幫助大眾隨時隨地了解財經資訊。開播首年，即吸引了1300萬觀眾。
1992
GE把目光投向了紅色星球，幫助NASA建造了火星觀測器。這台觀測器由MMT3運載火箭搭載並在1993年進入了火星軌道。它的主要任務是了解火星的地質和氣候概況並繪測火星表面，為日後登陸做准備。
1996
GE全球官網正式上線
1998-2000
涉足新興市場
在成立百年之後，GE研發中心開始邁向世界，擴展新的市場。2000年，首個全球研發中心在印度班加羅爾成立。同年，GE中國研發中心在上海成型，並在2003年於張江高科技園定向為跨業務集團的研究中心。GE實施跨領域研究和發展的最新基地位於巴西里約熱內盧。連同德國慕尼黑的GE德國研發中心和紐約尼斯卡於納（Niskayuna）的GE全球研發中心總部，這五個遍布世界的研發中心，正一起努力發展創新技術來應對世界性的棘手問題。
1992
1998
新型LightSpeed QX/I CT 系統問世了，這是世界上第一個能夠允許醫生同時觀察數個成像且速度比傳統儀器快6倍的掃描儀，這套系統為重症病人，尤其是病危患者節約了寶貴時間。
1999
隨著科技的不斷革新，GE應波音公司需求開發115,000磅推力的新型GE90引擎來搭載波音的長途777-200LR和300-ER機型。憑借超過115,000磅的大功率，GE90-115B成為當之無愧的世界最強勁的商業飛機引擎。
1999
GE成像技術的另一大突破是功能解剖定位。這項技術幫助內科醫生更加精確的查出疾病的位置。一年之後，GE研製出了一個全數字化乳腺攝影，清晰度再次提高。
1999
隨著互聯網的普及，GE正式進入電子商務領域。當年即獲得20億美元收入。
1999
GE研發從美國本土走向全球。當年在印度班加羅爾建立了美國本土之外的第一家全球研發中心。
2000
GE全球研發中心（上海）成立。GE中國研發中心(CTC)是GE公司五個全球研發中心之一，為GE的全球業務以及「在中國為中國」項目提供全方位的技術支持，同時提供基礎科學研究、新產品開發、工程開發和采購服務。
2001-2004
突破性發現
隨著在諸如醫療、電力和照明領域的研究獲得突破，GE不斷革新的腳步得以加速。從癌症診療到節能機車再到Vivid I型心血管超聲儀，創新在GE得以進一步延展。
1992
2003
2002
GE在3D成像的基礎上研發了世界上第一款4D成像超聲儀。
2002
GE與NASA保持著緊密合作，為國際空間站提供尖端技術，保證空間站的安全運行。
2003
醫療行業逐步邁入電子化時代。GE與印第安納心臟治療中心合作，在該中心首次應用GE Centricity TM 信息系統，幫助醫院實現電子化。醫生可通過電子系統實施監控入院病患的信息。
2003
第一套H系統的測試開始於威爾士的Baglan海灣。GE的H系統是當今最先進的混合發電系統，也是第一個突破60%利用率大關的系統，這套引擎整合了燃氣發動機、蒸汽發動機和熱壓機，並將它們無縫接合，以提升每個組件的表現。
2003
GE致力於滿足甚至超越政府對於燃油經濟和溫室排放的標准，新一代節能GE Evolution 系列機車按照2005年美國環保標准開發，於2003年開始測試。
2004
GE Vivid I小型心血管超聲儀問世。這款超聲儀小巧輕便，圖像質量清晰，可隨身攜帶，幫助世界各地的更多病患
2004
GEnx飛機發動機問世。該飛機發動機為波音787夢想型飛機以及波音747飛機提供動力，具有燃油消耗效率高、噪音輕、排放低的特點。
2004
GE 全球研發中心的科學家們向世人展示了有機發光二級管(OLED)。這種光源可以被裁成24平方英尺的正方形，利用當今白熾燈泡技術更加高效地利用能量，產生高達1200流明的亮度。
2005-2010
近期發展
GE秉承持續創新的理念，不斷在更廣泛的范圍內探索物體和物質。GE科學家們用光和其他資源開發出了諸如全息數據儲存技術以及新型有機發光二級管等等的信息工具。在中國，GE榮譽贊助2008年北京奧運會及2010年上海世博會美國館。2012年，GE中國創新中心相繼在成都及西安落成。
2004
2005
GE在磁共振成像領域再獲突破，成功研發第一台高精磁共振成像儀，為醫生提供前所未有的清晰圖像。
2006
GE The Discovery CT問世，該CT是世界第一台64排CT。
2007
GE成功研發VIO LED白光燈，為LED燈的大規模使用打下基礎。
2007
GE在發電技術領域取得突破性成果，世界第一台24缸燃氣輪機——4兆瓦 J624 GS 顏巴赫燃氣輪機問世。
2008
GE榮譽贊助2008北京奧運會。
2009
推出平板電腦大小的Venue 40及手機大小的Vscan超聲儀。令超聲儀比以往更先進、輕便，可幫助更多患者。
2010
GE推出energy smart LED燈泡，是全球首隻全向LED燈泡。
2010
新推出的WattStation,是一個全新的2級快速充電樁，專為電動車在路上或在家充電而設。備有升級功能的模塊化設計，讓客戶能夠輕易地掌握未來通信和技術上的發展。此外，WattStation還可幫助商業地產業主獲取LEED(即綠色建築認證)評分和資格。
6、群策群力 | 快速解決問題與提升執行力的流程
群策群力——快速解決問題與提升執行力的流程
群策群力（Work Out）源於世界最成功的企業之一通用電氣公司（GE）。20世紀80年代末，通用電氣公司提出：業務部門必須在行業競爭中達到行業數一數二的標准，凡是不符合此標準的部門將面臨「整頓、關閉或出售」的結局。在如此重大的戰略轉變和機構改革之時，CEO傑克·韋爾奇採用了一種叫作「群策群力」的深入人心的內在流程。這套流程可以簡單迅速地提出與解決問題，並決定最後誰來執行決策。從短期來看，「群策群力」可以幫助人們快速解決問題；從長期來講，「群策群力」培養了組織的一種高效執行的文化，使GE公司成為當時盈利能力全球第一的世界級大公司。
「群策群力」會議程序
單純從操作形式上來看，「群策群力」可以說是跨部門會議溝通與會議成果的執行。幾個跨部門或跨級別的經理和員工組成小組，一起討論他們發現的問題，或者是高管關注的問題，通過對過去慣常的做法進行反思、討論，再逐步提出建議，並在最後的決策會議上把這些建議提交給高管。高管召集整組人對這些建議展開討論，並當場決定是否通過。然後，將那些能對組織產生影響的建議或新措施交給自願負責執行並將其完成的「認領者」（owner），由他們一直做到有結果為止。「群策群力」程序如圖2-13所示：
圖2-13 「群策群力」的程序
「群策群力」會議流程
傑克·韋爾奇發現，當時GE公司的管理層只重分析，單純依賴命令與控制來管理，而不是讓員工參與，也不會對員工充分授權。為此，他邀請了30多位管理專家進行討論。於是，「群策群力」促動會的輪廓誕生了：大批分屬不同階層與職位的員工共同參與討論組織中存在的各種問題，形成小組來研究簡化工作的方法，高管必須在最後的「決策會議」上接受或者拒絕這些建議。這是為了強迫當時那些喜歡命令與控制員工的管理者參與到討論中，聽取員工的建議跟想法並與員工對話。
實行「群策群力」的好處多多：首先，可以快速找到組織存在的棘手問題，研究出解決方案，並有效執行落實；其次，可以在組織內部營造出一個全員平等、坦誠交流的環境，汲取組織的智慧；再次，可以快速解決企業中跨部門的扯皮推諉問題；最後，可以使問題的解決不再單純依賴領導者，而是依靠各個部門與該問題直接相關人員的參與和貢獻。一次「群策群力」會議的流程一般如圖2-14所示：
圖2-14 「群策群力」會議的流程
「群策群力」的過程能讓參與者發出自己的聲音，這讓每個人的想法都能被傾聽和關注，並且能被記錄下來。這樣的過程喚起了人們的參與感，過去被動接受任務的局面完全被顛覆，取而代之的是人們的積極參與，並對自己貢獻了想法的措施給予足夠的關注，接著自動自發地將責任承擔起來。這也無疑是當今企業最想達到的成效。群策群力解決問題的特點主要如圖2-15所示：
圖2-15 「群策群力」解決問題的主要特點
傑克·韋爾奇曾經風趣地說道：「有一種辦法可以證明『群策群力』已經成功了，那就是在公司里再也不用容忍我的領導風格了。」就本質來說，「群策群力」的觀念其實非常簡單：最接近工作的人必然最了解工作，不管這些人在工作中擔任什麼樣的職務，處在什麼樣的崗位，當他們的想法能夠當場激發出來並轉化為具體的行動時，整個組織將充滿活力、創造力與執行力。GE公司舉辦過幾十萬場群策群力會議，現場激發出來的點子不計其數，這使GE公司得以取用地球上不會枯竭的資源——人們的想像力與活力。這也是GE公司效益一路攀升的秘訣所在。
「群策群力」的步驟
「群策群力」的步驟也並不復雜，主要包括以下幾個方面（如表2-4所示）。
1．聚焦問題
其中，在聚焦問題的過程中，要注意：
找出目前存在的問題，進行關鍵詞提煉，明確群策群力的主題。
找出業績與業務計劃、預算或主要的業績評估手段之間的差距。
明確客戶對服務的預期及找到提高服務質量的方法。
同其他領域的經理會面，以檢查那些跨部門工作的進展情況。
同競爭對手相比較的基準業績水平。
召集全體人員，問他們是什麼限制了業績水平。基於這些問題，明確群策群力的主題。
在明確參與者的過程中，需要注意：
誰是此問題的重要利益相關者？
是否需要特別的信息和專家知識？
是否應該考慮用戶、股東和客戶的觀點？
誰將是潛在的建議實施者？
誰有可能參加了這個過程後從反對者變為支持者？
2．障礙分析
在障礙分析過程，可以通過以下方式來描述典型問題，如：
項目開發周期低於要求的50%。
廢品率大於要求的1%。
客戶滿意度低於要求的2%。
可以用以下方式描述問題現象，如：
項目開發周期低於要求的50%。
設計周期比同行慢3個月。
手續報批比同行慢5個月。
確定產品標准比同行慢1個月。
變更相關事宜比同行慢6個月。
銷售比同行慢2個月。
施工圖慢1.5個月。
當需要確定目標時，可參考SMART原則（如圖2-16所示）：
圖2-16 SMART原則
3．釐清目標
在啟動「群策群力」會議前，促動師可以參考表2-5來清晰表述團隊主題、目標、參與者和啟動問題：
表2-5 「群策群力」會議前的准備
4．城鎮會議
「城鎮會議」是「群策群力」最關鍵的部分，也是特徵最鮮明的部分之一。其目的是，讓每個組都能把它的建議和行動計劃提交給發起人，而且要讓發起人在現場作出決策。
「城鎮會議」發生在「群策群力」會議快結束的時候。在「城鎮會議」期間，每個小組首先介紹在接下來的幾周中可能要實施的行動。介紹的內容包括要解決的問題、具體的建議、追蹤和衡量結果的方法及實施建議的行動計劃——包括小組中自願負責該工作的成員姓名。在提問和回答的環節完成之後，發起人需要現場拍板「行或不行」，並給予相關支持、協助。
在「城鎮會議」之前的准備時間里，參與者在小組當中的工作是仔細思考並補充挑選出來想法的細節，以及為「城鎮會議」的陳述做准備。將陳述的形式標准化是很有用的（給模板）——但每個小組如何做、誰來做，以及按照什麼樣的順序做，則取決於他們自己。促動師在會議開始的時候就應該檢查參與者的報告形式，以便每個人都知道他們需要達到的最終目的是什麼。
促動師還應該讓每個小組了解「城鎮會議」上會發生什麼事情，包括：誰將出席，分配給每個小組的時間，提問和回答的程序及規則，討論和制定決策的過程。
在「城鎮會議」中注意需要注意「要做」和「不要做」兩大類問題：
要做（DO）：
激勵小組對所提建議的邊界進行思考。比如：「為什麼是5000美元的限制，而不是5萬美元？為什麼要修改報告而不是取消報告？」
接受一定程度的風險。比如：「我們不知道確切的成本是多少，但它的收益明顯很大而且很快——我們要實施它，以後再算成本。」
問其他沒有真正在小組中提過建議的人對建議有什麼想法。比如：「小李——這將影響到你的業務領域，你怎麼想？還有人有進一步改進的想法嗎？」
對建議表現出熱情，並對員工表示認同。比如：「這是個了不起的想法——大家作為一線員工，今天的提議讓我意識到，如果更換一部分而不是清潔它們會節約大量時間。」
說「不」時指出明確的原因。比如：「這是一個很棒的點子，但現在的管理環境很難使它得到所有的批准。」
在接受、拒絕或修改建議時要徵求其他經理的意見。比如：「老劉，這真的會影響到你的分銷成本，你怎麼想？我們應該實施嗎？」
對於每個有爭議的建議，堅決要得到在座的相關經理明確的回應。比如：「這個建議顯然有一定的風險，而且激起了強烈的討論——有贊成的也有反對的。為了作出決策，我希望對與此事有關的經理進行一下調查。如果是你，你會說行還是不行？」
當在座的其他經理對建議提出異議時，向他們發起挑戰。比如：「我明白取消這道檢查會增加信貸風險，但是這個風險真的存在嗎？我知道放棄頭等艙旅行對某些人來說是困難了點，但我們需要大幅度減少一半管理費用的開支，而且我們的管理團隊應該在這方面起一些帶頭作用。」
確保在需要批准建議時有一名管理層的發起人。比如：「老王，你願意幫助小崔的小組前進嗎？」
不要做（DON'T）：
半途離開去參加其他會議，或者打電話。
詆毀員工所做的介紹。比如「這價值不高」「我們幾年前就這樣考慮過了，但是沒有做的原因是……」「這不是一個新的想法」。
鍛煉個人的決斷能力，而不是接受其他經理的觀點。比如：「我同意這樣做」隱含的意思是「我不關心其他任何人說什麼」。
過分延緩，進一步的研究。比如：「這個建議看上去很好，但是我們還需要些數字來測試它，我會再通知你的。」
過分防禦的行動，特別是當涉及個人的批評時。比如：「好，我知道你想我在決策上多聽一下意見，但是我沒有太多的時間做這個事情，而且無論如何，你也說我們現在已經開了太多的會了不是嗎？」
接受建議時很冷淡，沒什麼反應。比如：說「我同意」，而不是「哇！太棒了！我們就這么干吧！」
在「群策群力」進行過程中，參與者容易出現自信和情緒的低點。在這個過程中，需要促動師通過有效的促動技術，使學員心智與行為模式發生改變，自動自發地完成目標（如圖2-17所示）。
圖2-17 通過促動技術改變學員的心智與行為模式
7、高效的秘密：掌控自己，才能從容應對隨時變化的未來
毫無疑問，這是一個需要高效率的時代。
有研究數據表明：我們每天會接收到12萬g的信息，相當於240台硬碟容量為500g的電腦所能存儲的信息量，而這還只是我們一天內接觸到的信息。面對如此海量的信息，大多數人的注意力都被嚴重分散，甚至疲於應對，被折磨得精疲力盡、無精打采。
但面對同樣的情況，高效率人士卻能掌控好自己的注意力，專注於真正重要的事情，更高效輕松地完成工作和任務。
我們都想要變得高效起來，不過大多數人的高效都只是把自己的時間安排得滿滿當當的，以為投入更多的時間就等於高效，但最後卻發現自己其實只是在假忙，好像什麼都沒干好。
由此可見， 時間多並不等於高效，花更多的時間，也難以帶來高效。 那麼，什麼才是真正的高效？如何才能變得高效？
效率研究專家查爾斯·都希格在《高效的秘密》中告訴我們： 高效並不是超額或拚命工作，更不是犧牲生活，而是少做無用功，最大限度地利用自己的時間和精力，取得事半功倍的效果。
本書作者查爾斯·都希格是耶魯大學歷史系學士、哈佛商學院的企業管理碩士、《紐約時報》商業調查記者，曾獲得被稱為「新聞界諾貝爾獎」的美國新聞界最高榮譽獎——普利策獎，以及美國國家科學院新聞報告獎、國家記者獎、喬治·伯克獎、傑拉爾德·勒伯獎等諸多重量級獎項。
《高效的秘密》是查爾斯·都希格潛心研究神經科學、心理學、行為經濟學的最新成果，為我們提供了一個更全面、更人性化的思考方式。向我們闡述了如何 激發動力、設定目標、保持專注，從而更高效、更從容、更出色地完成需要做到的一切。
01 主動選擇，才能擁有掌控力，激發自己前進的動力。
無論汽車、飛機，還是火車、輪船，要想達到目的地，都得保證動力充足。人也是一樣，無論要做什麼事，都要擁有動力才行，如果老是熄火的話，能不能完成都是個問題，更別說高效完成了。
可以說， 動力是高效率的源頭 。雖然說不是有了動力就一定能高效，但沒有動力是肯定高效不了的。那麼，如何激發自己的動力呢？
作者經過研究後發現，動力是一種可以學習和鍛煉的技能，激發動力最重要的是擁有掌控力。所謂 掌控力，指的是我們相信自己能夠掌控局面、可以控制自己的行為和外界環境。
有研究發現，我們的大腦對掌控力的需求其實是我們人類與生俱來的一種心理需求，比如小孩子學會走路和吃飯之後，大都更傾向於自己做這些事，哪怕自己走路可能會摔倒、父母喂養會更省力，孩子也更喜歡自己完成，因為這會讓他們的大腦感覺自己能掌控局面。
擁有掌控力的人，往往會更努力、更自信、更堅韌、而且壽命也更長。想要擁有掌控力，我們就必須得獨立做決定和選擇，因為擁有 選擇權會讓我們的大腦覺得自己能掌控局面，由此產生動力，推動我們前進。
所以，我們在生活和工作中，即使會面臨很多被動、復雜、繁瑣的局面，但卻可以通過主動做選擇，來提升我們的掌控力。
比如，當你要回復一堆雜亂枯燥的郵件或者消息時，你可以選擇其中一小部分先回復；當你要處理很多項任務時，你可以先從感興趣的或者簡單的任務開始做；當你要做很多家務時，你可以選擇先做簡單輕松的。
總之，嘗試 主動做選擇，這是對自己的價值和目標的肯定，能幫助我們擁有掌控力，從而激發動力。
激發自己的動力除了要主動選擇外，我們還要給自己的選擇賦予意義，因為人生中的很多事情，即使是我們主動選擇的，也仍會感到難以完成和堅持，甚至想放棄，而 給自己的選擇和行動賦予了意義，就更容易激發動力，更好的堅持下去。
美國海軍陸戰隊的新兵都要經過很痛苦的高強度訓練，而當他們快要堅持不下去的時候，教官就會讓他們互相問對方為什麼要來參軍，是為了家人還是為了理想之類的問題，通過彼此提問，新兵把艱苦的訓練轉化成了有意義的決定，動力也就隨之產生了。
所以，如果在生活中或工作中，遇到了自己不喜歡或者很艱巨的任務，我們就應該給它們賦予意義，把它們和自己的人生目標、價值觀聯系起來，把它們看成人生路上的一個腳印，告訴自己，完成它們會讓自己離目標更近。
把它們變成有意義的選擇後，我們能夠感受到它們帶來的巨大情感回報，這可以激發我們的掌控力，給我們前進的動力。
萬事開頭難，而激發動力可以讓事情的開頭變得相對簡單一些。 激發動力的核心是自己做選擇，證明自己擁有掌控力，給自己的選擇賦予意義，證明自己正在靠近有意義的目標，這會推動我們前進。
02 延展目標與smart原則相結合，才能有效制定出可實現的目標和計劃。
動力就像汽車的油，有了油，汽車才有前進的動力。但汽車光有油肯定不行，還應該有目的地和路線，汽車才能發揮作用。
人也是同樣的道理，光有動力顯然是不夠的，我們也要知道該往哪走，該怎麼走，換句話說，我們必須要設定自己的目標，這樣動力才能發揮作用，推動我們朝著目標前進。那麼，應該如何制定目標呢？
在上世紀80年代的時候，通用電氣就已經是全球最大的公司之一了。通用電氣為何能如此成功？該公司高層曾自豪的表示，其中一個重要原因乃是他們公司經過幾十年的摸索，建立了一套能夠幫助員工准確設定目標的系統，這套系統就是smart原則系統：
Specific（具體的）
Measurable（可衡量的）
Achievable（可達成的）
Realistic（現實的）
Timeline（有完成期限的）
說的簡單點，就是smart原則要求 制定的計劃必須切實可行，目標必須能夠實現。
通用電氣公司要求各個部門和員工每個季度都要按照smart原則制定目標和計劃，而按照smart原則制定目標，就促使員工在制定目標的時候，就不僅僅是希望完成某個目標，停留在喊口號的層面，而是去研究如何實現這個目標，如此就把籠統的願望變成了具體可行的計劃，這使得通用電氣的業績得到了迅速增長。
但僅僅遵循smart原則就夠了嗎？在通用公司實行smart原則的過程中，公司高層發現，並不是所有部門都取得了效果，有的部門甚至瀕臨崩潰。
出現這種情況，公司高層的第一想法是認為這些虧損的部門制定的目標不符合smart原則，但很快這種想法就被推翻了，因為即使虧損的部門制定出了完全符合smart原則的目標和計劃，但虧損仍在繼續。於是公司高層派了顧問團到虧損的部門做調查研究，這一研究就發現了smart原則的漏洞。
原來，這些虧損的部門為了符合smart原則，在制定目標的時候喜歡著眼於容易完成的短期目標，甚至是沒有意義的目標，而忽視了長遠目標。
符合smart原則的短期目標都是具體可實現的，經常能有立竿見影的效果，這就使得很多員工，甚至管理層都沉溺於這種完成簡單任務帶來的滿足感里，從而導致眼光受限，不去思考制定的目標是否有意義。
為了解決這個漏洞，通用電氣在90年代又提出了 延展目標，也就是長遠的、短期內難以實現的目標。 經過大量研究表明，延展目標能夠實現提高期望值，促使跳脫現狀，從而激發潛能，實現創新和效率上的跳躍。
不過，延展目標雖然能激發潛能，但卻往往遙不可及，很容易讓人感到沮喪，所以 延展目標應該與smart原則配合使用，才能發揮最大的效果 。
延展目標的存在，可以讓我們在按照smart原則制定目標的時候，不會因為追求一時的滿足感而沉浸於容易完成的小目標中；而面對短期內難以實現的延展目標，就能夠通過smart原則將這個遙不可及的目標分解成具體可執行的計劃，將不可能變為可能。可以說通用電氣的成功，離不開將延展目標和SMART原則的巧妙結合。
而對於我們個人來說，也是一樣的。我們有了動力，還要有方向，有目標，而在 設定目標的時候，就既要設定包含你遠大志向的延展目標，也要結合smart原則制定具體可完成的目標。 這樣一來，我們就能既知道自己當下應該做什麼，也知道自己還有個長遠目標，而避免沉溺於完成短期目標的滿足感里。
03 構建心智模型，才能掌控自己的注意力，幫助我們從容應對充滿變化的未來。
有了動力，也有了目標和計劃，我們就會朝著高效前進。但要想成為真正高效的人，這還不夠，因為生活和工作中，會有很多東西分散我們的注意力，所以我們還必須能掌控自己的注意力，讓自己保持專注。
不過專注力似乎已經成為我們當下最稀缺的一種能力了，我們的注意力被各種各樣的信息分散，大腦被干擾得時常精疲力盡，往往在需要集中注意力的時候集中不起來。那麼，如何掌控注意力，保持專注力呢？
作者在書中提出了很好的解決方法：構建心智模型。 心智模型指的是我們的大腦會對即將發生的事進行預測和想像。 善於構建心智模型的人，會設想即將要做的事情，他們能夠想像出很多細節，所以當事情發生的時候，他們能更好的決定應該關注和忽略什麼。
麻省理工學院的兩位經濟學家和一位社會學家通過對職場上的高效人士研究後發現， 善於構建心智模型的人，確實更懂得如何分配自己的注意力 ，而且構建心智模型的方法，是任何人都能夠學會的，這個方法就是培養講故事的習慣。這里說的講故事指的是講述即將要發生的故事，也就是 對將要發生的事進行預測和想像，想像的細節越多越好。
比如，上班路上你可以想像一下今天公司會發生什麼，想像你到辦公室後會看到什麼、應該做什麼，如果開會的時候領導讓你發言，你又應該說什麼；如果你是一名領導，你可以在開會之前想像一下會議要怎麼進行，你會聽到員工說什麼話，如果員工們都不開口，你又應該怎麼做。
當我們在腦海中已經對接下來要發生的事有了預測和想像，構建了心智模型後，就更容易知道將會發生什麼，而等到真正發生的時候也就不會難以抓住重點，無法集中注意力了。遇到突發事件，我們也能夠更好的判斷應該忽略和重視的信息，而不至於手足無措了。
所以，如果我們想要掌控自己的注意力，讓自己專注於真正重要的事情，那就應該養成講故事的習慣，描述已經發生的事情，預測將要發生的事情，經常想像接下來將會發生什麼，你要做什麼，如果遇到了障礙或者容易分心的事情，又應該如何解決之類的問題。 總之，堅持思考，才能構建心智模型，獲得主動權。
蕭伯納曾說：世界上只有兩種物質，高效率和低效率；世界上只有兩種人，高效率的人和低效率的人。
這是一個需要高效的時代，我們也都在追求高效，但投入大量的時間和精力後，我們卻常常覺得收獲甚微；我們想充分利用時間，但卻經常發現自己陷入了假忙怪圈；我們學了很多關於高效的技巧，卻仍然感覺無濟於事。
因為技巧是有限的， 高效是一種科學，是一種思維模式。 唯有構建高效的思維模式，我們才能更高效、更從容地完成需要做到的一切，才能更出色、更具智慧地應對隨時變化的未來。
8、管理思想的現代管理思想
在19世紀和20世紀之交，企業管理首次成為一門正式的學科。管理專業化從此掀開了一個新的篇章，隨之而來涌現出了一批又一批的管理思想家和管理理論學說。有些管理思想是對前期管理思想缺陷的直接改進和提高。不過，所有管理思想都試圖解釋當時所面臨的具體管理問題，並為將來解決這些問題提供方法。表1歸納了過去一百年不同時期企業管理思想的主要內容和系統思考。
新型管理思想 為木門企業發展鋪平道路 科學管理(scientific management)理論是1912年由被稱為現代科學管理之父的弗雷德里克·溫斯洛·泰勒在《科學管理原則》一書中提出來的。泰勒的貢獻在於將企業經營帶入了管理世界。沒有他，就不會有現代管理(邁克爾·D·波頓，2003)。泰勒基於試驗和調查結果發現，在傳統的經驗管理方式下，企業存在「摩洋工」 的現象，而且管理者和員工之間經常發生沖突，生產效率低下。泰勒得出結論認為，當時的企業管理決策不夠系統化，缺乏必要的調查研究來確定一種「最佳方法 」。他於是提出了四條管理原則：即管理者一是應對工人工作的每一要素開發出一個科學方法，用以替代老的經驗方法；二是應該科學地挑選工人，並對其進行培訓、教育和使之成長；三是應該與工人們密切合作，以保證一切工作符合計劃和原則；四是應該確保管理層和工人在工作與職責劃分上實現均等。為了對付「摩洋工 」的問題，泰勒還提出了行之有效的具體管理措施，如普遍實行定額管理，實行差別記件工資制，實現工具標准化和操作標准化等。這些管理措施蘊涵著深刻的管理思想和理念，近100年來，一直被企業廣泛應用，而且卓有成效。其中，福特汽車公司於1913年引入科學管理思想與模式，推出了「5美元工作日」的當時的高工資制度，吸引了大量優秀的合格工人，並規定凡是不適合這一標准工資要求的工人將予以解僱。由此，工人的潛能被最大限度地挖掘出來，勞動生產率迅速提高，也因而造就了「福特王國」的傳奇。
另外，在同一時代，法國采礦工程師亨利·法約爾(Henri Fayol)於1916年提出了一般行政管理思想。這一管理理論和模式提出了管理者的五大職能，即計劃、組織、指揮、協調和控制，以及14條管理原則，即工作分工、職權、紀律、統一指揮、個人利益服從整體利益、報酬、權力集中、等級鏈、秩序、公平、人員穩定、首創精神和團結精神。與這一管理思想相似的還有德國的馬克斯·韋伯提出的官僚行政組織(bureaucracy)等。這些管理思想與泰勒所關注的組織最低層次員工的科學管理方法不同，它們關注的重點直接指向全體管理者的活動，強調一種理想組織設計的公式化與管理者的權威性和技術能力，但忽視了員工個人的主動性原則，剝奪了員工個人的創造性和組織快速應對環境變化的能力。 目標管理(MBO)的概念最早是在上個世紀40年代由彼德·杜拉克在其名著《管理實踐》中提出來的。這一管理思想認為，管理者應該通過目標對下級進行管理。因此，企業的使命和任務必須轉化為具體的目標。有了明確的目標，每一個部門和個人的工作才能有努力的方向和動力，員工的積極性也才能被調動起來，即所謂的「燈塔」效應。
到了上個世紀60年代，麥格雷哥(McGregor)提出的x和Y理論學說進一步豐富了目標管理的理論基礎。根據x和Y理論，x假設強調人是沒有責任心的，是懶惰的，因此，要調動其積極性需要利用金錢誘惑和懲罰方式來實現；Y假設則強調人是具有工作責任心的，也是有能力的，要調動其積極性，關鍵是要為其提供一種可以充分發揮潛力和作用的環境。只要能為員工設定明確、合理的責任目標和評估機制，並賦予其必要的決策權力，他們就一定會發揮主觀能動性，不懈努力地工作，並出色地完成任務。
目標管理思想與模式在第二次世界大戰以後的西方經濟復甦階段迅速流行開來，被美國、日本、西歐等國家廣泛採用至今。美國通用電器公司CEO 韋爾奇在上個世紀80年以來所倡導的「數一數二」目標責任制，即將公司的戰略目標定位為競爭舞台上「數一數二」的公司，並對不是「數一數二」的業務部門堅決整頓、關閉或出售。明確的發展目標成就了其一番偉業，也使該公司在全球500強排名中一直名列前茅。這是目標管理思想的成功應用。 人本管理(Human Capital)和人際關系管理(human relations)是由美國管理學家喬治·埃爾頓·梅奧於上個世紀30年代根據霍桑實驗的結論提出來的。霍桑實驗揭示了工人的工作積極性不僅僅由金錢驅動，個人的態度、心理滿足、社會因素等也同樣發揮決定性作用。在此基礎上，他提出了人際關系學說和人本管理思想。這一管理思想迄今也一直被企業廣泛採用。
另一位同時代推動人本管理思想發展的著名心理學家馬斯洛(Maslow)在1943年提出了五個層次需求等級理論。根據他的觀點，從激勵的角度看，企業管理者必須了解人們需求的不同層次，然後採取相應措施來滿足員工的不同需求，從而最大限度地調動員工工作的積極性。
人本管理的精髓是，企業組織首要的管理是對人的管理，而人是平等的，並非金錢誘惑和老闆支配的「奴隸」或「機器」，但存在能級和需求差異，因此，企業組織需要重視人的不同能力和需求，通過利潤分享、培訓、溝通、信賴和尊重等，來調動員工的積極性，從而實現組織的經營目標。實踐也證明人本管理思想具有強大的生命力。例如，美國惠普公司(HP)1939年成立以來，積極實踐了這一管理模式，如通過「讓員工分享利潤」，增強員工的歸屬感和主人翁精神；通過「沒有門扉的辦公室」，建立信任和尊重；通過彈性用工制度，改善員工生活水平；通過重視教育，提升員工技能等。這一系列人性化的管理實踐成就了惠普公司作為電子行業代言人身份的昌盛不衰，使之一直在《財富》排行榜中名列前茅。 在上個世紀50年代，即二戰以後，質量管理學家愛德華·戴明提出了PDCA循環質量管理理論，即通過計劃(plan)、行動 (do)、檢查(check)和行動(action)一系列工作程序來解決質量問題。作為質量管理的先驅，戴明的理論奠定了全面質量管理(TQM)的基礎，即認為，質量管理必須是全面性的，質量管理不是個別部門的事情，必須由最高層的管理者推動，發揮團隊精神，讓每一個部門和員工參與其中，才可能產生效果。
美國通用電氣公司的總裁傑克·韋爾奇認為質量是公司的全部，質量是企業的生命，質量是每一個員工的中心活動。他一直要求員工要有高標準的生產力，追求「零缺陷」和「六個標准差計劃」。該計劃的實施給通用電氣公司帶來了巨大的成本節約和豐厚的利潤，從而成就了通用電氣的全球偉業。
另外，這一時期也興起了數量管理(quantitative manage-ment)的熱潮，即私有企業開始使用數量分析的方法來進行管理決策並解決企業擴大規模後面臨的復雜問題。 授權管理指下放管理權力給下級，減少管理當局的不必要干預，以便達到「無為而治」，提高員工工作積極性和企業經營效益。在上個世紀50～60年代，伊恩·戈登基於大公司面臨的等級制度弊端和管理效率低下問題，提出了這一管理思想。面對以客戶為中心和全球市場力量的威脅，許多企業，特別是大公司，需要減少中間管理層次，簡化辦事程序，提高辦事效率，以便滿足客戶的需要。
成立於1980年的美國傳媒公司CNN，就是實施這_管理模式的成功範例。該公司自成立以來，奉行一種放權的企業文化。為滿足觀眾對實況新聞快速報道的需要，該公司打破傳統集權管理模式，擯棄官僚主義作風，授權下級管理者在一定范圍內自行決策，推行「靈活、快速決策方式」，從而實現了經營管理的「自動化」，極大地提高了觀眾滿意度和企業經營效益。 在上個世紀60年代，S&S公關公司總裁喬·馬克尼提出了「品牌資本」管理理念，從此品牌管理變得越來越重要。品牌管理的思想與模式克服了傳統管理模式中「只關注單一產品和市場」的弊端，實現了從戰術管理到戰略管理的根本轉變。在品牌戰略管理模式中，品牌的作用不僅僅是增加銷售和利潤的短期效益，更重要的是在客戶心目中建立企業的品牌識別，以為企業帶來長期效益。
品牌的背後是忠誠的客戶資源。許多國際知名企業的成功之路都是依靠強大的品牌效應鋪墊起來的，如國外的可口可樂、賓士、迪斯尼、寶馬以及中國的海爾等等，均是如此。這些企業的品牌價值連城，成為吸引忠誠客戶的重要無形資產。 在上個世紀70年代，美國加州大學洛杉磯分校管理學教授厄威克·弗萊姆茲提出了規范管理的思想，即認為通過規范管理戰勝企業增長過程中的危機(如規模不經濟)，使企業從企業家精神為主轉向專業化管理。他認為，小型企業在成長過程中要避免失敗的命運，需要順利完成組織發展的六個任務，即確定有利的市場定位、開發產品和服務、獲得資源、建立經營體系、建立管理體系和構建企業文化，並成功經歷生命周期中組織增長的七個階段，即新建、擴展、專業化、鞏固、多元化、一體化、衰退與復甦。這一規范管理思想為「家族式」企業成功轉變管理方式提供了專業化的解決思路，為小型企業在增長過程中避免規模不經濟或范圍不經濟等問題提供了重要參考。
值得一提的是，規范管理思想中的管理專業化與企業家精神下的官僚統治並非同義詞。隨著企業的發展，企業家精神不再可能成為推動企業進一步發展的唯一力量，吸取二者之長，走專業化和規范化管理的發展道路，成為企業的必要選擇。可以說，規范管理是企業不斷發展和走向長期成功的源泉。
與此同時，管理學界也出現了系統管理理論(systemstheory)，即認為一個組織是由各個獨立單位組成的統一整體，管理者需要處理好各個部分的關系，發揮整體功能優勢，才能實現組織的發展目標。 到了上個世紀70～80年代，隨著知識經濟的到來，美國經濟學家熊彼特在其《經濟發展理論》中最早提出了創新的概念。他認為創新是企業家主體實現利潤的過程。創新可以分為技術推動型和需求拉動型。創新不僅僅指技術革新或單純的生產方式革命，同時更具有體制變革的含義。熊彼特總結出了兩個創新模型。模型I是指將外生的科學發明轉化成生產力，推動利潤增長；模型II是指在企業發展壯大到一定程度後自己投人資金進行研發，以使企業在不斷創新中不斷壯大，不斷創造利潤。創新是企業發展的保證。如摩托羅拉、西門子、杜邦、中國奇瑞等，均是通過不斷自主創新才成為激烈競爭市場中的贏家。
與此同時，應急管理(contingency management)的思想也應運而生。這一管理思想認為外部環境變化莫測，企業須時時調整戰略來適應環境突變。這一思想在一定程度上與創新管理相似，均是為適應外部或市場環境變化所選擇的新的不同的管理實踐。 企業管理不僅僅是一門科學，更是一種文化。1981年，美國加州大學管理學教授威廉·大內在其著作《z理論——美國企業如何迎接日本挑戰》中提出了z理論。這一理論融合了東西方的文化因素，對美國和日本的管理思想取長補短，汲取傳統規則的精華，結合現代管理思想，提出了一套系統、明確的價值體系。
上表所闡述的企業文化基本框架體現了符合時代發展需要的文化價值觀，旨在通過為企業和員工創造一種進發創造力和凝聚力的環境來推動企業更快地向前發展，長期保持競爭優勢。企業文化，作為一種企業精神符號或經營理念識別(Mind Identity)，便於塑造企業良好的形象，對內形成對員工的向心力，對外形成對客戶的吸引力。
另外，這個時代還出現了應急管理的思想，即強調面對市場環境的瞬息萬變，企業管理者應打破常規，樹立新的企業文化，不能保守陳舊觀念，應採取創造性的思維靈活應變，努力在變革中求生存、謀發展。 1992年美國管理大師之一彼得·聖吉因其「學習型組織」的管理新觀念獲得了世界企業學會最高榮譽的開拓者獎 (Pathfinder Reward)。這一思想通過「五種修煉技術」體現出來，即所謂的自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習和系統思考。他認為，通過不斷學習，我們可以重新認識自我，重新認知這個世界，系統認識各種相互關系，看清事物全新的全景，從而為未來發展不斷創造機遇，並採取具有前瞻性的行動。
這一理論著重強調了管理活動中的系統思考或系統管理思想。人類系統中的結構是微妙且錯綜復雜的，人們需要不斷學習和了解系統結構中的各種變數和相互關系，即需要不斷反思自己，擴大思考范圍，洞察層次結構，建立共有願景，才能找出一條解決問題的新路徑。學習型組織的管理思想已經被許多國家所廣泛應用。 面對上個世紀80年代末席捲美國企業的倒閉浪潮和喪失世界領先地位的危險，1993年美國管理學家克爾·哈默和詹姆斯·錢皮克出版了《再造企業——工商業革命宣言》一書，提出了「流程再造」這一全新的管理思想。他們認為美國企業需要做一個傷筋動骨的大手術才能迅速獲得新生。這一理論馬上轟動管理學界，在美國和西方經濟中掀起一場工商管理的革命旋風。
流程再造管理思想的核心是，企業為了適應新的競爭環境，需要對其業務流程、經營管理和運作模式進行根本的再思考和重新設計，如通過業務流程再造(BPR)、及時存貨體系 (JIT)、扁平化組織(Flatter Organization)、柔性生產系統以及市場價值鏈等全新設計方案，使企業的生產效率 、產品質量、服務水平和經營效益取得根本性的變化。
在現實社會中，流程再造管理極大地提高了許多知名企業的生產效率和效益。中國的海爾集團通過市場價值鏈和扁平化組織設計等流程再造管理模式迅速縮小了與世界先進管理水平的差距，使其物流管理水平到達世界一流、國內第一，這正是海爾在國內外市場取得巨大成功的重要原因之一。