1、福特全球生產系統GPDS是什麼？
GPDS是指福特公司打造的全球化產品開發體系，全名FORD GPDS。通過GPDS體系，在產品設計與開發之初，便針對各地消費者的需求、想法與期望開展廣泛的調研，更好地迎合全球不同國家和地區消費者的個性化需求。
GPDS體系建立的優點：
依靠這個開發系統福特有效地縮短了產品開發時間。
減少了研發支出。
在投產伊始即可生產高質量汽車。
更好地迎合全球不同國家和地區消費者的個性化需求。
2、企業文化變革的經典案例
談起福特汽車，那真是一家充滿光榮歷史的企業，身為全球第2大的汽車廠，福特汽車確有獨到的經營之處，但也有包袱存在。福特汽車以生產為導向的企業文化，在世界各地逐步建立起了生產據點，卻逐步形成了全球各分公司各自為政的心態。並且在面臨來自日本汽車公司「低價高質」的大舉入侵後，福特汽車公司展開了第一波的改造，除了用裁員來降低成本外，還陸續引進了多項產品質量改革計劃。
經過80、90年代的改革陣痛，福特公司開始面對「文化改革」的新挑戰。1998年，董事會決定任命納瑟擔任首席執行官，在納瑟的倡導下福特汽車描繪出了新的企業文化四要素：具有全球化想法、注重顧客需求、持續追求成長，以及深信「領導者是老師」等4項概念，並逐步進行企業文化的改革。主要由四個部分組成： 這是一個為期半年的學習過程，對象是企業內較高層的管理人員。首先學員必須參加一個5天的密集訓練。在這5天當中，由高層主管團隊擔任講師，與這些學員經歷團隊建立的過程，討論福特所面對的挑戰，並且分配未來6個月所需進行的項目任務。
隨後的6個月，學員必須花費1/3的時間，通過電子郵件、視頻會議甚至面對面方式，討論、分析與完成所指派的任務。在這過程中，學員會一起與講師，也就是高層主管團隊再見一次面，討論項目的困難和進度。
最後，學員會再參加一個密集訓練，提出改革的想法，並與高層主管團隊再進行分享、討論與學習。於是，在這次的密集訓練中，會立刻決定改革計劃，並且在一周之內執行。這項計劃在1996年，納瑟剛接手福特時就開展了，不僅讓福特100多位高層主管成為企業內的種子講師，也實際推動了福特的全球改革計劃。 這類似於顛峰課程，但所教育的對象擴展到了中層與基層主管，執行時間大約是100天。進行的方式還是從3天的密集課程開始，而後分配專項任務，運用100天的時間進行學員間的討論、分享與發展改革計劃。最後，再通過密集訓練，討論與確定改革計劃。
在整個領導工作中，有2個地方相當特別：首先，所有的學員都必須在100天之內，參加半天的社區服務。這項做法的主要目的，除了可以讓這些未來領導者，了解福特所強調的「企業公民」精神，也讓他們感受到生活中有這么多更需要幫助的人，進而不再有抱怨或不滿的心態。另外，所有的學員要以拍攝影帶的方式，呈現「新福特」與「舊福特」，以突出新舊文化的差異性。 交談時間（LetusChataboutthebusiness）由納瑟自己進行。每周5的傍晚，他會寄一封電子郵件給全世界大約10萬名福特員工，分享自己經營事業的看法。同時，他也會鼓勵所有的員工，回寄任何的想法、觀點或是建議。
納瑟認為，福特要轉變為顧客導向的文化，必須要培養每一位員工了解如何經營一家企業。因此，在每周一次的電子郵件中，他會談全球的發展趨勢，談克萊斯勒與賓士的合並，談福特的亞洲市場發展等主題，讓員工了解高層主管的經營觀點，進而讓他們也能有類似的思考角度。
自從福特的改革教學計劃實行以後，福特汽車公司的文化逐漸產生一些化學變化，不僅有更多的員工參與了公司的改革，還有更多的主管承諾了自己曾經傳授的觀念。雖然對福特這樣一家大型公司而言，改革的確是漫長艱巨的歷程。但是，運用上述模式，福特公司正逐步完成改革計劃，為成為顧客導向的企業而努力。
3、當時代的一粒灰，落在汽車行業
「這么多大橋，我該去哪個底下要飯呢？」
「別人畢設交初稿，你的畢設還草稿。」
「找不到工作就沒錢賺，沒錢賺只能在家做廢物。」
這些「匪夷所思」的言論出自《女大學生哭訴刷爆朋友圈：2020屆畢業生真的太難了......》，如標題所示，這篇文章火了，甚至被官媒轉載。
整篇文章以漫畫形式展現，雖是以「女大學生」為視角，但是所輸出的內容卻是實打實地切中了廣大應屆畢業生的痛點。
比如讓所有應屆生頭疼的畢業論文。由於開學時間一再推遲，給那些畢業論文需要依託於實驗的同學們致命一擊，畢竟「學校回不去就做不了試驗，實驗做不了就沒有數據，沒數據就寫不了論文，論文寫不出就畢不了業」這一神之蝴蝶效應實在令人害怕。
有人說，沒有實驗負擔的文科生應該會順利一些吧。其實並不然，文章中也刻畫出了文科生面臨的窘境——所需資料書只能在學校圖書館才能找到。
於是乎，沒有數據、沒有參考文獻的同學們只能憑空想像、憑空捏造、無中生有了。
比畢業論文更難的是求職就業。往屆畢業生煩惱的是offer這么多，到底挑哪家；而這屆畢業生煩惱的是天橋那麼多，該去哪個底下「要飯」。
整篇文章語言生動幽默，畫風誇張詼諧，但是背後反映出的現實問題有多嚴峻，大家或多或少都能感受到。當下，不只是這一屆的畢業生寫論文難，找工作難，這一屆的僱主也很難。
「時代的一粒灰，落在個人頭上，就是一座山。」
這句抽象而又深刻的詩句在特殊時期中突然具象化了。
無論是個人還是企業，甚至是整個行業，都有一座山頭需要跨越，尤其是本就掙扎於寒冬之中的汽車行業。
01 全球供應鏈停擺
在說汽車行業之前，我們先來談談與之緊密相連、對其至關重要的汽車供應鏈，它被視作是最經典、最顯著的全球化表現之一。
還記得第一次接觸經濟全球化這個概念時，是在初中課堂上，那時無論是教授《人文地理》的老師還是教授《經濟生活》的老師，都會引用「福特汽車的全球化生產網路」來幫助我們形成對經濟全球化的初步認知：
一輛汽車的零部件來自各個國家，它的底盤可能來自瑞士，輪胎可能來自比利時，加熱器可能來自奧地利，離合器可能來自法國，排氣機可能來自德國，氣缸可能來自英國......
汽車行業中的供應鏈全球化在如今看來已經是非常普遍的現象，幾乎所有大車企都會採取這這種措施。它的優勢很明顯，可以讓車企突破區域限制，實現了采購與生產過程中的全球資源優化配置，並提高了生產效率。
它的弊端也很突出。隨著整車製造商與各零部件供應商的聯系越來越緊密時，便存在著牽一發而動全身的隱患，即使是缺一顆螺絲，亦有可能導致新車無法下線。
這要是在平常時期，少數幾家零部件廠商出現問題了，大車企可能還有時間與空間去應變，轉圜餘地還是有的，但在特殊時期，情況不可同日而語。
這幾個月的武漢情況，著實對汽車行業產生了重大且深遠的影響。要知道武漢不僅是東風本田、東風雷諾、上汽通用等車企的重要據點，也聚集了如博世、德爾福、法雷奧、霍尼韋爾、偉世通、偉巴斯通等國際供應鏈巨頭。
光是一條全長13公里的東風大道，其沿線就分布著7家整車企業、12個汽車總裝工廠、500多家零部件企業、54家「世界500強」。
上汽通用上海金橋基地原本在2月下旬復工復產，但因為其有30%的零部件來自武漢，無法輸出，只能在開工3天後再次停產。由此可見，武漢的經濟輻射性和產業影響性不容小覷。
萬幸的是，在全國上下守望相助、共克時艱下，我國本土疫情的傳播已經基本阻斷了。而此時，疫情已在全球范圍內爆發，歐美地區尤其嚴重。
武漢所具有的輻射性和影響性，歐美市場同樣具備，甚至更加強烈。
上述幾個汽車零部件供應商巨頭的大本營基本都在歐美地區，受到「黑天鵝」事件的巨大沖擊，它們不得不精簡業務、調整生產計劃，甚至停工、停產。
比如博世在3月18日宣布暫停其在法國、義大利、西班牙的工作或減少生產；大陸宣布暫停歐洲工廠生產；采埃孚在德國減緩或停止生產；彼歐暫停其大部分歐洲工廠......
在情況持續惡化之下，為了應對需求下降、供應鏈瓶頸和人員安全問題，越來越多的零部件供應商加入了停工、停產的隊伍，並且覆蓋范圍也在進一步擴大，全球汽車供應鏈陷入了停擺狀態。
02 各大主機廠進入停滯期
在特殊時期，整個汽車產業鏈的企業都無法做到獨善其身，大部分整車製造商同樣進入了停滯期。
目前，大眾大規模地暫停歐洲工廠生產或停產2-3周；寶馬位於歐洲的工廠暫停生產至4月19日，其在美國的工廠也將於4月3日起關閉；賓士關閉所有歐洲工廠至2周；PSA關閉歐洲全部15家工廠至3月底；通用關閉美國、加拿大、墨西哥工廠至3月底；豐田暫時關閉歐洲、北美、菲律賓、馬來西亞的工廠，位於日本的5家工廠也將於4月3日關閉......
前文也講過，整車製造商與零部件供應商之間聯系緊密，它們都是彼此停擺的重要原因。
製造商因為供應商停產而缺失零部件，無法生產；供應商因為製造商停產而需求量急劇下降，亦無法生產。而「黑天鵝」事件所引致的人員安全問題、消費需求低迷、限制出行政策等則讓供需雙方一時之間無法相連，雙雙停擺。
對於當前的全球汽車發展趨勢，很多權威評測機構都提出了自己的預測，雖然數據不一樣，但是共識是一樣的：大幅下降。
這里援引著名市場研究機構IHS Markit的預測數據，其認為2020年美國市場銷量將在原有預測基礎上下調240萬輛至1440萬輛，同比降幅至少15.3%；歐洲市場將同比下降13.6%至1560萬輛；中國市場將同比下降10%至2240萬輛。
國際知名評級機構穆迪Moody's 在3月30日再次大幅下調了其對2020年全球汽車銷量的預期，按照新的預測，2020年全球汽車銷量將下降14%，比此前下降2.5%的預測提升了11.5個百分點。
大環境不好的情況下，各大車企的日子都不太好過。
除了上述停產、停工等問題以外，它們還面臨著股價下跌、降薪、裁員等難題。
眾所周知，美股在3月中旬出現了十天內四次熔斷的創紀錄下跌，底特律三大汽車巨頭波及甚廣。其中，菲亞特克萊斯勒汽車公司的股價一度跌至每股8.6美元，跌幅達到19%；福特的股價曾低至5美元左右；通用的跌幅也曾在10%上下浮動。
大眾汽車2019年在全球的累計銷量為1097萬輛，高居全球第一。規模龐大、需求廣泛的大眾在「黑天鵝」面前十分無奈，大眾集團首席執行官赫伯特·迪斯近日接受媒體采訪時表示，目前除了中國市場以外，其他市場基本沒有營收，而且每周還要花費約20億歐元的高額固定成本，「如果這場大流行病沒有得到有效控制的話，或許不得不進行裁員降低成本。」
在國內市場，上汽集團、威馬汽車、比亞迪、博郡汽車等也紛紛宣布執行不同程度的降薪政策，而廣汽、長城汽車等則下調今年的汽車銷量預期目標。
特殊時期，各大車企都在進行一番前所未有的生死搏鬥。
03 汽車行業的救市與應援
在這個時候，來自國家的力量扶持顯得特別重要，也特別及時。
汽車行業作為一個產業鏈長、輻射性強、綜合性大的行業，在各個國家的經濟體系扮演著重要的角色。
比如說在韓國，汽車行業所僱傭的員工數量就占據了整個國家勞動力的12%；在美國，根據密歇根州安娜堡汽車研究中心數據顯示，如果消費者每7天不購買新車，美國將損失約9.4萬個工作崗位和73億美元整體收入；在法國，標致雪鐵龍集團和雷諾集團一直是龍頭產業，法國財政部長布魯諾·勒梅爾對外表示：「目前的狀況非常明確，我們不會看著法國大公司、產業領頭羊消失」。
於是，各國的救市行動浩浩湯湯地開展著。
美國汽車業正在為一項2萬億美元的經濟刺激計劃尋求聯邦政府援助而積極准備，其政府回應「會伸出援手」。
法國政府將採取包括提供3000億歐元的政府貸款擔保、為需要推遲征稅的企業提供擔保、企業國有化方式等多種措施，幫助汽車行業度過難關。
德國政府將向車企提供約1500億歐元的流動性資金支持，甚至在會在必要時刻部分或者全部收購公司股份，以保護本土車企不受外國企業收購。
我國在穩住汽車消費方面，也公布了《關於支持商貿流通企業復工營業的通知》，要求各地商務主管部門要積極推動出台新車購置補貼、汽車「以舊換新」補貼等政策。杭州市甚至採取限購「松綁」措施，將在今年一次性增加2萬個小客車指標。
3月26日，G20峰會以視頻形式召開，會後的峰會公報中指出，二十國集團將啟動價值5萬億美元的經濟計劃，以應對這場特殊事件對全球社會、經濟和金融帶來的負面影響，其中很重要的一點便是努力解決全球供應鏈中斷的問題，並繼續在國際運輸和貿易領域加強合作。
與此同時，各個國家也需要來自汽車行業的支持。
「推特總統」特朗普在推特上呼籲汽車製造商投身醫護用品製造領域：「必須開始製造呼吸機，現在就去！福特，快去造呼吸機！！@通用汽車公司@福特汽車公司。」
像通用、福特、菲亞特克萊斯勒、特斯拉等車企均獲得了生產呼吸機的批准，並響應了國家號召。
除此之外，全球很多車企也像當初的上汽通用五菱和比亞迪一樣，改建生產線，加入防護用品生產隊伍，擔當起身為企業的社會責任。
04 寫在最後
時代的一粒灰，落在車企頭上，更是一座山。
在這一場沒有硝煙的戰爭中，各個車企之間的競爭會更加激烈，它們的合作也會更加頻繁，誰會在這場時局中成為新的英雄？昔日的英雄又會否因這場時局而倒下？
太多的不確定性，讓全球車企一面陷於至暗時刻，另一面又會鉚足了勁，向陽而生。
本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。
4、我想知道美國的福特汽車和歐洲的福特有什麼區別！
首先，福特有歐洲（德國）和北美（美國）兩家公司。德國公司負責生產和研發小車，而那些超跑、肌肉車（例如野馬、福特GT等）、重型車（例如我們大家所熟悉的F-150猛禽，以及福特卡車）才是福特北美生產研發。
福特是美國品牌，這個絕對毋庸質疑！作為一個全球化的公司，FOCUS是福特歐洲公司在德國科隆麥肯尼希（Merkenich）研發中心設計研發的，誕生於1998年。從品牌上來說是美國車,從風格和底盤調教上來說是德國車。福特的歐洲公司(德國科隆)主導了FOCUS的開發,所以風格取向完全是德系風格。
福特作為一家全球性的汽車生產廠商在全世界都分布著生產廠和研發中心。
其中特歐洲公司的產品研發中心位於德國科隆的麥肯尼希（Merkennich），它與位於英國鄧頓（Donton）的技術中心、位於比利時羅米爾（Lommel）的試車基地和德國亞琛的研究中心共同構成福特歐洲公司的框架。其中，麥肯尼希產品研發中心主要開發內部編號為C級、CD級的車型，代表車型分別是福克斯、蒙迪歐。
5、福特汽車獻策強化供應鏈韌性 構築暢通穩定的全球產業鏈
易車訊 近日，產業鏈供應鏈韌性與穩定國際論壇在杭州舉行，福特汽車公司總裁兼首席執行官吉姆·法利（Jim Farley）通過視頻方式發表主旨演講，福特中國總裁兼首席執行官陳安寧出席論壇。
此次產業鏈供應鏈韌性與穩定國際論壇以「同舟共濟，共克時艱，務實推動構建富有韌性的全球產業鏈供應鏈」為主題，放眼世界發展格局的新變化，聚焦跨國企業在維護全球產業鏈供應鏈穩定中的重要作用，圍繞晶元短缺、供應鏈挑戰以及重塑產業鏈供應鏈等一系列熱點話題進行了深入探討，致力於通過恢復全球產業鏈供應鏈的安全暢通，提振發展信心，促進中國經濟實現高質量發展。
會上，福特中國總裁兼首席執行官陳安寧表示：「當下，全球汽車產業正在進行著電氣化、智能化的巨大變革，供應鏈體系也在發生著調整。自2020年以來，汽車晶元短缺造成了整個汽車行業的減產，中國汽車行業在晶元危機上面臨的困難、壓力與挑戰更是與日俱增。」他提出：「福特作為一家植根於中國發展的全球汽車企業，正在積極和供應商尋求垂直化合作方式，以確保晶元供應的穩定。同時我們也願意看到並期待中國的自主晶元企業得到更好的提升，期待以更加全球化的格局、開放包容的態度、合作創新的思維模式來促進國內晶元產業的發展。」
福特汽車公司總裁兼首席執行官吉姆·法利表示：「在電氣化轉型的浪潮中，汽車行業的新時代使全球供應鏈正在進行大規模的重塑，在這其中，中國發揮著至關重要的作用。」
福特汽車認為，在汽車產業更新迭代的轉型升級中，打造與產業發展相適應的創新合作模式與平台，深化國際合作，才能真正實現中國汽車產業的互利共贏和可持續發展。
根據易車App「熱度榜」數據，長安福特在同級別競品中排名第21，日均關注度34.62萬。如需更多數據，請到易車App查看。
6、企業「全球化」「國際化」「多國化」「跨國化」階段有什麼不同表現？分別舉例說明？
跨國化、多國化、國際化、全球化階段是企業發展的四個等級階段。
跨國化階段的企業也可以成為地區存在性企業，即利用本土優勢向外輸出產品，其跨國目的主要為了爭取目的地市場，主要表現為市場導向性，市場的存在是企業活動的全部業務的核心，這種企業形態出現最早在十五世紀的荷蘭東印度公司。
多國化階段的企業可以成為地區發展性企業，本土優勢的影響力逐步下降，取而代之的是貨幣資本的約束力，企業本部對市場的控制力加強，同時市場的主要操作者是該企業的買辦或代理人，企業通過對市場消費的約束攫取利潤，其主要表現是輸出商品擁有技術代差，並可以用雄厚的資本地控制使原料輸出和勞務輸出極為廉價。
這種企業形態形成於十八世紀的英國東印度公司，在這里要區別於十五世紀的荷蘭東印度公司，兩者名稱雖然相似，但企業生產方式和收入方式卻大相近庭，同時需要解釋的是雖然英帝國後來殖民地遍布全世界，但是形態方式依然是多個地區的組成而不是一體化的經濟發展模式。
國際化階段的企業則成為全球挑戰性企業，是完全脫離地區化的新形態，企業本身利潤的來源不在完全依靠社會平均勞動時間的差距來實現，商品輸出地的消費形態也煥然一新，企業極度重視技術優勢，市場也從和企業的約束關系轉變為控制關系，即消費者對生產者輸出的商品有一種趨之若鶩的心理。
金融資本的輸出也從對地區約束行為轉變為引導行為，因為此時企業商品附加值極高，就需要有富裕的消費群體來購買，企業本部對各地區分支企業的能力由管理型向服務型轉變。所以，這一階段企業最明顯的表現就是具有壟斷性，這種典型的企業是二十世紀初美國的福特汽車公司，當然類似的後繼者也不計其數，但是作為現代互相協作的國際化生產方式，它無疑是開山鼻祖。
全球化階段的企業就可以稱為全球控制性企業，是國際化企業發展的成熟表現，企業完全脫離了對市場和資本的依賴，因為這是企業輸出的產品開始向消費者的必需品回歸，企業之間的競爭也開始脫離個價格因素，從而導向技術因素和服務因素。所以，企業的核心價值體現在高端技術和人力資源。
全球化這個概念是上世界七十年代最早在美國提出的，在當時布雷斯頓森林體系面臨奔潰的大背景下，各個壟斷企業為了維護既得利益，開始尋找可以擺脫高成本的生產體制。電子產品的出現衍生了人類知識產權的觀念，企業的發展也出現了改天換日的變化，地區之間的協作，演變成共同開發、共同生產、共同銷售。
所以，全球化企業最顯著的表現就是一體化體制，這個概念有些抽象，但最容易理解的就是它的價值，即全人類全部與其企業的生產、經營、銷售存在密不可分的關聯，這種企業的代表就是當今的Microsoft微軟公司。
綜上所述，從時間和空間上企業發展也是隨著歷史的發展經歷一個從簡單到復雜、由低級到高級的發展歷程，但是始終都有一個最終的目的那就是利益最大化。在當今南北兩極分化的時代，絕大多數企業的發展和經營模式依然可以看見歷史再現的影子。企業的發展模式必須與其生產體制相適應，而不是盲目跟風，所以說，三年的工廠，十年的公司，百年的企業，是有道理的。
7、汽車大王福特為汽車工業和人類社會做出了哪些貢獻？
亨利·福特，1863年7月30日，出生於美國底特律南郊迪爾本鎮的一個富裕農民家庭。1947年4月7日卒於迪爾伯恩。1899年福特組建底特律汽車公司。1903年又建立福特汽車公司，至1907年先後生產A、C、N和R型汽車。1906年福特取得公司的大部分般份並任經理。為在競爭中取勝，他以降低成本為原則，全面推行標准化、專業化和生產協作等生產組織方法和管理措施，並採用當時最先進的技術，如化油器、行星齒輪傳動機構、合金鋼結構和新式點火裝置等，製成4缸20馬力的T型汽車。他先後採用泰勒制管理辦法並於1913年建立了汽車裝配流水線，使汽車價格降低，銷售量劇增。1928年，對T型汽車進行改型，又生產採用安全玻璃、四輪制動和液壓減震裝置的新A型汽車。福特開創的標准化、專業化生產協作和大量生產管理經驗，被稱為科學管理理論，對20世紀早期的世界工業發展產生了重大影響。福特公司生產的T型車自從1908年問世以來，到1927年為至，在整整19年的時間里，總共生產出了1500多萬輛，創下了前所未有的奇跡。第一次世界大戰結束以後，地球上行駛的汽車，有一半是T型車。至此，福特公司終於成為世界上最大的汽車公司，福特本人也因此獲得了「汽車大王」的稱號。在一項評選「美國獨立百年20件大事」的民意測驗中，汽車大王亨利·福特及其創辦的汽車公司被評為第10件大事，與「阿波羅」飛船宇航員登上月球、原子彈爆炸成功等相提並論，為世人所矚目。1905年的一天，美國伊利湖畔繁忙的公路上，發生了一起嚴重的車禍：兩輛汽車頭尾相撞，後面又撞上了一連串的汽車，轉眼間，公路上一片狼藉，碎玻璃、碎金屬片滿地皆是。事故發生以後，除了警察趕到現場以外，還來了一個汽車廠的老闆，他就是後來聞名於世的汽車大王亨利·福特。福特為什麼也急匆匆地趕來呢？原來，這位精明的老闆希望從撞壞的汽車上找到一點別人的秘密。福特仔細地搜索著每一輛撞壞的汽車。突然，他被地上一塊亮晶晶的碎片吸引住了，這是從一輛法國轎車閥軸上掉下來的碎片。粗看這塊碎片並沒有什麼特殊之處，然而，它的光亮和硬度使福特感到其中必定隱藏著巨大的秘密。於是，福特把碎片撿了起來，悄悄地放進了口袋，准備帶回去好好研究研究。回到公司以後，福特將這塊碎片送到了中心試驗室，吩咐他們分析一下，看看這塊碎片內究竟含有什麼東西？分析報告很快出來了，這塊碎片中含有少量的金屬釩：它的彈性優良，韌性很強，堅硬結實，具有很好的抗沖擊和抗彎曲能力，而且不易磨損和斷裂。同時，公司情報部門送來了另一份報告，結論認為，法國人似乎是偶然使用了這塊含釩的鋼材，因為同類型的法國轎車上並不都使用這種鋼材。這下福特高興極了。他下令立刻試制釩鋼，結果確實令人滿意。接著，他又忙著尋找儲量豐富的釩礦，解決冶煉釩鋼的技術難題，他希望早日將釩鋼用在自己公司製造的汽車上，迅速佔領美國乃至世界市場。福特終於成功了。他的公司用釩鋼製作汽車發動機、閥門、彈簧、傳動軸、齒輪等零部件，汽車的質量有了大幅度的提高。幾十年以後，福特汽車公司成了世界上最大的汽車生產廠商之一，福特曾高興地說：「假如沒有釩鋼，或許就沒有汽車的今天。」許多人錯誤地認為，由於亨利·福特接受的「學校教育」很少，所以他不是一個有「知識」的人。第一次世界大戰期間，芝加哥一家報紙在一篇社論中稱亨利·福特是「一個無知的和平主義者」。福特先生不滿這種指摘，向法院控告這家報紙毀謗他的名譽。當法院審理這個案子時，這家報紙的律師要求福特先生坐上證人席，以便向陪審團證明福特先生確實無知。這位律師問了福特先生很多問題，企圖證明：福特先生雖然擁有許多關於汽車製造的專業知識，但總的來說，他卻是一個很無知的人。福特先生被問的問題很多，如「班尼迪特·阿諾德是何許人？」「1776年英國派了多少士兵前往美洲鎮壓叛亂？」……對後面的問題，福特先生回答說：「我不知道英國究竟派多少士兵，但我聽說，派出去的士兵比後來生還回國的士兵多很多。」福特先生對這種問題很厭煩，在回答一個特別具有攻擊性的問題時，他向前傾身，用手指著向他提問題的律師說：「如果我真的想回答你剛剛提出的這個愚蠢的問題或其他問題，讓我提醒你，在我辦公桌上有一排按鈕，只要我按一下，馬上就會有人來回答這些問題。請問，我身邊既然有那麼多專家能夠把我們需要的任何知識提供給我，我為什麼還要在我腦子中塞進那麼多的一般知識？」這種回答當然是合乎邏輯的，這個答案也使律師啞口無言。法庭上的每一個人都明白，這是一個有教養的人的答案，而不是一個無知者所能做出的答案。任何人只要知道他在需要某種知識時，可從何處取得這種知識，以及知道如何把知識組織成明確的行動計劃，那麼他就可以算是一個有「知識」的人。亨利·福特在他的「智囊團」的協助下，掌握了他所需要的全部知識，從而使他成為美國最富有的人物之一。事業成功之後，亨利·福特決意要開發後來以V-8型而聞名全球的汽車。他想製造有8隻氣缸的發動機。他吩咐技師們設計，但技師們一致認為，要設計出那樣的發動機是絕對不可能的。「無論如何要把它造出來！」福特命令道。「可是，那是不可能的！」技師們答道。「干吧！無論花多少時間，一定要成功！」福特發誓道。技師們著手幹了，要想留在福特的班底里，就只有干這工作。6個月過去了，沒有成功。又過了6個月，還是沒有成功。技師們越干越覺得沒門。第一年結束時，福特有些灰心了。技師們再次告訴福特，無法實現他的命令。可是聽了技師們的報告後，福特又堅定了信心：「繼續干，我相信會成功！」最後，事實證明，製造這一發動機絕非不可能。福特V-8，成為世界上獲得最輝煌成功的車，把福特和他的公司遠遠地向前推進了幾年，人們要追上他得花好些年的工夫。福特曾經特別欣賞一個年輕人的才能，他想幫助年輕人實現自己的夢想。可年輕人的夢想卻把福特嚇了一跳：他一生最大的願望就是賺到1000億美元——超過福特財產的100倍！福特問他：「你有了那麼多錢以後做什麼？」年輕人遲疑了一下說：「老實說，我只覺得那才能稱得上是成功，至於做什麼我也不大清楚。」福特說：「一個人果真擁有那麼多錢，將會威脅整個世界，我看你還是先別考慮這件事吧。」之後長達5年時間福特拒絕見這個年輕人，直到有一天年輕人告訴福特他想創辦一所大學，他已經有了10萬美元，還缺少10萬美元。福特這時開始幫助他，他們再也沒有提起過1000億美元的事。經過8年的努力，年輕人成功了，他就是著名的伊利諾斯大學的創始人本·伊利諾斯。
8、企業的全球化策略、國際化策略、多國化策略、跨國化策略的區別是什麼？
首先，四種策略的定義不同
1、全球化策略：指某些跨國企業企圖壟斷世界經濟市場的戰略計劃，是向全世界的市場推銷標准化的產品和服務，並在較有利的國家裡集中地進行生產經營活動，由此形成經驗曲線和規模經濟效益，以獲得高額利潤。
2、國際化策略：是指企業產品與服務在本土之外的發展戰略，是轉移其在母國所開發出的具有差別化產品到海外市場，從而創造價值。
3、多國化策略：又稱多國戰略，是根據不同國家的不同市場，提供更能滿足當地市場需要的產品和服務，是為了滿足所在國的市場需求。
4、跨國化策略：是企業到別的國家發展而要進行的一些策略。在全球激烈競爭的情況下，形成以經驗為基礎的成本效益和區位效益，轉移企業內的特殊競爭力，同時注意當地市場的需要。
其次，幾種策略的階段表現不同
1、全球化階段：是國際化企業發展的成熟表現，企業完全脫離了對市場和資本的依賴，企業之間的競爭也開始脫離價格因素，從而導向技術因素和服務因素。所以，企業的核心價值體現在高端技術和人力資源。
全球化企業最顯著的表現就是一體化體制，這種企業的代表就是當今的Microsoft微軟公司。
2、國際化階段：是完全脫離地區化的新形態，企業本身利潤的來源不再完全依靠社會平均勞動時間的差距來實現，商品輸出地的消費形態也煥然一新，企業極度重視技術優勢，市場也從和企業的約束關系轉變為控制關系，即消費者對生產者輸出的商品有一種趨之若鶩的心理。
這一階段企業最明顯的表現就是具有壟斷性，這種典型的企業是二十世紀初美國的福特汽車公司。
3、多國化階段：本土優勢的影響力逐步下降，取而代之的是貨幣資本的約束力，企業本部對市場的控制力加強，同時市場的主要操作者是該企業的買辦或代理人，企業通過對市場消費的約束攫取利潤，其主要表現是輸出商品擁有技術代差，並可以用雄厚的資本地控制使原料輸出和勞務輸出極為廉價。
這種企業形態形成於十八世紀的英國東印度公司。
4、跨國化階段：即利用本土優勢向外輸出產品，其跨國目的主要為了爭取目的地市場，主要表現為市場導向性，市場的存在是企業活動的全部業務的核心，這種企業形態出現最早在十五世紀的荷蘭東印度公司。
最後，幾種策略的優劣勢不同
1、全球化：
優點：可以獲得經驗曲線效果及區位經濟效果；
缺點：當地市場反應差；
2、國際化：
優點：向國外輸出獨特的競爭力；
缺點：當地市場反應差；難以取得區位經濟及經驗曲線效果；
3、多國化：
優點：根據具體需求情況，調整產品結構和營銷手段，改善當地市場反應；
缺點：難以取得區位經濟及經驗曲線效果；難以向國外輸出獨特的競爭力；
4、跨國化：
優點：可以獲得經驗曲線效果及區位經濟效果；改善當地市場反應；獲得全球學習的利益；
缺點：由於組織問題而難以實施；
9、福特的全球化戰略是怎樣的？
全球化公司的中國雄心：福特開展多品牌戰略
日期：2007-2-4 12:15:09 點擊： 作者：王超 有效營銷
長安福特總裁兼首席執行官施濱德是一位熱衷於懷舊的老人。不久前，長安福特車隊在上海亮相，福克斯 .0成為全國汽車場地賽 000CC組別的參賽車型。這支由施濱德親自參與組建的車隊勾起了他對往事的回憶，盡管他已經在福特工作了 0多年，但仍能清晰地記起自己年輕時擔當賽車手的日子。
施濱德玩賽車的經歷可以追溯到 年，當然那個時候參加的是檔次較低的F 。這位從來沒有踏上過F 賽場的老人，並不介意向記者談論他那略顯遜色的車技。當他意識到自己參加F 可能會嚇跑贊助商的時候，主修生產工程專業的他毅然放棄了賽車生涯，成為福特的一名技術專員。後來他發現，這是一個明智的選擇。
「『我們賽車，顧客得勝』與『周日賽車，周一銷售』曾是福特事業的生動寫照，福特如日中天的時候，也是賽車運動大行其道的時候。」施濱德告訴記者，他在福特期間積極推動F 運動的發展，這比當一個賽車手更有成就感，而做賽車手時強調的團隊精神、雷厲風行的作風，以及在關鍵時刻把握機會的處事態度，更幫助他提升了領導才能。
這不過是一個沒有天賦的賽車手轉行成功的老套故事，當施濱德把自己的「家底」悉數抖落出來之後，他也意識到自己在記者面前有些「個人英雄主義」，這對一貫強調團隊合作的福特來說顯然是個「忌諱」。於是他把話題轉向福特在中國的業績，以及參與賽車運動對推廣福特品牌的積極意義。
施濱德自信地認為，賽車運動能更好地詮釋福特「活得精彩」的品牌內涵。之所以將這一營銷做法移植到中國，源於福特是一個全球化公司。在接受記者采訪時，施濱德口中出現頻率最高的詞就是「全球化」。事實上，這一戰略也曾一度遭到人們的質疑。
從 00 年 月長安福特成立開始，福特一直堅定不移地貫徹自己的全球化戰略，但市場表現卻不溫不火。以前，「福特是遲到者」幾乎成為施濱德的口頭禪，他對大眾在中國的霸主地位無可奈何，對通用提前福特四年在中國建立合資公司也耿耿於懷。當記者讓施濱德評價日韓企業這幾年的快速發展時，他同樣認為福特比他們晚了一步。
事實上，如果以建立合資公司的時間為參照，長安福特的成立應該比北京現代和一汽豐田還要早一年。施濱德所謂的「晚了一步」，也許是指福特在網路鋪建及本土化磨合方面過於遲鈍，這從嘉年華錯失 00 年市場井噴良機，以及蒙迪歐推出後叫好不叫座就可以看出。施濱德承認，「全球化」如果沒有「本土化」的支持，有可能功虧一簣。
如今，隨著嘉年華運動款及0 款車型的推出，這款車又重放光彩，進入市場 一陣營為期不遠；蒙迪歐已成為同級別車市銷量冠軍，佔到中級車市場份額的 . %，今年又增加了排量 . 升的兩款新車型；而上市不久的福克斯也以每個月 00輛左右的銷售量，成為市場上的大熱門。去年長安福特銷售汽車 0 輛，同比增長 %，這是個讓施濱德頗為滿意的成績。
施濱德表示，長安福特已有 0多家經銷商，目前正在以每星期一家的速度擴增；加上重慶工廠 萬輛產能擴建項目的完成，以及南京整車生產基地的完工，福特的本土化工作已經圓滿完成，成效有目共睹。
施濱德羅列的這些數據成為福特未來全球化戰略的最好注腳，有了本土化基礎，福特的步伐自然可以邁得更快一些。施濱德十分肯定地說，中國汽車市場整體增長是非常迅速的，而長安福特將會是這個市場上增長最快的企業之一。
這個一向為「遲到」尋找借口的老人，這時顯得並不那麼謙虛。在他心目中，日韓車大行其道也只是暫時的。其理由是，中國市場一向比較傾向於歐系車，福特在全球各個地方都有它的分支機構，有能力吸收各地的資源進行市場運作。「眾所周知，歐洲車的造型、動力及操控性在世界上是頂端的，福特擁有那種DNA。此外，中國的產業政策及消費者的喜好，決定了小型車和中型車將佔主導地位，而這也是福特的強項。建在德國科隆的福特歐洲研發中心將為我們提供技術支持，為中國市場量身打造新車型。」
施濱德以目前的三款產品為例，小型車是嘉年華，中型車是福克斯，中高級車是蒙迪歐，這三款車形成了一個市場體系。至於微型車領域，施濱德認為福特的合作夥伴長安已經做得很好了，所以沒有計劃進入。
施濱德的話似乎暗示了福特對日系車及豪華車沒有太大的興趣，實際上，他還留了一個後手。更確切地說，身為長安福特總裁的他，由於職能所限，並不願意談及福特旗下的其他品牌。
正如施濱德所說，福特是一個全球化公司，它不僅掌握著歐系車的資源，更有經營日系車的經驗；它不僅在中小型車上獨樹一幟，更具備豪華車的生產能力。如果加上馬自達和即將國產的沃爾沃，福特在中國幾乎佔全了所有車系，而福特也給了旗下品牌很大的自主權。新馬自達 尾標上標注的「長安馬自達」，以及沃爾沃即將建立的全新銷售渠道，無不體現出福特倡導各品牌分而治之的戰略原則，而這同樣是照搬了福特在全球的做法。
以多品牌、全系列車型包圍中國市場，實現大小通吃，這就是福特的預謀，在除美國本土以外的其他國家，也是沒有先例的。福特在中國的全球化顯得更徹底，也更具雄心。
本報記者 王超