1、中國電信戰略轉型過程中的營銷策略分析
「我們正在做正確的事情。」，中國電信的王曉初總經理如是說。這位被業界稱之為「少壯派精英」的中國電信掌門人「曉初老總」總是顯得特別自信。中國電信的戰略轉型決策的構想、醞釀始於王曉初由中國移動履新至中國電信的初期，早在新年前夕，剛剛走馬上任的中國電信總經理王曉初在他主持的第一次集團工作會議上就旗幟鮮明地提出，中國電信要實現從傳統基礎網路運營商向現代綜合信息服務提供商的轉型思路。
2005年伊始，中國電信關於實施戰略轉型的指導意見就在醞釀與起草當中。
其實，關於中國電信業轉型的討論並不是當前才提出的，事實上中國電信業的轉型始終在持續進行，只是此次戰略轉型的范圍、力度以及戰略高度與前期轉型的界定不可同日而語。用王曉初的話來解讀，那就是「我們在正確的時機做正確的事。」
「轉型的迫切性從來沒有像今天這樣強烈」，關注中國電信業轉型的一位專家如此表述道。
中國電信業在經歷了長久、持續、高速的發展時期後，已經進入了發展的疲勞期。隨著國際電信業變革趨勢逐漸清晰與明確，中國電信業不得不認真考慮在全球化、國際化背景下的生存與發展。
1月5日，在全國信息產業工作會議上，王旭東部長丟開講稿，語重心長地要求全行業站在信息化的高度，從信息產業的全局來認識自己、給自己定位。他明確提出要「樹立信息化是大局、信息化是市場的觀念」。在部署今年的工作時，王部長要求電信業「突破原有業務領域的概念，樹立大行業觀念，立足於整個信息服務業的發展，開拓新的發展空間，培育新的增長點」。
轉型是我國電信運營企業共同的選擇。面對「增量不增收」的困境，幾乎和中國電信同時，中國聯通提出了從規模型向規模效益型轉變的目標，並調整充實了總部和各省級公司的增值業務部門領導班子；較早就已開始探索轉型的中國移動打造「無線音樂價值鏈」，更是邁出了向更加綜合多元的信息服務業轉型的實質性步伐；中國網通的「三大戰略」，無一不與轉型的核心理念密切相關。
中國電信的轉型轉型實質上是中國電信業整體實施戰略轉型的信號，也是中國電信業進行戰略轉型的先行者。事實上，中國電信戰略轉型的決策過程就是中國電信業戰略轉型的思考。
中國電信作為我國電信業航母級國有企業，其危機意識積極反映在了此次戰略轉型的決策當中，其決策智慧與擇機而動可謂是「靜若磐石，動如脫兔」。
作為最早明確提出向現代綜合信息服務提供商轉型的運營企業，中國電信各級管理層和員工反復思考著轉型的課題。王曉初總經理幾乎逢會必講轉型，在和總部員工交流的場合，在江西、福建、廣東等地調研期間，他講話的主題和關注的焦點無不圍繞著轉型展開。中國電信各省級公司在今年的工作會議上，紛紛把轉型作為當前最重要的戰略任務，並進一步將企業轉型課題分解為網路、人才、管理方式轉型等專題進行研究和探索。
「轉型」是大勢所趨，中國的電信企業、全世界的運營商都在迎接轉型的浪潮。
早在去年初，老牌的固網運營商英國電信就發表了《21世紀網路戰略白皮書》，率先吹起面向新世紀全面轉型的號角：目標是放棄現有的ATM和PSTN網，成為一個以網路為中心的信息通信服務提供商；方向是轉向ICT、寬頻和移動。很快，Verizon、德國電信、法國電信、義大利電信也紛紛發表了自己的轉型戰略及思路。
今年2月在倫敦舉行的21世紀通信全球論壇，更將全球電信業轉型推向了新的高度。世界上最重要的100多家電信巨人和製造企業、2000多名世界電信業的代表人物，都以各自的觀點發表著面向21世紀的轉型宣言。人們在用不同的語言重復著一個聲音——轉型。這個聲音既是世界電信業告別百年傳統的哀婉詠嘆，又是奔赴信息時代美好未來的激昂戰歌。
國際電信業從分業、專業經營轉變為混業、綜合經營的趨勢日趨明顯使得電信運營商的格局產生了相應的變化。1984年, 美國AT&T分拆為1個長途公司和7個本地公司,形成分業/專業經營格局；1996年,美國新電信法允許本地和長途公司相互進入,打破電信、信息和有線電視界限，7家本地公司整合為4家；2004年，Cingular收購AT&T Wireless, Sprint收購Nextel，美國移動通信業加快橫向融合；今年又爆出 SBC收購AT&T, VERIZON競購MCI，如此使得美國電信業將形成4家全業務經營電信運營商，呈現混業/綜合經營格局。據德意志銀行、摩根斯坦利、高盛等投資機構2004年行業分析報告顯示：各國主導運營商除了英國BT ，均是全業務綜合運營商，同一市場全業務主導運營商一般為3-4家展開公平競爭的格局與趨勢對國際電信市場領域產生了重大影響。這在一定程度上影響了中國電信轉型的戰略方向。
世界范圍內固網業務基本上呈負增長的趨勢日趨明顯，固網收入出現負增長，固網話音業務向移動轉移的趨勢已經不可逆轉，大多數國家移動收入已超過固網話音收入。中國電信作為老牌固網運營上始終關注國際電信業的動態發展趨勢，以此作為修正、調整運營業務格局的依據。
另外，電信監管政策更加透明，市場競爭更趨理性的國際電信監管方式促使電信市場准入、資費等更開放、透明，同一市場形成3-4家全業務綜合運營商的競爭格局與趨勢日趨明顯。
國際電信領域的這一明顯趨勢成為中國電信戰略轉型的參照系。
戰略轉型對中國電信轉型來說，其必要性就是一句話「壟斷利潤難維持，中國電信即將出現英國電信2003年的狀況(負增長)，只有走業務轉型道路才有出路。」
2、華為在不斷擴張發展中始終堅持在通信行業多元化對其取得巨大成功有何關系
當然不全是的，只能是成功因素之一。為您轉載以下資料供您參考。（文章來自《百草園信息港》）1、偉大的任正非任正非作為成長於20世紀80年代而後繼而成為中國最有出息的企業家，遭遇中國社會的數次大變革，始終在經濟和政治的縫隙動盪間游刃有餘，終鑄大業。他極具才學韜略，精力旺盛，見識過人。他駕馭華為19年，時而銜枚疾進，時而蓄勢待發，國內獨步江湖，國外與「狼」共舞。華為成功很大程度在於任正非對中國社會特殊時期的領悟力、人際關系、眼光和某些個性特質。任正非很多名篇佳作諸如《華為的冬天》被許多企業(尤其IT界)作為企業管理的範本。任正非勵精圖治十多年，把華為建成中國IT界的標桿企業，與國際著名企業一樣成為眾多名牌大學學子擇業的首選企業之一。2、國家大力扶持華為成功離不開國家扶持。華為總裁任正非曾感慨地說過：「華為一誕生就在自家門口碰上了國際競爭，競爭對手是擁有數百億美元資產的世界著名公司。要是沒有國家的政策保護和扶持，華為是很容易被摧毀的。」1995年國家陸續出台了一系列扶持民族通訊產業發展的政策。國家在政策上一直向本土企業大大傾斜。一個注冊資金只有2.4萬元的民間企業，若沒有國家扶持在短短10幾年間單靠自己一點一滴慢慢積累能取得如此成就是不可能的。國家在重大產業走向國際的進程上，要通過國家的戰略安排，使重要跨國公司有效地為國家戰略產業承擔起國家與國家之間的抗衡、較量、博弈、協作的職能。通訊行業屬於國家戰略性產業，華為應運而生。世界上沒有一個國家不通過自己國家的公司（包括愛立信、諾基亞等）走出去實施國家戰略的。華為能夠走到今天正是得益於政府的扶持。1995年，當華為因試圖擴大生產規模而遇到資金瓶頸時，國家領導人適時到訪，讓之前一直困擾華為的銀行貸款問題迎刃而解，地方政府的支持力度也隨之加強。1996年6月1日，時任國務院副總理朱基視察華為，明確表示希望國產交換機打入國際市場，並允諾由政府提供買方信貸。在發展最為關鍵的時期，政府的再次出手相助對於希望擺脫國內市場束縛、意欲進軍國際市場的華為來講，無疑是最大的鼓勵與幫助。之後任正非又通過隨國家領導人出訪，讓華為走出國門，在俄羅斯、埃及等國家打開了市場。3、抓住機遇華為成功是特殊歷史機遇所造就。華為幸運遇上改革開放的大潮、遇上中華民族千載難逢的發展機遇。任正非亦承認，華為過去的成功，機遇的成份，他曾經說：「華為成長在全球信息產業發展最快的時期，特別是中國正從一個落後網改造成為世界級先進網。華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天的。」因此,華為的成功應該是機遇大於其素質與本領。4、卓越的戰略思想戰略管理大師邁克爾·波特認為，戰略的本質是抉擇、權衡和各適其位。打個比方來說，戰略好比是製作一部電影，每部電影都要有一種情境，通過這種情境讓觀眾在電影結束時體驗到某種結果。戰略思想與此非常相似，因為它要求能首先展望到企業所要達到的理想結果，然後集中怎樣實現既定目標，再反過來考慮該如何一步步去努力實現。5、獨特的經營機制華為探索了一套適合自身發展的企業經營機制，包括利益驅動機制、權力驅動機制、成就驅動機制、理想追求與價值驅動機制。公司的價值評價體系和價值分配製度是華為之所成功的關鍵所在，也是華為管理中最具特色之處。其主要內容和特點是：勞動、知識、企業家和資本創造公司的全部價值；公司的成就，以及全體員工的士氣和公司的歸屬意識是價值評價的標准；才能、責任、貢獻、工作態度與風險承諾是價值分配的依據；組織權力和經濟利益是價值分配的對象；機會、職權、工資、獎金、股權、紅利、福利以及其他人事待遇是價值分配的形式。把知識轉化為資本，知本主義實現制度是華為的創新。其表現在股權和股金的分配上，股權的分配不是按資本分配，而是按知本分配，即將知識回報的一部分轉化為股權，然後通過知本股權獲得收益。華為經營機制獨特另一方面乃是華為模式不可復制或難以復制。應該承認，到目前為止，華為的全球化戰略是比較成功的，無論是市場開拓還是自主研發，華為都實現階段性的全球化目標。不過，我們也應該清晰看到，華為發展起來的初始條件是無法輕易獲得的，特別是發展初期幸運地遇到國內通訊市場的大規模建設，為其積累起來足夠的經驗、資本及研發體系，形成重要的發展基礎。總之，華為的發展是自身清晰的戰略選擇與不可或缺的特殊歷史機遇所共同造就的。如今，全球化競爭早已充分，國內企業已很難在國內市場保護的情況下取得原始資本與技術的積累，很多企業從一開始就必須面對全球化競爭來構建自身競爭力。因此，華為的發展路徑與模式難以復制。6、人才戰略高素質的人才是高科技企業得以發展的保證。華為認為，人才是資本，而且是比金錢更重要的資本，因而不遺餘力地廣攬高素質、開拓型、敬業型人才，並創造一種吸引人才、留住人才、用好人才的機制。目前，1000O多員工中，85%以上是大學本科學歷；高薪聘用技術研究及開發人才400O多人，其中博士後、博士、碩士等高級研究人才佔7O％。華為強調人力資本增值目標優先於財務資本增值目標。公司不僅建立在自由僱傭制基礎上的人力資源管理體制，而且引入競爭和選擇機制，在內部建立勞動力市場，促進內部人才的合理流動。在人才流動上，華為強調高中級幹部強制輪換，以培養和提高他們能擔當重任的綜合素質；對低級職員則提供自然流動，愛一行干一行，在崗位上做實，成為某一方面的管理或技術專家。華為每月平均有2OO多人換崗，每個人都可以選擇或競聘自己適合的崗位和職位。華為人才戰略不問出身、唯才是舉。李一男的傳奇經歷折射出華為的人才戰略。李一男15歲考入華中理工大學少年班，21歲進入華為，兩天時間升任工程師，半個月升任主任工程師，半年升任中央研究部副總經理，兩年被提拔為華為公司總工程師與中央研究部總裁，27歲坐上華為公司的副總裁寶座，之後迅速升任「華為技術」副董事長，是任正非最為得力的助手，也是當時呼聲最高的華為接班人。2000年底，李一男帶著從華為拿到的價值1000萬元的設備北上京城，創立北京港灣網路有限公司，以華為企業網產品高級分銷商的身份開始獨闖江湖。李一男從華為率眾出走，糾集華為頂級人才，並處處以華為為對手，讓任正非憤怒。本來任正非鼓勵員工出去創業是眾所周知的事情，只是這種方式又另當別論。華為與港灣徹底交惡的導火索，是2002年對香港一運營商業務的爭奪。此事，港灣在獲得代理商的支持下，直接在檯面上與華為競爭，引爆華為、港灣之戰。此後，華為開始對港灣痛下殺手。成立專門的項目組大肆從港灣挖產品、項目、人員。這個項目組當時在華為被戲稱為『打港』。就是為了全面打擊港灣的業務。2006年6月，華為正式收購港灣，至此，華為與港灣多年恩怨終了結。華為收購了港灣，包括各大產品線、知識產權、庫存產品、港灣的絕大部分人員等。李一男是同年9月11日回到華為，職務是副總裁兼首席電信科學家，主要負責戰略與市場部門。7、科技領先華為創業伊始，就以國際先進水平為目標，力求領先於世界。他們立足於當代計算機與集成電路的高新技術，大膽創新，取得一系列突破。每年投入銷售額10％的資金用於科研開發，裝備大量精良的開發設備和測試儀器，並與國內外一些著名大學、研究開發機構和重點實驗室建立了長期廣泛合作與交流，與國際上知名公司和供應商建立了良好穩定的夥伴關系。科技領先，使華為躋身於世界少數幾家能夠提供CAC08-STP數字程式控制交換機設備的巨頭行列；在移動智能網、STP、移動關口局、GPRS等核心網路方面形成領先的優勢。8、營銷鐵軍華為是中國IT業界的奇跡，其發展速度令人咂舌，而更讓人稱道的是它的營銷人員。華為的營銷人員數量之多、素質之高、分布之廣、收入之高都是中國企業史上前所未有的。華為的銷售隊伍數量高達6000餘人，佔全部華為員工的33%。他們大部分是國內名牌大學的畢業生，都是經過華為的魔鬼訓練之後投入到市場第一線。華為營銷人員的薪水是誘人的，但這些人一線市場壽命一般只有3年。華為的老闆任正非如是說:「華為的產品也許不是最好的，但那又怎麼樣？什麼是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力」。在華為，市場就是核心競爭力,而市場是前線沖鋒陷陣的戰士爭奪過來的。在本土，華為用三流的技術賣出一流的市場，並且華為鐵騎跨過亞非歐,把戰火燒到太平洋彼岸的美國。技術不是華為公司的核心競爭力,華為的核心競爭力是營銷,而華為營銷的核心的就是華為營銷鐵軍。華為的成功主要依賴其在營銷方面的優勢，而華為營銷優勢的首當其沖就是華為營銷隊伍的優勢。華為的營銷鐵軍是如何鍛造出來的呢？華為打造自己的營銷鐵軍主要有五招：第一招：塑造「狼性」與「做實」企業文化；第二招，選擇良才；第三招，魔鬼培訓；第四招，制度化用人；第五招，有效激勵。「狼性」與做實的企業文化是華為之所以為華為的根本。華為的「狼性」不是天生的。現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給企業，企業只有解決好了才能獲得生存、發展的機會。華為對狼性的執著是外人難以理解的。物質和精神上的激勵保證華為的營銷團隊永遠活力充沛，在戰場上充滿戰鬥力。從培養「狼性」到維護「狼性」，從「講到」企業文化到「做實」企業文化，華為營銷人員用自身的發展經歷證實「狼性」與「做實」的難得。華為的營銷團隊建設為中國本土高瞻遠矚企業樹立一個可以學習和借鑒的典範。華為告訴我們，要成功打造營銷鐵軍就得要讓營銷團隊充滿「狼性」，而且，也告訴中國的本土企業「狼性」的培養是可能的，但是這個過程是非常艱巨的。成功沒有捷徑，從招聘人才，到培訓人才，再到使用人才，最後激勵人才每一個環節都需要企業付出心血。沒有專業的招聘，沒有系統的培訓，華為將無法塑造自己的銷售鐵軍；沒有法讓整個銷售隊伍統一思想，沒有完善制度，華為對銷售團隊的管理將「無法可依」；不嚴格考核，華為的制度將沒有任何的意義；沒有公平、有效且完善的激勵制度，企業的銷售團隊將象死水一樣毫無動力！9、優秀的企業文化華為基本法說得好：資源是會枯竭的，惟有文化才會生生不息。華為的企業家以其特有的遠見卓識，從華為誕生的那一天起就注意精心培育華為企業文化，並自覺地將這種獨具特色的文化注入企業的經營管理活動之中，從而產生巨大的文化管理效能。文化與管理的關系猶如土壤與莊稼的關系，正如任正非提出的：「文化是為華為公司的發展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏鬆，管理是種莊稼，其使命是多打糧食」。一支軍隊假設沒有靈魂，這個軍隊將可能在瞬間分崩離析；而一個有靈魂的軍隊，那麼即使遇到一時的困難，這個軍團也可能重新組建起來，重新在戰場上揚威，對於企業的團隊建設來說也是如此。企業文化即企業靈魂。在中國，能真正理解企業文化和實施企業文化戰略的企業並不多，而華為就是其中之一。企業文化是企業發展的軟環境。華為的企業文化體現了「華為精神」。企業文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。華為的企業文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，創新，獲益與公平。華為的企業文化還有一個特點就是：做實。企業文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。「狼性」與做實的企業文化是華為之所以為華為的根本。華為非常崇尚「狼」，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應敏捷；其三，發現獵物集體攻擊。華為認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習「狼性」，狼性永遠不會過時。「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救」是華為狼性的體現。在華為，對這種狼性的訓練是無時無刻不存在的，一向低調的華為時時刻刻把內部員工的神經綳緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔憂就要求團隊團結，不能丟失狼性。華為人認為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。兇悍的「狼性文化」無疑是華為文化的一個典型縮影。任正非早年一直提倡「狼性文化」:敏銳、好鬥、奮不顧身、團隊精神。在企業內部,任正非用軍事化的「鐵腕」,來治理企業，包括超強的勞動強度、嚴厲的管理制度、殘酷無情的內部優勝劣汰機制等。隨著國內通訊市場飽和、華為的不斷壯大和國際化,華為實施「狼性文化」的環境已經改變。企業發展到一定規模,尤其要以更加開放的心態走向國際市場的時候,過度的凝聚力反而會阻礙國際化的實施。華為長期以來的企業文化建設,在推動華為迅猛發展的同時,反過來阻礙公司的發展。而要真正成為一個國際化的大公司,首先要有一種兼容並包的大企業文化,也就是不同於「土狼」的「大象」文化。能夠認識到以文化為動力源泉，這樣企業才能把握市場經濟的脈搏，與時俱進，開拓創新，揚長避短，乘勢發展。10、國際戰略中國企業並不缺少國際化的戰略，缺少的是對國際化戰略的執著。一般公司考慮的是中國區域，而華為考慮的是全球。經過幾年的探索後華為發現，即使在發展中國家市場，品牌建立的過程也相當漫長，如果在歐美等發達國家市場，建立自有品牌的難度和投入更大。於是，華為考慮以自有品牌與貼牌生產並行的方式拓展海外銷售市場。1998年開始，華為與許多國際著名通信企業洽談貼牌生產合作，如摩托羅拉、朗訊等，談判要麼沒有結果，要麼合作不甚理想。此時擺在華為面前的是，要麼放棄全球化經營，坐等國內市場業務萎縮；要麼，選擇一條最為艱難的獨立自主的全球化發展戰略。最終，任正非選擇後者。華為的國際化是在「屢戰屢敗」、「屢敗屢戰」中培養出來的,不是將之完全交付給國外代理商或合作夥伴,這樣的國際化策略見效慢,但投入分階段,總體來說風險較小。像TCL通過並購知名品牌進入國際市場的方式,可以產生一時的轟動效應,但由於企業現有的國際經營水平較低,完成整合的難度大,風險自然大。在國際市場上華為的進入也基本遵循低端進入的策略,在低端市場上迫使國際巨頭無利可圖,願意「主動"退出,而華為由於其成本優勢則可盡早在國際市場上盈利,完成其持續投入,在國內市場處於低迷時,在國際市場上獲得新的增長點。這一點也不同於海爾先難後易的戰略。因為電信行業的產業鏈較復雜,管制嚴,技術壁壘高,不同於家電行業,若開始選擇最難的市場無異於「自殺」。選擇適合電信業的國際化路徑是華為成功的又一原因。從一個產品跟隨者、模仿者，到技術與市場的全面創新者，華為的蛻變得益於全球經營所帶來的廣闊視野。作為國內為數不多能夠與全球性產業巨頭在主流產品領域競爭的中國企業，華為10多年來在通訊產業所取得的成敗得失值得我們認真研究與分析。一方面，華為為何能夠在競爭強度較大的通訊行業站穩腳跟並取得發展；另一方面，華為如何做到全球范圍內整合資源，提升研發能力。在國際化過程中，華為公司應該稱得上是比較扎實和富有成效的。華為在國際與國內先後建立諸多研究所：美國矽谷研究所、美國達拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄羅斯研究所等海外機構，華為技術(總部深圳)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等研究機構。華為不斷站在全球競爭的角度去思考自身的全球化策略，不斷地在發展中尋求並保持發展的主動性。華為實行全方位的國際化。華為在全球市場進行艱苦的開拓和攻城拔寨。華為管理層認為，企業的全球化經營是一個系統工程，不僅僅是市場，製造、研發、人才等方面的全球化，特別是管理與資本的全球化才是華為實現全球化經營的核心價值。華為確實在國際化上碩果累累。到2004年底，海外市場取得全面突破，全球拓展100多個國家和地區，其中產品進入70多個國家，不僅有在發展中國家，而且還包含美國、日本、韓國、新加坡、巴西以及法國、德國、英國、西班牙、葡萄牙等12個西方發達國家。獲得「亞洲最佳通信設備供應商」稱號。華為CDMA2000產品已經進入40個國家52個運營商，2004年海外銷售超過4億美金。華為在全球建立8個地區部、55個代表處及技術服務中心，銷售及服務網路遍及全球，服務300多個運營商，其中包括世界電信運營商50強中的22家。在人力資源上，華為現有員工24000多人，其中外籍員工3400多人。2005年，華為的海外市場收入首次超過國內，截止到2006年，華為年銷售收入達到656億元人民幣(摺合84.5億美元)，海外銷售額所佔比例突破65%。11、技術創新華為的成功首先來自於技術創新。大家知道，企業國際競爭力雖然來源於兩個方面，一個是成本優勢，另一個是技術優勢，但對企業的國際競爭力來說，最終是靠技術優勢，不變的是技術優勢。華為正是認識到這一點，因而將核心技術創新當作企業的生命線。在目前我國不少民企因為成本優勢開始喪失而大為苦惱的時候，華為卻已經成為中國出口自主品牌的高技術企業，為什麼華為能在技術創新上成功?關鍵是華為形成一整套科學而可行的自我技術創新戰略。華為將技術創新作為決定企業生死存亡的生命線，具有根植於心靈深處的「技術救國論」。並科學地選擇技術創新的切入點，形成以核心技術為創新中心的技術創新路線。因為華為所從事的是高新技術產業，因而華為一直把自己的技術創新的切入點，放在核心技術的創新上，例如華為明白在WCDMA產品的國際競爭力上，如果沒有自己的核心技術就會受制於人，因而冒著很大的風險啟動自己的ASIC項目，並成功地實現技術突破，從而在這方面有了極強的國際競爭力。另外華為注重並不斷擴大技術資金投入，千方百計地強化技術創新的資金支持，從而形成獨特的技術創新的資金支持體。12、核心技術靠著掌握越來越多的核心技術，華為在世界電信市場上已經能與跨國公司比肩較量。通訊行業的一個特性是，誰掌握核心技術，誰就掌握市場競爭的戰略高地。唯有立於核心技術，才能勢不可擋。還在公司剛剛成立之際，華為就義無反顧地把大量資金投入研發。二十年如一日，華為最終成為中國技術的驕傲。一般公司會考慮以產品拓展市場，而華為則是以研發帶動市場。華為每年要將當年銷售額的10%投入到研發中去,而其中的80%又被投入在軟體方面,甚至有人認為,華為才應該是中國最大的軟體企業。華為在技術特別是核心技術上的投入不斷加大，專利申請一直保持超過100％的年增長率。2002年，華為的研發投入近30億元，僅用於專利申請的費用就超過1000萬元。13、市場戰略華為的市場戰略經歷了公關型-推銷型-營銷型-管理型的幾次轉變和飛躍。如今他們還採取以技術換市場的策略，開拓國際市場。華為非常重視發現和培養戰略營銷管理人才和國際營銷人才，培育一支高素質的銷售員、工程師隊伍與營銷現場管理者隊伍。目前從事市場營銷和技術服務的人員占員工總數的35％，均具本科以上學歷，並在全國建立33個市場、銷售事處，35個用戶服務中心。市場戰略的成功，使華為的銷售收入按年均100％的遞增率增長。14、先進的管理思想華為總裁任正非這樣總結華為的管理經驗:「管理是華為的核心競爭力。華為取得既往成功的關鍵因素,除了技術、人才、資本,更有管理與服務。」回顧華為對管理體系全面西化和提升的過程,是從研發、供應鏈等後端業務流程入手,逐漸加入人力資源管理等輔助單元,最終在組織結構與涉及市場營銷前端業務的流程上與國際接軌。早在1997年,華為就開始與HayGroup(合益集團)合作進行人力資源管理變革。此後,華為又以5000萬美元的價格聘請IBM的顧問在產品開發方面進行咨詢。在財務和質量控制方面,華為聘請普華永道和FhG公司做咨詢。2005年開始,華為又與Hay合作,進行領導力培養、開發和領導力素質模型的建立,為公司面向全球發展培養領導者。企業在成長到較大規模後經常會因為復雜性管理進入組織官僚化危機,華為克服此危機的法先是從文化上塑造員工內部客戶行為導向意識,接著通過整合產品開發流程實現產品開發的市場化導向,又通過軟體企業能力成熟度模型認證,使其組織能力趨於成熟,從而擺脫國內多數軟體企業靠能人保證的初級階段,進入能力上與國際企業並駕齊驅的階段。華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業內部的各個職能部門相互配合，通過互助網路，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。在全球化實踐中，任正非深刻領會到企業組織的可復制能力與可預測性的意義，體現在企業內部一系列流程和內外環境的模式化，這已經成為現代規模管理的基礎。華為在引進西方管理的過程中，經歷過削足適履的痛苦過程。1998年，華為花大價錢請IBM來指導企業內部優化。以客戶為中心的市場成長基因，被IBM用集成管理的模式移植到華為的終端研發，並通過流程加以固化，產生直接的經濟效益。任正非果斷拍板，對華為的全部流程實行再造，提出「先僵化、後優化、再固化」、「要穿美國鞋，就必須削足適履」的口號。這表達任正非的意志和決心。 15、借船出海對戰略產業的專注，是一種很強大的力量。華為固守通訊設備供應，為結成戰略同盟打下基礎。商業競爭有時很奇怪，為了排除潛在的競爭對手，花再大的血本也不在乎。在通訊運營這個壟斷行業，企業也許可以在一個地域獲得一小部分收益，但在地方，運營商會關閉可以切入的通道。任正非洞悉人性的弱點，恪守著華為長遠的戰略利益。2001年，任正非提出學習拉賓「以土地換和平」的聯盟策略。堅持「我發展，讓別人因此也發展；我得利，讓別人因此也得利；我發達，讓別人因此也發達」的思想。發達國家客戶知道華為的不多，但是沒有人不知道諾基亞、愛立信、西門子、GE、微軟、IBM、索尼、阿爾卡特、3COM等。與這些巨頭們形成戰略聯盟，無疑是一種借船出海的間接策略。客戶通過這些巨頭認知華為品牌。中國企業普遍的信條是：全力打造出最完美的產品，創出品牌，征服世界。華為則進一步認識到間接策略的價值，實現與跨國公司的廣泛合作。憑借自己的產品和技術，通過參股或控股，華為以技術為本，借力知名品牌與其渠道，實現華為全球技術版圖的擴張，這是間接策略的實質。在海外市場的拓展上，任正非強調不打價格戰，要與友商共存雙贏，不擾亂市場，以免西方公司群起而攻之。通過自己的努力，通過提供高質量的產品和優質的服務來獲取客戶認可，不能由於華為的一點點銷售來損害整個行業的利潤，不能做市場規則的破壞者。通信行業是一個投資類市場，僅靠短期的機會主義行為是不可能被客戶接納的。因此，華為拒絕機會主義，堅持面向目標市場，持之以恆地開拓市場，自始至終地加強我們的營銷網路、服務網路及隊伍建設，經過多年的艱苦拓展、屢戰屢敗、屢敗屢戰，終於贏來海外市場的全面進步。華為迅速崛起於深圳灣之畔，宛如世界通訊行業的一個神話。然則雖華為邁入世界通訊行業巨頭的行列，但華為所處競爭環境依舊異常慘烈，華為之壓力毫不輕松。展望華為未來之路，華為依然任重道遠。「華為」之意義可引申為「中華有為」，對哉，華為應大有作為，中華應大有作為。華為的成功似乎披上神秘的面紗，吾希冀從中能窺測到其成功原因之一二。一個華為少矣！希望中國企業從華為成功模式中吸取營養，成就中國各行各業千千萬萬的「華為」。
3、「思考當地化，行動全球化」的戰略理解？
思考當地化，行動全球化 本地化行動理解如下；
相信很多學習過管理課程的朋友，都知道領導力和管理力的區別。有個著名的故事是說，在亞 馬遜的叢林里，一個團隊在那裡砍樹，管理者在那裡丈量說：兄弟們，今天我們砍的樹又比昨天多了一平方米，於是整個團隊揮灑著汗水歡呼跳躍。但是這時候領導 者爬到高高的樹上，舉目遠眺，我們說：兄弟們，我們砍錯地方了，不是這片叢林，而是那一片。
這就是領導力和管理力的區別。前者強調do right things（作對事情），後者強調do things right（作事正確）。看起來是經緯分明，但是在中國的特殊環境中，對領導力和管理力與西方世界有著截然不同的看法。我們In-Stat中國，作為一家 領先的高科技市場研究公司，在進入中國短短的兩年內，已經對這種區別有了刻骨銘心的體會。
首先作為全球服務在電信、3C融合和半導體行業高科技公司的In-Stat研究公司，我 們服務的是客戶公司里的戰略市場部門，專門為客戶在制定業務規劃的時候，提供具有可執行力的市場情報，以作出盡可能前瞻的決策。但是在中國，我們發現，中 國企業一般不重視市場研究。原因在於中國企業往往跟著行業領導者的步伐走就行，比較難以審時度勢，提出自己企業的發展願景從而領導著行業往前進。
這當然和沒有掌握核心技術有關，但也因為中國企業往往看法比較封閉。他們不太會關心：到 底今年整體市場的增長率為多少，自己有否超過了行業的平均增長率？傳統上中國企業比較看重自己時間的縱向比較，今年比去年增長了多少？只要是今年的生意比 去年成長了，大家就舉杯相慶，慶祝「年年有魚」，大家都滿足於小富則安，而不是跑贏大市、擴大市場份額等。要不有人說：在中國把企業，從無做到有，比從大 做到強，要容易得多。
但是這並不說明中國企業家就沒有領導力。他們的領導力往往體現在生與死的較量上，掛在懸 崖上、時刻要掉下來的時候，最能體現他們的領導力。我最近參加了數個行業內的研討會，都是類似的情況。比如VoIP行業中，弱小的民間力量所做的虛擬運營 商，在骨幹網和落地服務上必須依賴基礎運營商；在手機互聯網的WAP行業中，存在著數以萬計的獨立站點(Free WAP)，依靠著移動運營商，伴君如伴虎戰戰兢兢。
由於運營商政策的搖擺，其內部存在著對此是疏還是堵的爭議，每個月都要討論一次是否封殺 寬頻VoIP，是否關閉獨立網站。這些民間力量的頭上高高懸掛著達摩之劍，隨時會落下來，讓所有的投資投入付之東流。但是滄海橫流方顯英雄本色。我們觀察 到很多的創新，恰恰來之這些朝不保夕的小公司。生存環境惡劣，導致創造力萌發，草根階層給電信行業帶來最多的商業模式和技術上的創新。