1、肯德基的服務宗旨和經營理念是什麼？
肯德基的服務宗旨是顧客至上，讓顧客都有一種賓至如歸的感覺。
肯德基的經營理念是不斷推出新的產品，或將以往銷售產品重新包裝，針對人們嘗鮮的心態，從而獲得利潤。
肯德基崇尚團隊精神及每一位員工的熱忱參與，並致力於為員工提供完善的培訓、福利保障和發展計劃，使每位員工的潛力得到最充分的發揮，正是由於這個原因，越來越多優秀的年輕夥伴慕名來到肯德基。
作為世界上最大和最成功的連鎖快餐企業之一，肯德基成功的秘訣之一是：永遠向充滿朝氣、勇於挑戰自己的年輕人敞開大門，並注重對員工的培訓，鼓勵員工和肯德基共同成長。
(1)肯德基的全球化經營策略擴展資料：
肯德基在中國的特許經營方式
與其它地區的經營一樣，特許經營對肯德基公司在中國的擴張中起了重要作用。所謂特許經營是指由特許經營者向轉讓者付一定的轉讓費而獲得的專利、商標、產品配方或其他任何有價值方法的使用權，轉讓者不控制戰略和生產決策，也不參與特許經營者的利潤分配。
肯德基所採用的經營手段正是這種特許經營的加盟的方式，肯德基提供品牌、管理
和培訓以及集中統一的原料、服務體系，合作方利用統一的品牌、服務來經營，最後雙方按照約定來分享商業利益。
因為中國當時尚未對外開放，肯德基在中國發展的政治風險較大，且中國的文化分隔較嚴重，所以特許經營成為肯德基進入中國市場的首選經營方式。特許經營的另一個好處是肯德基公司可以保證在投資很少的情況下確保得到穩定的收入，它會對現有的經營狀況產生杠桿作用。
在那些能輕易避免特許商偏離肯德基公司經營規程的行為的地方，這是一個非常具有吸引力的選擇。正是由於制定了正確地進入中國的市場戰略，肯德基公司從1986年從美國引入到中國以來，就呼啦啦地在中國遍地開花了。
2、肯德基的經營方式都有什麼？
目前，肯德基在中國有兩種特許經營模式。一種稱之為「西安模式」，另一種被稱為「常州模式」。
兩種模式的特點：
西安模式：買斷某個地區的經營權。這種模式對加盟者的要求非常高，不僅要有雄厚的資金實力，還必須對開店所在的市場十分熟悉，此外還要熟知肯德基公司的經營理念和政策，以便能更好的開拓新市場。這種模式下加盟商的運用能力起決定作用。
常州模式：加盟者出資購買一間正在運營中並且已經開始盈利的快餐店，加盟者不必從零開始，可以較快的融入到肯德基的運作系統中，這種方式極大的提高了加盟者成功的機會。目前在中國，這種「常州模式」得到廣泛的應用。
3、麥當勞與肯德基營銷戰略比較分析
在我們的記性中，麥當勞和肯德基不是臉對臉，就是肩並戶。長期以來，它們對聽好的壘圓筒冰激凌、辣雞翅、雞腿漢堡等同類產品的幫事，也早就為我們所津津樂道。但經過多年的比拼，如今這兩大世界快餐業世頭之間的戰略差異越來越明顯，看來它們開始找到各自的發展道路了。
一、肯德基
肯德基公司所屬世界上最大的餐廳集團——百勝全球餐飲集團，集團內有包括分布在超過100個國家和地區的近 30,000 家連鎖的世界著名的肯德基餐廳、必勝客餐廳、Taco Bell 餐廳。
肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業，在世界各地擁有超過11，000多家的餐廳。這些餐廳遍及80多個國家，從中國的長城，直至巴黎繁華的鬧市區、風景如畫的索非亞市中心以及陽光明媚的波多黎各，都可見到以肯德基為標志的快餐廳。
肯德基正是為了滿足中國餐飲業發展的需求，於1987年進入具有悠久飲食文化的古都北京，從而開始了她在這個擁有世界最多人口的國家的發展史。
1987年11月12日肯德基在北京前門繁華地帶設立了在中國的第一家餐廳， 而北京肯德基有限公司也是當時北京第一家經營快餐的中外合資企業。以北京作為一個發展的起點，肯德基在全國的發展就如同燎原之火。1992年時餐廳總數為11家，是當時在中國經營快餐連鎖餐廳中數量最多的公司，到1995年，已發展到50家。
1996年6月25日，肯德基中國第一百家店在北京成立，這是一個里程碑，標志著肯德基在中國的發展進入又一個新的階段。同年6月1日肯德基上海人民公園餐廳以近40萬元的日營業額，刷新了肯德基全球單店單日營業額的歷史記錄。在中國，肯德基現在每天為近100萬的消費者提供服務。
自1987年開業以來，肯德基在中國已售出24萬噸雞類產品，這些雞原料都產自中國本地，粗略估計，肯德基在全國售出的雞肉總量合，六億二千四百萬只雞，如果將每隻雞首尾相連排列起來，相當於往返中國最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距離。
今天，肯德基的業務發展得到了中國消費者廣泛地認可，有了很大的飛躍：
1999年根據專業的調研公司在中國30個城市16,677份問卷調查顯示，最早進入中國市場的西式快餐——肯德基， 因其獨有的美食和品質，被中國消費者廣泛熟知和喜愛，被公認為「顧客最常惠顧的」名牌，名列前十名國際知名品牌的榜首。
2000年11月28日，肯德基在中國的連鎖餐飲企業中領先同業，第一個突破400家，創國際快餐連鎖業在中國開店數的之最。到2003年1月，肯德基在兩年多的時間里，又在中國突破800家連鎖餐廳。 至今肯德基在全中國設有32家肯德基有限公司，管理並經營著全國近200多個城市裡850多家連鎖餐廳，這樣的發展速度和規模，使肯德基成為一家在中國發展最迅速的快餐連鎖企業。
二、麥當勞
「麥當勞不僅僅是一家餐廳」這句話精確地涵概了麥當勞集團的經營理念。在全球麥當勞的整體制度體系中，麥當勞餐廳的營運是很重要的一環，因為麥當勞的經營理念和歡樂、美味是通過餐廳的人員傳遞給顧客的。然而餐廳並不是麥當勞這一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因為在它的後面有全面的、完善的、強大的支援系統全面配合，已達到質與量的有效保證，而這強大系統的支援當中包括：擁有先進技術和管理的食品加工製造供應商、包裝供應商及分銷 商等采購網路、完善健全的人力資源管理和培訓系統、世界各地的管理層、運銷系統、 開發建築、市場推廣、准確快速的財務統計及分析……等等。每一個部門各盡職能，精益求精，發揮團隊合作，致力於達到麥當勞」百分百顧客滿意」的目標。
麥當勞公司以經營快餐聞名遐爾。1955年，克洛克在美國創辦第一家麥當勞餐廳的時候，其菜單上的品種不多，但食品質量高、價格廉、供應迅速、環境優美，連鎖店迅速發展到每個州；至1983年，國內分店已超過6000家。1967年，麥當勞在加拿大開辦了首家國外分店，以後國外業務發展很快。到1985年，國外銷售額約占它的銷售總額的1/5。在40多個國家裡，每天都有1800多萬人光顧麥當勞。
1990年，麥當勞在深圳開設了中國的第一家麥當勞餐廳，開業當天無數市民舉家前往，共享喜悅；隨後1992年4月在北京的王府井開設了當時世界上面積最大的麥當勞餐廳，當日的交易人次超過萬人。從1992年以來，麥當勞在中國迅速發展。1993年2月廣州的第一家麥當勞餐廳在廣東國際大廈開業，開業當日的交易人次打破當時的麥當勞全球記錄；1994年6月，天津麥當勞第一家餐廳在濱江道開業；1994年7月，上海第一家麥當勞餐廳在淮海路開業；1995年江蘇第一家麥當勞餐廳在南京夫子廟開業，開業當天創下了全國麥當勞平均消費額的新紀錄；同年7月武漢麥當勞第一家餐廳也在江漢路隆重開業；1999年12月和2000年8月，中國西部城市成都、重慶麥當勞餐廳分別開幕，開業當天，盛況空前，特別是重慶麥當勞開業當天的營業額打破了中國日銷售歷史記錄；2001年8月，西安第一家麥當勞餐廳開業……。
相繼數年間在各級政府的有關部門和中方合作夥伴的協助下，麥當勞已在北京、天津、上海、重慶等四個直轄市以及廣東、廣西、福建、江蘇、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山東、山西、安徽、遼寧、吉林、黑龍江、四川和陝西等17個省的74個大、中城市開設了460多家餐廳，在中國的餐飲業市場佔有重要地位。
麥當勞秉承「品質、服務、清潔和物有所值」的經營原則，並堅持在中國建立完善的食品供應網路系統和人力資源管理及培訓系統的理念，應與本地共同發展、共同進步和繁榮。
*注:餐廳的總數為截至於2002年第一季度的統計
「水漲船高」式營銷VS「量體裁衣」式營銷
一、肯德基的「水漲船高」式營銷
1、終端人員本地化、職業化；注重培訓，志存高遠
肯德基的飛速發展為中國提供了大量的就業機會。目前，肯德基在全國共有員工50，000多名，餐廳及公司各職能管理人員5,500多名，從在中國的第一家餐廳起到現在的850多家餐廳，肯德基一直做到了員工100%的本地化。在近16年的發展里程中，肯德基不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員, 餐廳經理到公司職能部門的管理人員,公司都按照其工作的性質要求安排科學嚴格的培訓計劃。這些培訓不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善員工自身的知識結構和個性發展。許多有志青年在肯德基成長, 成為企業出色的管理人才。
為使肯德基的管理層員工達到專業的快餐經營管理水準，肯德基還特別建有適用於餐廳管理的專業訓練基地——教育發展中心。自中心建立以來，每年為來自全國各地的2000多名餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。
2、本土化管理，知己知彼
一家國際訊息公司近日在中國大陸所做的調查顯示，中國人最喜愛的十大外國名牌中，肯德基家鄉雞高居榜首，而可口可樂和麥當勞僅屈居第四、五位。調查顯示，愈是接近中國文化的外國品牌，如果在市場策略方面適當地推行本地化，則愈有可能在大陸消費市場紮根。
《聯合早報》報道，AC尼爾森公司最近公布，根據他們在30個中國城市發出共1萬6677份問卷調查所得，肯德基是中國人最喜愛的外國商品牌子，最大原因是中國人本身就喜歡吃雞，而肯德基的主打產品就是炸雞。相比麥當勞的漢堡包，雞肉自然較易為中國人接受。
去年，肯德基耗資760萬元人民幣（約152萬新元），把位於北京前門的全球最大的分店重新裝修，將北京四合院、長城作為壁畫的主要基調，再將泥人張、風箏、皮影等傳統民間技藝來點綴各餐區。
此外，肯德基位於不同城市的分店都會因應各地社區的需要，舉辦不同類型的公益活動。例如，開辦免費英文教學班及設有大學獎學金；舉辦殘障兒童獎學金等，大大提高了企業的形象。
報道指出，肯德基對中國的本土文化如此了解，是因為整個中國業務部清一色都是華人，當中決策部門更大部分是留學海外的中、港、台學生
3、渠道通路管理：「從零開始特許加盟」到「非零開始特許加盟」
如世界上其他著名品牌的連鎖業一樣，肯德基以「 特許經營 」作為一種有效的方式在全世界拓展業務，至今已超過了20年。在中國，肯德基於1993年在西安授權了第一家特許經營的公司，2000年8月，中國地區第一家「不用從零開始經營」的肯德基特許經營加盟店正式在常州溧陽市授權轉交，至今，已有11家「不從零開始經營」的肯德基餐廳被授權加盟。目前肯德基在中國95% 的餐廳都是餐廳直營的，只有5%的加盟餐廳。必勝客在中國也設有100多家餐廳，其中有三分之一的餐廳是由特許加盟者來管理的。加盟商在加盟肯德基的同時，他們也同時開始了與肯德基平等互利、同舟共濟的合作。為了促進肯德基在中國穩步發展，讓更多城市的消費者在家門口就能夠品嘗到與世界任何一家肯德基餐廳一樣的肯德基美食，肯德基於1993年就在中國開始了加盟業務，1998年年底肯德基再次在中國市場尋找加盟夥伴，並公開宣布了特許經營的加盟申請條件。
在最近的兩年中，肯德基計劃對加盟申請者開放中國境內非農業人口大於15萬小於40萬，年人均消費高於人民幣6000千元的城市（有肯德基合資企業的城市除外）， 即經過肯德基公司對加盟申請者從融資實力，到經營管理等各方面非常嚴格的審核，加盟者可以買下肯德基一家或幾家包括餐廳經營場所、所有配套的設備、設施和經驗豐富的餐廳管理人員在內、正在營運並贏利的肯德基餐廳，一家不用「從零開始」經營肯德基餐廳。
肯德基在中國的發展潛力是巨大和難以估量的，中國將會成為世界上最大的快餐業市場。沒有哪一個企業能夠完全佔有中國市場，依靠熱愛肯德基品牌的加盟者來共同發展中國的肯德基，從而達到最有效的發展潛能。因此，特許經營的在中國前景是十分可觀的。
4、利基市場定位準確，公益促銷目的明確
作為社會大家庭的一分子，肯德基以「回報社會」的企業宗旨來積極關心需要幫助的人們，尤其是近年來當肯德基自身不斷快速發展的同時，對中國的公益事業，尤其是中國兒童的教育事業的投入已成為肯德基「回報社會」的一個核心內容。
為了能使少年兒童在健康的環境中成長，肯德基每年均以各種不同的形式支持中國各城市地區的教育事業，從捐款「希望工程」等教育項目到資助特困學生、免費邀請福利院兒童和殘疾兒童就餐；從舉辦形式活潑的體育文化比賽，到捐贈書籍畫冊。 近年來，肯德基還開展了生動活潑，寓教於樂的肯德基健康流動課堂；與電視台一起舉辦的「小鬼當家」冬令營和夏令營活動，受到孩子和家長們的喜歡。這些都體現了肯德基「回報社會，關心兒童」的企業文化。2002年9月，3800萬元的「中國肯德基曙光工程」啟動，它將作為肯德基全體員工的一份心意長期資助給有志成材、家境貧困但品學兼優的在校大學生，為他們送去幫助，為他們學習、事業、人生道路的起步階段鋪滿曙光。
據統計，十多年來肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會公益方面的款項已達6000多萬元人民幣，這些款項均用於幫助聾啞弱智兒童，貧困地區的失學兒童以及需要幫助的大學生和教育工作者。
二、麥當勞的「量體裁衣」式營銷
建立核心競爭優勢
1、重文化、重品質、重服務，加強品牌核心競爭力
麥當勞金色的拱門允諾：每個餐廳的菜單基本相同，而且「質量超群，服務優良，清潔衛生，貨真價實」。它的產品、加工和烹製程序乃至廚房布置，都是標准化的，嚴格控制。
品質
麥當勞重視品質的精神，在每一家餐廳開業之前便可一見。首先是在當地建立生產、供應、運輸等一系列的網路系統，以確保餐廳得到高品質的原料供應。同時麥當勞食品必須經過一系列嚴格的質量檢查，僅牛肉餅，就有40多項質量控制的檢查。或許很多的顧客並不知道麥當勞的食品控製程序如何復雜，但是他們都深深的體驗過成果，這就是麥當勞高品質、美味和營養均衡的食品。
服務
快捷、友善、可靠的服務是麥當勞的標志。麥當勞從經驗中懂得向顧客提供優質服務的重要性，因此每一位員工都會以顧客為先的原則，為顧客帶來歡笑。
清潔
餐廳的每一個用具、位置和角落都體現出麥當勞對衛生清潔的注重。麥當勞為顧客提供了一個干凈、舒適、愉快的用餐環境。
物有所值
麥當勞在給顧客提供了高品質的、營養均衡的美味食品的同時，並為顧客帶來了更多的選擇和更多的歡笑，顧客在麥當勞大家庭充分體驗到「物有所值」的承諾。
麥當勞向來被認為是改變了世界餐飲文化的快餐品牌,其成功的要決就在於不斷變化的品牌主張和持之以恆的品牌核心。比如在美國，麥當勞在上世紀70年代，它的口號是「You deserve a break today」（今天你該休息了），表達了美國深層的信仰：職業道德應該得到回報。「今天你該休息了」這一主張適應了當時社會強調勞動回報的思潮。在80年代早期，麥當勞的廣告主題「麥當勞和你」反映了一個從職業道德到自我導向的變化，意即要避免為工作失去自我從而為今天生活的渴望。80年代中期普遍出現了一種向「我們」方向的轉移，反映了傳統的對於家庭價值的關注，麥當勞的廣告也相應發生了變化：其主題從個人消費者轉向了家庭導向。它的口號是「It』s a Good Time for the Great Taste McDonald』s」（是去嘗嘗麥當勞美味的好時候了）。有效地將美食和家庭價值聯系了起來。羅納德·麥當勞形象的設立和在許多麥當勞友好而且關注對小孩的養育，這證實了它經營策略的成功。相反，它最初的競爭對手Burger King被認為是具侵略性的、男性化的和不友好的。當90年代早期發生的深度蕭條產生了另一個文化變化，這使麥當勞的經營策略也相應的作了修改。很多消費者對未來不再那麼樂觀，對於傳統的美國夢感到渺茫，同時對價格也更為敏感——我們隨後要在「最新現實狀況」這一部分討論這種趨勢。於是，在1991年，麥當勞開始實行一系列的價格削減，推行了大量的特價銷售，並且「物有所值」開始成為其廣告主題。當經濟情況步出蕭條，但經濟不安全感仍然存在的時候，麥當勞採用了一個更具親和力的主題：「Have You Had Your Break Today？」（你今天休息了嗎？）這一標題，通過暗示休息的權利反映了文化價值觀向著更加註重享樂的方向轉變。文化價值觀是持久的，麥當勞總是嘗試迎合文化潮流適時調整品牌主張，而這中間麥當勞的「品質、服務、衛生、清潔」核心理念卻一直沒變。
在與文化潮流相適應的過程中，麥當勞始終堅持把注意力放在吸引孩子上。作為時代的反映，麥當勞正極力吸引少年兒童到網際網路上。1996年麥當勞公司向孩子們提供在電腦屏幕上設計個性化的報紙標題的機會，讓他們能發揮豐富的想像力，如與邁克爾·喬丹一起作戰，打敗邪惡的外星人。麥當勞公司知道這種虛構與幻想的創造幫助孩子們建立了一個基本的文化價值觀——向個人主義發展的驅動力。而職業道德作為另外一種文化價值觀隨後而來。
麥當勞不僅在國內反映著美國文化，它還將其輸送到海外。金黃色的拱形已被認作美國服務的標志，而將美食作為快餐的熱潮已遍布全球。
2、渠道管理：特許經營，行遍全球
麥當勞作為世界上最成功的特許經營者之一，讓其引以自豪的是它的特許經營方式、成功地異域高層拓展和國際化經營。在其特許經營的發展歷程中，積累了許多許多非常寶貴的經驗。
（1）明確的經營理念與規范化管理。這主要是指最能體現麥當勞特點的顧客至上、顧客永遠第一的重要原則。
（2）嚴格的檢查監督制度。麥當勞體系有三種檢查制度；一是常規性月度考評；二是公司總部檢查；三是抽查。這也是保證麥當勞加盟店符合部門標准，保持品牌形象的保障。
（3）完善的培訓體系。這為受許人成功經營麥當勞餐廳、塑造「麥當勞」品牌統一形象提供了可靠保障。
（4）聯合廣告基金制度。讓加盟店聯合起來，可以籌集到較豐厚的廣告基金，從而加大廣告宣傳力度。
（5）相互制約、共榮共存的合作關系。這種做法為加盟者各顯神通創造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立下了汗馬功勞。正是通過在特許營銷中實施上述策略，麥當勞獲取得了巨大的成功，開創了特許營銷的輝煌頁章。
危機四伏
3、盲目的「本土化」經營喪失市場控制能力
2003年前後，一向只賣漢堡包、炸雞和薯條的麥當勞，開始在台灣的350個營業點「賣飯」。從來不可能出現米飯的麥當勞，革命性地朝「本土化」經營。麥當勞在台灣賣飯並非首創，2002年3月麥當勞在新加坡早餐時段賣粥，7月在香港晚餐賣飯，台灣的午晚餐都賣飯，則是麥當勞的第三波動作。
這些盲目地「本土化經營」，由於價格的虛高而失去了很多顧客。據悉，麥當勞賣的飯，初階段提供咖哩豬排、蘑菇雞腿、和風燒肉和泰式辣雞等四款米飯套餐，價位鎖定129元台幣，比超級市場供應的快餐盒飯貴2.5倍。這對經濟本就不景氣的台灣來說，這樣的價格無疑使它失去了不少「領地」。
與此次價格虛高相反的是降低價格，即使如此，也沒為企業萎縮的經營帶來希望。1998年，麥當勞業績連連下滑，引起了高層管理者的恐慌，他們病急亂投醫，舉起了全面降價這一法寶，大打價格戰。麥當勞大降價使老顧客得到實惠，但並未吸引更多的潛在顧客，甚至讓一般大眾產生了降價與劣質滯銷貨的聯想。因此，麥當勞的降價措施反而引起業績的更大滑坡。
在提升價格和降低價格都不能提高經營業績的情況下，百年老店麥當勞就像一個老態龍鍾的遲暮之人，喪失了把握市場的能力。
4、盲目擴張市場、喪失核心品牌
由於麥當勞對外投資速度過快，導致顧客滿意度大幅度下降，市場佔有率有降無升。在2002年麥當勞縮減擴張計劃之前，麥當勞在世界新建分店的速度最快時一度達到每3小時一家。然而，從1987年到1997年間，雖然麥當勞的分店增加了50％，但銷售總額卻下降了2％，單個分店的利潤也急速下降。麥當勞盲目開設分店也引起眾多特許經營商的不滿，認為麥當勞在不合適的地方開設了一大堆不恰當的分店。一味追求數量，使得顧客對其滿意度大打折扣。
自格林伯格1998年上台以來，特許經營店擁有了比以前更多的自主權，可自由作出從市場營銷到具體菜單項目的一系列決策，這大大弱化了麥當勞一直引以為豪的傳家寶—— 「麥當勞化」。麥當勞的核心競爭力和品牌因此而大大地喪失掉了。
煥發青春
索瑞斯管理咨詢（國際）有限公司首席顧問李海龍對於麥當勞的危境，通過分析對症下葯，從解決以下三點來入手：
第一，快刀斬亂麻，迅速關閉嚴重虧損店，將未中止的物業轉為可口可樂的其它經營業態。主力依然以盈利店和大中城市為陣地。
鑒於目前農村人口城市化的趨勢越來越明顯，大量的城市人口來自農村的數量越來越多，麥當勞可集中力量在大中城市外圍的中小城市有選擇的開辟分店，以對肯德基形成合圍之勢，同時達到培育潛在消費群體的目的，這些人群將會成為大中城市麥當勞的常客。
第二，在保持既有的「標准、快速、干凈、服務」核心要點的前提下，積極的加深對中國飲食文化的了解，尋找切入點，比如說在口味方面的適當改進和提升。甚至可以提煉出「對胃口的麥當勞」、「口味好，胃口就好，歡樂麥當勞」一類的策略，以彌補缺失。
第三，低價格策略應當繼續保持，在像中國這樣一個人均收入尚未達到富裕標準的國家來說，便宜的價格總是顯得非常具有競爭力，「沒有兩分錢打不掉的忠誠」目前來說「放之四海而皆準」。對於競爭對手肯德基來說，也是一件有力的武器。
正是有了李海龍的這一劑良葯，拱門又煥發出了金色。
前景堪憂
盡管麥當勞仍然擁有全球快餐業「巨無霸」的響亮品牌，但不可否認的是，這個品牌已經不再像過去那麼有廣泛的影響力了，眾多快餐業新秀正在崛起，挑戰麥當勞的「霸權」。麥當勞日趨衰退，競爭對手獲得了難得的發展機會和市場空間，紛紛從麥當勞手中奪取巨大的市場利潤，導致麥當勞在美國本土市場上的份額不斷下降。目前，麥當勞在美國的市場佔有率已經下降到43％。
4、肯德基KFC是如何獲得成功的？
肯德基KFC獲得成功的原因如下：
1、肯德基很好地做到了本土化,將全球化內與本土化恰到好處地結合在容一起。
2、肯德基的餐廳選址至今未出現任何閃失;肯德基使用一套完整的,經過實際操作、驗證的餐廳運營管理系統,以維持高質量的服務。
3、肯德基擁有一套完善的危機管理系統,這樣在面對困難時就能夠快速、正確地進行處理。
5、肯德基的4P營銷策略怎麼寫？
4P即為產品（proct） 價格（price） 場所（place） 促銷（promotion）
麥當勞的願景即成為全球最佳的顧客用餐場所及方式。
產品方面：麥當勞會為顧客推出熱而新鮮的產品，即MADE FOR YOU模式，中文名稱是：為您而做。每位顧客在點餐後才會現做產品。以保證提供給顧客最新鮮的產品。產品統一模式：麥當勞所有的產品都會有相同的標准，這樣可以保證你在每家麥當勞吃到的產品味道幾乎是一致的。這是西餐的一個優點，不像中餐，會受到很多因素，比如菜系，個人口味等等的影響，西式快餐統一標准後即方便操作，產品口味也具有一致性，不會出現不同的廚子做出的味道不一樣的情況。
價格方面：努力做到物有所值或者物超所值。比如現在推出的低價策略：6元早餐，超值午餐，6元小食這樣超低價的服務，通過低價來吸引顧客，從而帶進更多的新顧客。而且麥當勞執行物超所值的原則，當你光臨餐廳的時候不僅會享受到麥當勞的產品，還會享受到它的服務，比如微笑，小朋友有禮物，定期帶小朋友做游戲等等。
場所：麥當勞為顧客提供最佳的場所，包括：清潔舒適的環境，微笑服務，還有接待員為顧客提供額外的服務，給小朋友送禮物等等。
促銷：促銷是麥當勞需要100%執行的策略，每家餐廳的促銷活動都是同時的。並且，麥當勞幾乎每月都會有一個新的促銷活動，這樣頻繁的促銷會讓顧客對麥當勞不斷的有新鮮的感覺，從而吸引顧客不斷的光臨餐廳。
6、麥當勞與肯德基的營銷策略
以下是我個人看法
一、肯德基迎合當地市場的口味不斷推出新奇產品，在視覺上和感官上給人想去體驗的感覺，但是並不一定新產品都好吃。肯德基在廣告投入上比較符合中國人的口味，尤其是溫情片段，相反麥當勞的廣告明顯帶有西方幽默的口味，中國人看起來不來電，麥當勞的產品品質比較高，口感和原料都很講究，但是麥當勞產品更新上沒怎麼下功夫，但是我認為KFC雖然更新產品快，但產生相應的費用也不會少，培訓、新促銷、廣告……羊毛出在羊身上。
二、kfc是迎合當地消費市場，推出產品。麥當勞則是用全球相同品質的產品來改變中國人的飲食習慣。我覺得這個愛國不愛國沒有什麼關系，我覺得飲食文化的入侵沒有什麼不好！多元化的產品只能滿足我們不同口味的需要，我們的胃是幸福的。
三、中國人有個毛病隨大流，肯德基廣告多，自然在小朋友當中知名度就高了，有幾個小孩知道麥當勞？小孩子知道的途徑無非也就是電視。成年人就更不用說了大家心裡都明白……
四、營業利潤和營業額和消費人數等等不是一回事，不能說明什麼問題，給你據個例子，我市的美國領事館高活動，市內老外基本都去了，人家只要麥當勞的東西。什麼肯德基？，人家只要麥當勞的巨無霸。
7、肯德基經營模式與麥當勞經營模式的區別？
經營模式的區別：
麥當勞：全球化戰略——更傾向於戰略性的經營調整，麥當勞則更多保留美式快餐味道。
肯德基：本土化戰略——入鄉隨俗，KFC依照中國餐飲習慣進行改良。
只是銷售的產品略有不同而已,還有就是在不同的國家針對與不同的人群的銷售方法是不同的。
(7)肯德基的全球化經營策略擴展資料：
肯德基在中國的本地化比麥當勞更成功。
然而，麥當勞在原材料供應商的選擇上比肯德基更加謹慎。麥當勞供應商由整個亞太地區經營。肯德基的供應商在不同的地區進行管理，這相當混亂。
麥當勞和肯德基都來自美國。麥當勞比肯德基大得多。麥當勞在全球擁有3萬多家門店，營業額超過400億美元。肯德基在世界上只有三分之一的麥當勞餐廳，大約有11000家。但在中國，肯德基比麥當勞更早進入中國市場，其規模遠遠大於麥當勞。肯德基總共有1500家餐館，而麥當勞只有700家。
一、 市場競爭態勢分析 西式快餐是由國外引進的經營方式,麥當勞是國外漢堡代表的快餐連鎖店,而肯德基由於在炸雞方面獨具特色,佔有一定的市場.
二、 市場定位 A. 麥當勞的市場優勢在於清潔(clean)、快速(fast)、品質(quality)、服務(service)、價值感(value). B.肯德基的市場優勢為商品的獨特口味. 在中國做適合中國消費的品種;如雞肉卷、玉米湯、全家桶等
8、求肯德基的運營模式
（一）實施本土化戰略肯德基通過多年的探索，有效地運用本土化戰略克服了在中國遇到的經濟、管理和體制等多方面的障礙，避免了水土不服和文化差異，確立了以滿足中國消費者需求為核心的營銷戰略。
1、人才本土化著力培養、提拔和使用本地人才，充分發揮其熟悉政策環境和市場特點的優勢。目前已經在中國16個市場中任用了8個來自大陸本土的總經理。其中直接負責餐廳營運的高級管理人員如「營運經理」、「區經理」和「餐廳經理」，全部本土化。
2、產品本土化。有效排除炸雞產品在中國市場的適應性障礙，以需求為導向，不斷推陳出新，提高當地消費者的滿意度。「老北京雞肉卷」、「四季鮮蔬」、「烤翅」、「芙蓉鮮蔬湯」等就是專門針對中國消費者口味推出的新品。
3、供應商本土化。有480多家國內供應商承擔著肯德基至少百分之九十五的原材料供應任務。2003年采購的76，000噸雞肉原料全部產自中國。
4、健康理念本土化。將中國的均衡膳食健康理念運用到產品的開發上，消除人們對快餐食品的健康疑慮。不僅在烹制上突破油炸，推出「烤」、「煮」、「涼拌」等製法，而且還改進產品營養成份，推出了16種不同的植物類產品及多種中式新產品。
5、企業形象本土化。堅持友善政府、友善民眾、關愛社會的戰略，努力塑造中國公眾接受和喜愛的企業形象。積極參與中國的希望工程和建立曙光助學基金等多項公益活動，向人們傳達關愛社會的企業文化。目前中國肯德基累計捐款已經超過6000萬元。
（二）推行標准化體系
肯德基管理體系劃分科學，標准化體系保障可靠。使得肯德基的食品品質和服務質量被我國消費者廣泛熟知，成為「顧客最常惠顧的」知名品牌。
1、食品品質標准化。重點控制三個環節：一是原材料質量關。從質量、技術、財務、可靠性、溝通五個方面對供應商進行星級評估並實行末位淘汰，堅持進貨索證，從源頭上控制產品質量。二是工藝規格關。所有產品均有規范和數字化的操作生產程序。如「吮指原味雞」在炸制前的裹粉動作要按照「七、十、七」操作法嚴格執行等。三是產品保質期。如炸雞出鍋後1.5小時內銷不出去，就必須廢棄；漢堡的保質期為15分鍾；炸薯條的保質期只有8分鍾。
2、服務質量標准化。強調服務是產品質量的延伸，時刻注意讓顧客感受到服務員的熱情禮貌和周到服務以及充分體驗被肯德基尊重的感覺。把是否具有微笑服務意識當作錄用員工的重要考核內容，並對新員工進行近200個工作小時的培訓，確保員工擁有高水平的服務意識和服務技能。
3、就餐環境標准化。強調整潔和優雅的就餐環境是品牌價值的體現，定期對餐廳進行重新裝修和設備設施的更新，使就餐者充分享受服務和食品，從而感受價值。細化到環境清潔養護上也有明確的標准規范，如洗手間衛生，多長時間打掃一次、做哪些項目、什麼程度合格、誰來檢查等都有詳細和明確的標准及要求。
4、暗訪制度標准化。在秘密狀態下定期對餐廳的食品品質、員工服務、餐廳環境、設備設施情況進行專門暗訪及評分檢測，其結果常作為中國區總裁主持的每月高級管理人員會議的主要議題，一旦失分，各級管理人員就會立刻檢討原因，並採取行動進行整改。
（三）發展連鎖經營
連鎖經營、特許加盟是肯德基理想的擴張模式，具有「豎可傳代，橫可復制」的發展優勢和成熟標准，但肯德基在中國的連鎖發展卻是非常理性的。從1987年至1996年9年的時間里，肯德基堅持以本地需求為導向，努力解決水土不服，謹慎小心地在中國發展了100家連鎖店；而在其後的8年多時間里，則以加速度復制的方式迅速擴張。
實施「不從零開始」的特許經營，將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉售給加盟者，其特點是訂立10年以上的合作關系，「扶上馬，送一程」，加盟者不須從零開始，避免了自行選址、開店，招募、訓練 。
管理員工的工作，降低了風險，提高了成功的幾率，確保了連鎖發展，更確保了品牌不受損害。加盟店的成功與否，取決於肯德基對加盟者的悉心培訓：加盟者先被要求參加為期13周內容廣泛的培訓項目，通過培訓將掌握經營一家肯德基餐廳所需要的能力。加盟商接手餐廳後，還要安排長期的餐廳管理實習。
該說，肯德基作為一個國際品牌，在中國市場進行「不從零開始」的特許經營，是現在但更是未來肯德基在中國發展的最佳方式。不過，肯德基現階段對在中國發展連鎖既積極又謹慎，在現有1100家連鎖店中，絕大多數為直營店，只有少數幾十家為加盟店，且目前只在中小城市試行。
（四）建設企業文化
肯德基注重利用企業文化統一公司的經營理念，不斷增強企業的團隊聚合力。
1、餐廳經理第一。把餐廳經理看作是公司的財富、發展的關鍵，只有一線的餐廳經理都形成了高素質的『連鎖』，整個肯德基才能實現真正意義上的核心『連鎖』。該公司有針對性的輔導、訓練餐廳經理不斷掌握技能和經驗，每年舉辦餐廳經理年會，提供交流平台，使經理們感受到公司的高度重視，進一步激發了高度的責任心和使命感。
2、群策群力、團隊合作。每年舉辦「HowWeWorkTogether（群策群力）」巡迴宣講活動，由高層管理人士任講師，宣講取得的工作成績，傳達未來的工作目標，以鼓舞士氣、增強團隊的合作力及凝聚力。
3、鼓勵先進、表彰傑出。不斷對優秀員工進行表彰和認同。如針對開發人員的「紅磚獎」，意為表彰市場開發的基石作用；「創意獎」是對有奇效的營銷創意進行獎勵；而集團大中國區總裁創立並頒發的「金龍獎」，則突出對公司發展有持續貢獻和長久的影響力。
（五）強化員工培訓
在人力資源上注重尋求適應企業發展的員工，不斷強化教育與培訓，並建立完善的考核體系。
1、尋求適應企業發展需要的員工。具有一套科學的人員招募體系，著重觀察候選人員是否「合適」、有否完成招募職位所要求的潛質、能力和綜合條件。
2、教育與培訓。建有完善的教育發展系統，從見習助理、助理、餐廳副理、餐廳經理到區經理，每一職位的升遷都有不同的培訓課程。如見習助理要學習工作站所需要的基本操作技能、常識以及必要的人際關系管理技巧和知識等，著重提高工作能力，強化企業文化教育。
3、員工績效評估。對餐廳員工和公司管理者都有不同的績效考評體系，如管理人員每年要按崗位職責訂立自己的「藍籌」（具體、可行和可衡量的工作任務）計劃，人力資源部門依據「藍籌」進行考評，並根據考評結果決定晉升和薪資調整。堅持用人標准，對不適應工作需要的，又沒有改進意願或確屬能力達不到的，將會解聘或降職使用。
（六）建立連鎖保障系統
肯德基高速度成功擴張，主要得益於其職能部門提供的完整明晰的策略、翔實准確的資料數據、嚴謹高效的系統和科學實用的工具。其特點是強化組織、分工合作、確定製度、應用工具。
1、完整的開發策略。肯德基在實踐中形成了較為科學的開發策略：集團開發組織與各公司開發部門緊密配合，根據中、遠期目標和短期指標，對各城市評估，確立開發的先後次序；對不同商圈評估，根據其特點進行開發選址。
2、科學的開發系統。新餐廳的開發工作由總經理掛帥，開發部經理牽頭，財務、營建、營運等部門經理參加。選址決策一般通過地方公司和總部兩級審批制，從而確保科學決策。開店小組定期召開會議，根據開發進度開展相關工作，研究解決方案。選址分三步進行：首先是市場調查，進行「開發網路規劃」，確定優先順序；其次是劃分與選擇商圈，根據商圈的穩定度、成熟度和市場定位確定開店重點或主要目標；再次是聚客點的測算與選擇。
3、科學的開發工具。肯德基制定了整套的開發手冊，對過程中的不同階段和環節都有各種表格與數據供開發人員對照使用。