1、經濟全球化的影響是什麼
1、推動了各國經濟走向國際化與各國經濟的相互依賴
經濟全球化就是這一過程的產物。各國經濟突破國家界限，相互依存、互相 滲透，在所有經濟部門和各個經濟環節上緊密聯系，實行程度不同的合作與調節，並向著資本國際化、貿易國際化、金融國際化的方向發展。
跨國公司是經濟全球化的主要體現，經濟全球化促進了各國之間生產要素的合理流動，推動了世界經濟的發展。而地區經濟集團化則是世界經濟全球化的有機組成部分。
2、全球經濟的不穩定將成為一種常態
在經濟全球化過程中，各國經濟的相互依賴性空前加強。不少國家的對外貿易依存度已超過30％，個別國家達到了50－60％。在這種環境下，經濟波動和危機的國際傳染便成為經常性的而且是不可避免的事情。
任何一個國家的內部失衡都會反映為外部失衡，進而很快影響到與其具有緊密貿易和投資關系的國家，最後極有可能將所有國家都不同程度地引入失衡與危機的境地。
1997年泰國的匯率危機，很快傳染到整個東南亞地區以及韓國和日本，從而形成嚴重的地區性金融危機。隨後又波及俄羅斯和拉美地區（一度包括美國），形成了事實上的全球性金融動盪，便是危機傳染效應的最新例證。
3、各國經濟主權的獨立性正面臨日益嚴峻的考驗
歐盟經濟體發展的歷程表明，隨著一體化程度的逐步提高，各成員國經濟主權獨立性則不斷下降。從早期的關稅同盟、統一農產品價格、匯率聯合浮動，到單一貨幣歐元出現以後的統一金融政策（1999年1月歐元利率區啟動）。
無不說明各成員國的財稅和貨幣主權已逐漸讓渡給超國界的歐盟協調機制。而這種經濟主權的讓渡曾經使許多成員國付出不小的代價，甚至多次危及歐盟經濟體的存亡。
4、全球范圍內的貧富差距進一步擴大
經濟全球化，本質上是一個全球范圍內的市場化過程。在這個過程中，競爭創造了效率，同時，也使財富越來越向少數國家或少數利益集團集中，導致貧富差距的擴大。
據世界銀行統計，1983年，低收入發展中國家，人均國內生產總值為高收入發達國家的2.4％，即後者等於前者的43倍。到了1994年，這一比例降低到1.6％，即後者為前者的62倍。
雖然幾乎所有參與全球化過程的國家在不同程度上從中受益，但並不意味著利益均沾。因為事實上，作為資本和先進技術的主要擁有者，發達國家總是處於全球化的中心地位。這種相對優勢，使它們在價格制定方面具有主動權，在與發展中國家進行交換時獲得更多的利益。
5、對發展中國家來說發展與機遇並存
在經濟全球化的進程中，發達國家占據主導地位，發展中國家則面臨機遇與挑戰並存的局面。對於發達國家而言，經濟全球化給它們帶來的利益遠多於發展中國家。首先國際通行的制度是由發達國家主導的，國際規則在很大程度上體現了其國內規則的特點，不存在與國外規則的嚴重沖突。
其次因為主導著國際制度，發達國家可以使其他國家承擔更多的來自內外製度沖突的不確定性和成本，從而轉嫁成本，規避風險。再者發達國家通過國際制度、規則極大地發揮了其優勢和保護其劣勢。
2、九號公司的全球化做得怎麼樣，在行業中的地位如何？
九號公司在創新短交通領域處於領先地位，世界范圍內的。 在全球擁有亞太、歐洲、美洲三大業務區域，在北京、西雅圖、阿姆斯特丹、達拉斯、首爾、慕尼黑、常州、深圳、杭州 設有子公司，年產能超過 1,000 萬台，產品遍布全球 225 個國家和地區，在全球市場享有較高聲譽▪⋅
3、跨國公司在經濟全球化進程中的重大作用？
經濟全球化就是擴大資本在全球范圍內流通，跨國公司的建立，既能增長所在國家的實際GDP，又可以增長原國家的GNP。跨國公司為資本在全球范圍內流動提供了一種途徑，本國可通過對跨國公司投資提高資本流出，也可以回收跨國公司的利潤來實現資本流入，從而增加了資本在全球范圍內的流動性。跨國公司也為所在國家增加了工作崗位，有利於降低失業率，所以政府也會鼓勵跨國公司。另外，在經濟全球化的大背景下，在國外投資有利於分散風險。
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4、在推動中國企業國際化競爭時代企業家如何成功贏得競爭地位
不管我們如何評判全球化，也不管我們對全球化持歡迎還是拒絕的態度，全球化力量已經滲透到我們所處環境的每一個角落。在過去，對於跨國企業而言，比較適合執行「全球化運作，本土化思考」的策略，而對於本土企業而言，比較適合「全球化思考，本土化運作」的策略。時至今日，跨國企業與本土企業在運營實踐上的策略方針越來越接近，更加貼合中國國情。但是，對於中國本土企業而言，進軍海外市場未能立穩足，一直只能賺取價值低端的利潤，而國內市場的絕對領導地位已經明顯松動，像家電業、汽車製造業、建築重工製造業、日化製造業等諸多行業的國內市場領軍企業相繼淪陷，或者被收購，或者被控股，或者被逼引入外部資本，或者被逼入破產邊緣，或者被清洗出局。
由此可見，中國企業在全球化的浪潮中，在獲得了很多機會的同時，也失去了許多。正是在這樣一種日益殘酷的市場環境之下，一批未來的卓越中國企業才可能真正在烈火中實現鳳凰涅磐。如果沒有這樣一種逆境，中國本土企業的內動能未必能發揮到極致，甚至是國有企業更加依賴政府壟斷資源生存、而大型民營企業的運作更加老式國有化，企業運營日益沒有作為的動能。如果我們的企業和企業家，沒有了這樣的動能，一直處於順風順水的環境，將會導致它們競爭力更加脆弱，更加依賴政府的力量，才能獲得生存，小富即安和求穩平庸的經營思路，如何能夠開出燦爛的嬌艷鮮花？所以，我比任何人更加歡迎冬天的到來，以激發更多有自我反思意識的中國企業家勵精圖治。
筆者認為，如何融入全球化競爭時代，已經是中國企業和中國企業家必須思考的重大課題。以此為出發點，我們必須認真對待和培養以下幾種力量：
一、必須相信和構建戰略的力量
在國內企業界，往往流行類似「計劃不如變化快，唯一不變的就是變」這樣的觀點。筆者認為，在賣方時代和機會主義流行的時代，這類觀點有極大的存在空間，很多人就是依靠敏捷的商業洞察力捕捉到了機會，並以此為基礎建立起了自己的根據地。
但是，花無百日紅。賣方時代早已經成為過去，機會主義的成功機率又是那麼微渺，以經營為導向的企業和企業家，必然要與這種思路保持足夠的距離。通常情況來講，我們在某個行業，或者是某行業的某品類里經營多年，必然積累了相當的經驗和能力，機器、設備、人才、客戶等資源都是圍繞它而形成，這也是企業逐步形成的核心競爭能力。相當一部分企業和企業家，卻往往對眼前的微利保持無奈，甚至經常是一山還比那山高，總想尋找更好的產業。殊不知，在你不熟悉的領域，有更多的對手在等著你，他們或者擁有獨特的技術或網路，或者是完全輕裝上陣，你並不比別人更有優勢，過去的成功經驗，並不代表會適合全新的領域。
可惜，太多的中國企業家，太迷信自己的能力，太迷信過去的經驗，甚至太迷信現有團隊的力量。改革開放三十年的歷史經驗來看，盲目多元化的企業，往往都以失敗告終。戰線拉得太長或戰線拉得過寬，都會導致企業資源吃緊。
「不熟不做」仍然是企業經營和戰略思考的金科玉律。當然，戰略所指，不僅僅指產業選擇，而且也指公司運營的大政方針。至今，許多年銷售達到幾十億元的企業，甚至沒有真正的戰略體系，只有戰略口號，且沒有考核機制來監督戰略的實施。
按照上兵伐謀的思路，國際企業很快就可以兵臨城下，甚至不戰而屈人之兵。因為中國企業雖然大，但大部分是無頭的蒼蠅，不知道自己未來的機會和增長點在哪裡？更不知道誰是自己的競爭對手？以此等水平抗衡，或許可以逞匹夫一時之勇，卻終難逃脫失敗的命運。
因此，中國企業和中國企業家，都必須把戰略擺到案頭上，天天去思考一下，與公司的高層管理團隊和外部智囊多多探討什麼是戰略，企業的戰略是什麼，企業的未來在哪裡？這是決定生死存亡的問題，我們能夠不重視嗎？
二、必須真正發揮管理的力量
關於管理，很多人都知道是怎麼回事。但是，在企業的運營實踐中，是否每個人都尊重並服從管理，卻完全不是那麼回事。
就中國企業家的特性而言，大部分都是率性而為的。他們甚至認為，企業里有這么多框框條條，如何會有效率？如何可以創造利潤？譬如，明明已經明文規定並頒布生效了的，卻由於個別人的求情或申訴，而且不與有司部門進行溝通討論，往往讓公司規章制度形同虛設。
沒有管理的後果是什麼？企業的運營是依靠人治的思路，而不是依靠法治的思路。所以，作為企業里的管理者，在工作上，並不一定擁有職位賦予的領導權。尤其是有些資歷較長的員工，眼裡沒有直接上司的概念，只有老闆，而老闆往往又不通曉實際情況。如此，這些老員工就總是以前怎麼操作，現在也必須操作。如果改變了操作思路，馬上就進行抵觸。很多部門的管理，基本是有業務的時候，就有事；沒有業務來的時候，大家就各行其是。沒有一點主動的意識，只有被動地完成業務。長此以往，部門績效如何能夠提高？企業整體的績效又如何提高？
很多企業的內部管理，甚至沒有年度計劃和月度計劃，即使有這些計劃，也只是給上級看看的，沒有部門來進行審核和考量的。這樣，一年到頭，哪有什麼績效可以總結？
真正的管理力量，來自於制度、流程、機制、職位、職責、職權，而不是資歷和經驗。所以，作為企業管理者，我們都應該思考什麼是真正的管理？我們的管理是有效的嗎？我們的管理者是稱職的嗎？我們尊重的管理規律嗎？
不依賴法治的管理，其內部運營必然會亂成一鍋粥。大家好象都做了事，好象又都沒做事，誰是誰非說不清，干多干少誰也道不明？真是一本糊塗案，如何能基業長青？放眼歷史，哪一個成功的組織，是靠讓自己非常而從亂中取勝的？
三、必須堅信核心價值觀的力量
決定企業和企業家的存在以及長期的存在，絕對不是商業手腕有多麼高明，而是因為核心價值觀的力量。放眼國內企業，大部分都在做企業文化，但大部分都是在做一廂情願的官方文化裝飾，都是虛偽的文化。價值觀的力量，在於滲透中每一個組織成員中，並且成為他們思考和行動的指南。如果只是把一些有價值的觀點貼在牆上，甚至像和尚天天念經一樣念，也並不能對運營起什麼促進作用。
沒有核心價值觀的企業是可怕的，有核心價值觀卻不能堅持的企業是可悲的，一直不相信價值觀的企業則會很容易破產的。真正的商業文明，並不是建立在對財富和金錢的崇拜上，而是建立在核心價值觀的尊重和遵循上。
大家可以看看不遵守核心價值觀的後果什麼？某些企業為賺錢常常短斤缺兩，某些企業為賺錢以假充好以次充好，某些企業為賺錢甚至不顧客戶生命安危，某些企業為賺錢官商勾結，某些企業為賺錢重利不重義，某些企業為賺錢不擇手段，某些企業為賺錢一直欺騙公眾。談到這些行為，很多人有很多理由，譬如，如果不這樣干，企業就會垮，或者是員工發不了工資，或者是什麼什麼，等等。為什麼跨國企業到國內市場，不適應這環境？就是因為很多企業不遵守市場規則，不懂得敬畏什麼？一切以利我為中心，從不考慮公平、公正和道義等問題。
筆者認為，沒有堅守社會認可的核心價值觀，企業就不可能有良好的品牌聲譽；沒有堅守社會認可的核心價值觀，企業就不可能有真正的顧客服務意識；沒有堅守社會認可的核心價值觀，企業就不可能長久生存下去。
四、必須時刻做好革新的准備
治企之道，猶如治軍治國之道。沒有一勞永逸的管理體系，也沒有永遠不過時的管理觀點，更沒有永遠不過時的管理工具和管理者。所以，我們必須抓住經營企業的核心命脈所在。
作為中國的企業家，應該掌握點現代財務知識。重點是讀懂資產負債表、損益表和現金流量表。這三個表反映了企業的真實狀態。當然，前提是，必須要用真實的財務報表來分析。如果可能，最好還能出一份有價值的人力資源財務報表。
企業經營的根本，就在於資源的有效運用和價值最大化。以此為前提，時刻審視企業內部資源的變化，並及時根據內外部環境的變化而做出相應的調整。在此，筆者也希望中國企業家們不要滿足於日常的那些迎來送往之中，更不要被那些奉承所麻醉，一定要成為企業里最清醒的人，因為企業是你在經營，所有的責任都將由你來承擔。如果你經營的企業，不能正當合法地賺取利潤，肯定會被所有人拋棄，而你是最大的責任者和受害者！為了保證企業的健康運營，你有必須在遵守規則和核心價值觀的前提之下，時刻進行經營革新！
中國企業和中國企業家融入全球化競爭的時代，是一個意義深遠的課題，本文結合四個方面來談了筆者的觀點。確實，從近年來所發生的黑煤窯、問題奶粉等諸多典型商業失敗案例來看，尤其是諸多由商業丑聞引發巨大社會問題的案例來看，甚至從中國企業舉步維艱的事實來看，我們的企業和企業家們是應該深深思考了。
如果我們還認為自己是世界上文明程度最高的民族，還認為自己是最靈活而不需要遵守規則和核心價值觀的話，那麼，我們的中國企業和中國企業家，在不遠的將來，市場還會給我們多少可以生存的席位？
最後，筆者依然相信，企業的失敗，不是外因引起的，而是內因引起的。在此，筆者也希望中國企業和中國企業家多思長效治企之策，用心卻鑄就卓越的中國企業和中國企業家吧！
5、全球化生產對企業的意義都有哪些內容？
全球化生產對於企業有著十分重要的意義，主要表現在：
1、集中優勢資源以加強核心競爭力。經濟全球化背景下的企業面臨相當大的競爭壓力，如果同時從事價值鏈生產的所有環節，那麼每個環節都有無數的對手與之競爭，這時該企業要維持全面競爭優勢就可能顯得力不從心，而且投入成本也十分高，而進行全球化生產則不同。在全球化生產中，企業只是從事價值鏈的某個或少數環節，走專業化道路，從而可以集中優勢資源以加強企業的核心競爭能力。
比如，宜家（IKEA）在家居產品的價值鏈生產過程中，只負責產品的設計和銷售，而生產則在全球范圍內進行製造外包（OEM）。通過價值鏈上的分工，宜家充分發揮了自身研發和營銷優勢，從而極大的提高了企業的效益和利潤，目前宜家已成為全球最大的家居用品零售商。美國戴爾公司的成功也證明了這一點。戴爾公司把自己非常有限的資源集中於一個特定的領域，即按照客戶的特定需求，為客戶最快地提供定製系統的解決方案，而把生產、運送和售後服務等業務外包給專業公司去完成，並與他們建立起戰略聯盟關系。這樣，戴爾公司就能在短期內，迅速地成長為全球PC市場的最大供應商。
2、提高靈活性和抗風險能力。由於走專業化道路，進行全球化生產的每個企業只經營產品價值鏈的部分環節，它可以與多個企業進行價值鏈對接，從而可以在一定程度上避免風險，或者說分散風險。比如從事設計開發的企業A，可以在眾多的加工製造企業中選擇與之合作的夥伴，於是，它抗風險的能力比自己同時從事加工製造時大為增強。同樣，加工製造企業B，也可以在眾多從事設計開發的企業中選擇與之合作的夥伴。同時，在共同完成一條價值鏈生產的不同企業之間，往往有著協作夥伴關系，這樣企業直接進入市場的機會減少，從而遭受市場風險的可能性也就降低。特別是對於加工製造企業來說，由於是根據需求確定生產，而不是按照企業的主觀願望決定生產，這有利於減少生產過剩。
3、降低市場交易成本。對於共同完成價值鏈生產的企業來說，他們之間形成設計開發、加工製造、市場銷售和經營管理等方面的協作或合作，從而超越了直接的市場交易，於是市場交易的成本就大為減少。同時，全球化生產也促進了產業集群的形成和發展。根據聯合國貿易和發展會議的定義，產業集群是指企業集中於一種或數種產業，得益於由競爭者、買方和供方組成的網路協作關系。一些國家在一個地區或全國范圍，形成了特殊的產業集群，如芬蘭以諾基亞為核心的電訊設備產業集群，美國以英特爾和微軟等為核心的電腦產業集群。產業集群也超越了直接市場交易，減少了市場交易的成本。
所謂全球化生產，指的是某一產品價值鏈由不同國家的不同企業共同生產完成。這時，生產的國家邊界被突破，生產的企業邊界也被突破，企業內部的生產經營行為延伸到其他企業。在生產經營分工的基礎上，企業之間的關系體現在各自從事同一產品價值鏈不同部分的生產。某一產品的價值鏈由設計開發、加工製造和營銷三個部分組成，其中設計開發由企業A在國家A或跨國家完成，加工製造由企業B在國家B或跨國家完成，營銷則由企業C在國家C或跨國家完成，他們共同完成一條完整的價值鏈。有時候，產品的設計開發與營銷均由同一家企業完成，但產品的設計開發、加工製造和營銷必定不是由同一家企業完成，否則就不是全球化生產。目前進行全球化生產的跨國公司相當多數是負責產品的設計開發與營銷，而不進行加工製造。
6、全球化戰略的企業實行全球化戰略的必要性
企業要有全球化的思維方式與布局，無論是在創業階段還是成長階段，
一，全球經濟中心從發達國家向發展中國家迅速轉移；互聯網的發展，使通訊成本大幅降低，世界變得扁平，成了天涯若比鄰的地球村，跨國協作更加通暢，富有效率；跨國貿易、投資及科技轉移步伐的加快，使越來越多的本土企業有機會打入國際市場，同時，本土市場也成為全球市場的一個重要組成部分。
二，同質化的生活方式在全球蔓延，麥當勞、肯德基、星巴克的連鎖店在世界各地快速拓展；人們對不同文化和價值觀從未有過的包容和欣賞，對特定產地產品的忠誠度日益淡薄；企業、產品品牌及知識等智慧資產，成為企業最為寶貴的重要資產，對知識和人本身的尊重，達到了前所未有的高度。
三，網路科技的發展顛覆了許多傳統的思維和經營模式，新產品開發的時間和產品的生命周期大大縮短，同時，多姿多彩的虛擬世界也創造了許多新的商業機會。 中國低成本的優勢正在失去。全球化，正成為中國企業最重要的發展趨勢。一方面，外國企業大舉進入中國市場，在中國本土市場與中國公司展開激烈競爭；另一方面，在全球競爭的環境下，中國企業為了在自己的領域里增強競爭力，不得不去海外尋找新的市場與利潤來源，那些市場已經開放、競爭加劇的產業尤其如此—這些產業的利潤已經非常微薄，繼續死守國內市場不可能產生更多價值，只有大力開拓海外市場才有發展餘地。或許因為中國人比較講究地緣性，也或許是完全沒有全球化的經營和管理理念，多數企業非但沒有邁開全球化的步伐，反而不約而同地打起了價格戰，到頭來，使生產完全無利可圖。
解決方案
1.企業要有全球化的思維方式與布局，即便處在創業階段也要如此。在制定發展戰略時，必須把所在市場和想進入的市場裝在心裡，將自己定位為以中國為營運總部的全球企業，在生產經營的各個層面，加速全球化的布局。
2.跳出原有的思維框框，突破「圈子文化」，不能畫地為牢，限制自己，要打破自己的局限性。
典型案例—中星微電子公司
中星微電子公司是中國企業全球化的典型企業。1999年創立之初，就對全球晶元市場進行了充分研究，立足全球選擇目標市場，最終確定了數字多媒體晶元領域作為突破口。公司的運營採用「矽谷模式」，即把矽谷的風險投資模式和股票期權制度引入公司，並把矽谷的經營理念用於公司運營，完全按照全球化公司的標准來要求自己。2005年底，中星微在納斯達克上市。 TCL宣布收購法國湯姆遜公司彩電業務，拉開了華人企業海外大收購的序幕。
隨後，聯想、明基、海爾、中海油等一批優秀的華人企業紛紛投身於這一浪潮。但大多數企業的全球化之路並沒有預料中那麼順暢，有的甚至付出了昂貴的代價。
成功企業的經驗表明：走全球化之路的企業首先要有清晰的戰略思考，要結合行業和企業自身的特點選擇合適的途徑。此外，還要善於運用和調動全球資源，用寬闊的胸懷容納全球人才。反觀中國企業全球化歷程中的曲折經歷，我們不難發現，絕大多數企業沒有對自己在全球化經營環境中的戰略重點做出清晰的思考和選擇，沒有根據戰略重點及自身能力選擇全球化的最佳路徑。另外，企業的全球化運營能力不足，全球化的實施路徑與企業的組織能力不相匹配。
解決方案
1.要在全球化過程中少走彎路，企業要搞清楚自己的資源狀況如何，核心能力是什麼，國際化人才的准備程度如何，目標市場在哪裡。之後,再確定戰略重點是市場的全球化還是資源的全球化。
2.利用網路科技，提升營運和溝通效率。
3.強化核心競爭力。這種核心能力是基於企業所能主導的領域，所形成的在質量、服務、時間、技術或創新上的獨特能力，使企業在生產—分配的價值鏈中具有獨特的競爭優勢，而非產品或功能。
典型案例—華為
華為採用的是全球范圍內的本地化經營戰略。為了更加貼近客戶，傾聽客戶需求並快速響應，華為在海外設立了20個地區部，100多個分支機構。華為還在美國、印度、瑞典、俄羅斯等地設立了12個研發中心，每個研發中心的研究側重點及方向不同，聚集全球的技術、經驗和人才來進行產品研究開發，使產品一上市，技術就與全球同步。華為還在海外設立了28個區域培訓中心，為當地培養技術人員，並大力推行員工的本地化。 人才問題成為中國企業在全球化進程中面臨的一個主要障礙，在麥肯錫的一項調查中，四分之三的受訪企業認為人才短缺是其全球擴張計劃的最大障礙。對於依靠並購來推進全球化步伐的企業來說，沒有合適的人來推進中外夥伴關系的建立，使企業的並購能力明顯不足，並且由於文化沖突導致問題復雜化，並購後的整合亦困難重重。
全球化人才隊伍的打造，同樣是個大問題。以華為為例，海外員工已超過1萬人，而且正處於快速增長中。海爾、聯想等走上全球化之路的企業也都急需國際化人才。
解決方案
1.盡量讓企業屬地化，弱化「中國企業」的概念，制定清晰戰略，用各種資源吸引合適的國際人才。
2.提高企業管理水平，增強與國際化人才的溝通和對接能力。
3.提高知識管理能力，把在跨文化管理中出現的問題的解決方案，迅速轉化為企業管理方式。
4.創造全球公用的價值標准，全球各地所有分支機構都遵循共同的企業文化和價值觀。
典型案例—趨勢科技
趨勢科技成立於1988年，目前已是全球領先的防毒軟體公司，在全球建有30家分公司。
它採用多總部運作模式，不以任何國家為統領—財務中心在日本，營銷中心在美國，研發大本營在台灣，全球客戶服務中心在菲律賓，行政中心在愛爾蘭。它有一支優秀的跨國管理團隊，僅有13人的核心管理團隊來自中國、日本、印度、美國、德國、阿根廷等6個國家。它有凝聚多元化的強勢文化，企業的核心價值觀符合人性，放之全球而皆準。 全球化時代，企業創新的周期越來越短，創新成果的保鮮期也越來越短。實質上，全球化是一場新的利益角逐形式，誰在這場比賽中始終不渝地走在創新者的前列，誰就是最終的獲勝者。在全球化的進程中，中國企業的創新壓力非常大。這是因為，創新管理首先基於對人性的極度尊重，是對人類精神的深層次的挖掘。創新管理的背後，是管理者的全球化理念和創新精神，是對失敗的包容，是企業整個管理系統的有效支撐。這些，中國企業做到者寥寥。當前，中國企業的創新努力更多是產品層面的創新，在創新管理方面，普遍缺乏經驗和累積。
解決方案
1.建立有利於創新、有利於知識創造和分享的環境和機制。譬如通過改變辦公空間設計，讓辦公室成為員工信息交換、知識交流與創意激盪的場所。
2.讓員工和客戶成為重要的產品創意來源。
3.採用彈性工作制，體現人本管理。
典型案例—3M公司
3M公司以為員工提供創新環境而著稱，視革新為企業成長的方式，視新產品為生命。3M每年要開發200多種新產品，其目標是每年銷售量的30%從前4年研製的新產品中獲得。3M創新管理的秘訣之一，就是努力創造一個有助於創新的內部環境。譬如允許所有員工可使用最多15%的時間在他們感興趣的專業上，並允許失敗，它的口號是：你只有在吻過許多青蛙後，才能找到一位王子。 全球化時代，企業競爭的平台已經悄然發生改變，與競爭對手共舞是常態，企業間常維持既競爭又合作的微妙關系。企業領導人不僅僅要思考競爭、思考盈利，也要思考如何擁抱一個更為開放的商業環境。聲名赫赫的日化產品巨頭寶潔公司支出近20億美元，面向全世界「搜尋」它的科學家。研發都能通過協作和外包解決，還有什麼領域不能？
將非核心專長的業務通過戰略合作的方式來解決，可以使企業快速抓住全球化過程中的機會。這種戰略合作，包括戰略聯盟與戰略外包，它的基礎是信任，是所有聯盟參與者彼此真誠相待。但信任的環境，恰恰是中國企業界比較缺乏的。
解決方案：
1.以價值為導向，以誠信為企業經營之本。
2.開放、靈活、透明。可以從人力資源等管理領域開始，增加企業的開放度，以吸引企業外的思想和企業外的人力資本。
3.協作各方的核心專長應能相容與互補，讓1+1>2。
4.著眼於長期的利益，而非短期利得。
典型案例—海爾
2002年，海爾與台灣最大的家電製造商台灣聲寶集團結成同業聯盟，雙方的合作涵蓋互相銷售對方的家電產品，並擴大了零組件采購及技術共享。與聲寶的結盟，為海爾進入台灣市場鋪平了道路。
中國有世界級規模的公司，卻沒有世界級的公司。全球化的大背景下，有理想的中國企業正以不同的方式實現著參與全球市場競爭的戰略布局。是否能克服全球化競爭中的各種挑戰，是否能盡快錘煉出全球化的視野，將決定他們未來能走多遠。
7、企業為什麼要走向全球化？
1、擴大出口，開拓海外市場。過去20多年來，開拓國際市場始終是中國企業海外投資的首要動機。近年來，我國企業充分利用各國市場進一步開放和加工貿易大發展的有利條件，通過海外投資辦廠，帶動我們的技術、設備、產品和服務的出口，改變了我們以往主要依賴產品貿易出口的模式。我國已有不少企業在東歐、東南亞、拉美和非洲設廠生產紡織品和服裝。隨著對外投資的增加，特別是境外經濟貿易合作區的建立，每年形成的出口和產能轉移規模更大。
2、促進產能轉移和經濟結構的戰略性調整。近年來，我國企業通過海外投資向其他發展中國家轉移當地需要的成熟技術，轉移部分產能，既解決了國外市場的需要，又提升了我國和東道國產業結構，實現雙贏。例如中國石油天然氣集團公司按照「立足國內，發展海外，實施國際化經營」的戰略目標，積極參與海外石油資源的開發，初步形成了中東及北非、中亞及俄羅斯、南美三大戰略區，這其中我國的技術和設備發揮了極大的作用。
3、加強境外資源能源開發合作，充分利用國際資源取得新進展。我已與30多個國家建立資源能源長期合作關系，與俄羅斯、哈薩克、沙特、蘇丹、澳大利亞、印尼等國的大項目和中長期合作取得突破，在西歐、北非、南美、東南亞、中亞-俄羅斯等海外戰略區域建立了年產百萬噸以上的原油生產基地；鐵、銅、鋁、鉻、鋅等礦種均在境外形成了一定的生產能力。另外，我企業在境外開展森林資源合作開發、漁業合作也取得較好成效。
4、加快形成中國的跨國公司，增強國際競爭力。近年來通過實施國際化經營戰略，企業的國際競爭力日益顯現，全球競爭、銷售網路正在構建。中海油成為印尼最大的海上石油生產者之一，海爾、聯想、華為、中興、TCL、海信、萬向等研發能力強、擁有自主知識產權和核心技術的高端產業領域的製造企業，在國際化經營中逐步形成了國際品牌，提升了「中國製造」的品牌影響力和品牌價值。
5、企業國際化經營的經濟和社會效益顯著。
6、境外經貿合作區建設取得新進展。目前巴基斯坦海爾家電經貿合作區及尚比亞中國經貿合作區兩個合作區已經揭牌運行，泰國羅勇經貿合作區等其他合作區正在積極推進之中。
7、追求互利共贏，實現國際化經營的可持續發展。我企業在周邊、拉美、非洲以及南太一些國家的拓展，已成為新形勢下我鞏固和發展同這些地區國家的關系、尋求雙方利益交匯點的重要途徑。我與有關國家在重大項目上卓有成效的合作，為雙邊關系提供了重要支撐。
解決未來經濟發展面臨的突出矛盾需要加大企業國際化力度
未來我國經濟發展也存在不少困難和問題，特別是能源、資源、環境和土地等方面的嚴重製約。解決這些矛盾和問題關鍵靠落實科學發展觀、轉變經濟發展方式，同時也需要加大推進企業國際化經營的力度，更深入參與經濟全球化，更充分地利用兩個市場、兩種資源，提高參與全球范圍內優化配置資源的程度。
第一，緩解國內能源資源約束需要更加大開發海外資源的力度。我國是資源相對貧乏的國家，如我國人均擁有石油、天然氣不到世界人均擁有量的1/8和1/20，在已探明的45種主要有色金屬資源中，我國人均儲量僅為世界平均水平的一半。進入新一輪經濟增長周期以來，一些重要大宗能源資源供給矛盾加劇，對國際市場依賴加深。未來，伴隨工業化城市化的推進特別是相當一段時間內重化工業的擴張，能源資源矛盾可能還將持續或加劇。需要推動有實力的企業開展國際化經營，加強海外資源的合作開始與利用。
第二，是緩解國內產能過剩、推動產業升級的需要。我國新一輪經濟周期中，投資擴張加大了產能過剩，據估計目前製造業產能閑置率已經較高，需要加大參與全球產業重組和對外產業轉移的力度。同時，我國從勞動密集型產業到部分高新技術產業的國際競爭力都在不斷加強，具有多元化的比較優勢，加快國際化經營步伐是產業升級的需要。
第三，是緩解國際貿易摩擦的需要。我國已進入貿易摩擦高發期。未來，在我國高投資、低消費的結構性失衡較長時間持續條件下，國內市場競爭還將不斷加劇，我國製造業特別是消費品對國外最終需求的依賴也將持續，企業迫切需要開拓國際市場，但卻遭到形形色色的貿易保護主義的束縛。而推進企業國際化經營、加大對外投資合作力度，有利於為當地經濟發展和就業做出積極貢獻，有利於緩解與有關國家的貿易不平衡，是化解貿易摩擦的重要途徑。
第四，提高自主創新能力、建設創新型國家，需要提高企業國際化經營水平。目前，發達國家都是充分利用外部智力資源和國際化程度最高的國家；進入新世紀以來，芬蘭、瑞典等新經濟典範其自主創新也都是建立在企業國際化經營基礎上，如芬蘭只有500萬人口卻擁有一個國際化程度最高的跨國公司諾基亞。我國也必須走開放條件下的自主創新之路，不僅要引進來，還要「走出去」。通過支持有實力的企業對外投資合作、設立產品設計和研發中心、開展海外並購等，提供利用外部智力和研發資源的水平，招攬國外高端人才，鍛煉培育自己的國際化人才隊伍。
第五，是提高企業核心競爭力的需要。我國雖然已成為世界工廠，但總體上仍處於國際分工的低端，非價格競爭力不強。要提高我國在國際產業鏈、創新鏈和價值鏈中的位置，關鍵是提高產業和企業核心競爭力。積極開展國際化經營，一是可以學習借鑒國外企業的現代經營模式，在全面深化外部分工作基礎上優選培育有競爭優勢的主導業務環節，走上基於創新的差異化競爭之路；二是學習引入國外先進的管理方法，實現業務流程再造，建立健全供應鏈管理體系，實現資源在國內國際范圍內的優化配置；三是通過對外投資合作與並購，建立自己的海外營銷網路，既改變目前單純依賴國外中間商的局面，更為建立以市場需求為導向的產品開發設計和研發體系創造條件。
第六，穩步開展服務業國際化經營，加快服務業發展與升級。「十一五」規劃明確提出要加快發展服務業，提高服務業的比重和水平，特別是大力發展生產性服務業。今年出台的國務院7號文件對加快服務業發展與升級做了全面部署，並將擴大服務業對外開放、積極承接國際服務外包作為發展服務業的重要途徑。為了適應世界服務業信息化現代化全球化的新趨勢，我國在著力推動服務業引進來的同時，也不能忽視「走出去」。要逐步創造條件支持有實力的服務業企業開展國際化經營，在大風大浪中鍛煉成長，引入國外服務供應商先進的管理系統、經營理念、軟硬體技術以及新的業態，提升服務業創新能力，加快服務業現代化。
第七，加快培育我國的跨國公司和國際知名品牌。跨國公司是經濟全球化的主體，在國際貿易、投資、研發、技術交流以及國際生產要素重組與產業轉移占據日益重要的地位，而國際知名品牌則是一國產業國際競爭力的重要標志。我國要加快從經貿大國向強國的轉變，由中國製造向中國創造的轉變，全面提升在國際分工中的地位，也必須加快培育自己的跨國公司和國際知名品牌。這就要求我們必須適應形勢變化，不斷完善相應的戰略和政策，不斷提高企業國際化經營水平，在參與激烈的國際競爭過程中提高跨國經營企業的實力、能力，孕育培育具備核心競爭力的國際知名品牌。
第八，加快企業國際化步伐也是促進國際收支平衡的需要。我國近年來外匯儲備增長很快，到今年三季度末已超過14000億美元，居世界第一位。而直接投資項目凈流入是外匯儲備增加的重要來源。我國目前已經進入直接投資項目凈流入減少的階段，已有能力和條件逐步加快企業國際化步伐，以企業為主體擴大對外直接投資和其他形式的投資，達到緩解國際收支失衡、減輕人民幣升值壓力和流動性過剩的效果。
8、經濟全球化趨勢對於我國企業的構建和經營有什麼新的要求
經濟全球化是指世界各國在全球范圍內的經濟融合。經濟全球化作為客觀的歷史進程,是世界范圍內市場經濟發展到一定程度的必然結果,它是以經濟的市場化、貿易自由化、生產和投資跨國化為基礎的,
由市場力量所推動的，跨越民族國家和地區界限的全球經濟的發展態勢。改革開放以來,我國中小企業蓬勃發展,成為我國經濟發展中一支重要的生力軍。隨著信息技術的發展,全球經濟出現一體化的新趨勢,我國加入WTO後,出現了國內市場競爭國際化的新形勢。這既為我國中小企業提供了空前的發展機遇,又面臨著前所未有的嚴重挑戰。面對這一國際大舞台，我國中小企業須制定積極應對的發展戰略。
一、我國中小企業走向全球化的機遇
(一)中小企業在經濟全球化中能得到更大的發展空間，實現資源的優化配置，形成統一的全球大市場，為一些經濟較發達的國家和發展中國家提供了一個良好的機遇。近幾年,我國中小企業有較快的發展,在很大程度上得益於「關稅、非關稅壁壘」的調節和政府的宏觀調控能力,我國加入WTO後,給中小企業的發展提供了更加平等的路徑。
（二）良好的政策基礎。黨的十六大報告明確指出,實施「走出去」戰略,鼓勵能夠發揮我國比較優勢的對外投資。近年來,我國政府相繼出台了一系列鼓勵和支持中小企業外向型發展的政策,對中小企業的海外投資、出口退稅等給予優惠,所有這些都為中小企業的國際化經營創造了良好的政策環境。
（三）中國加入WTO為中小企業的國際化經營提供了契機。入世後,不僅中國市場向WTO成員國敞開,WTO各成員國也向中國開放市場,中小企業可趁機擴大出口,並向其他成員國進行投資和經營。
（四）信息化潮流為中小企業的國際化經營提供了便利。空前發展的信息技術有助於中小企業快速、全面地獲取並分析國際市場信息;信息技術所帶來的電子商務使企業的經營活動突破了地域、時間和企業規模的限制;運用網路技術還可以將分布在全球各地的分支機構、供應商、客戶和消費者緊密聯系起來。這些為中小企業進入國際市場,參與國際競爭掃除了障礙,使中小企業也能在國際市場上與大企業共同競爭。
二、我國中小企業走向全球化面臨的挑戰
（一）我國中小企業面臨的內部壓力
1.融資渠道不暢。融資渠道不暢是影響我國中小企業發展的重要因素。市場融資包括直接融資和間接融資兩條渠道,直接融資可分債券融資和股票融資。就債券融資而言我國政府規定,企業債券發行主體必須是國有大企業和股份制公司,且企業凈資產必須在3000萬元以上,有三年連續盈利紀錄,中小企業很難滿足上述要求。就股票融資而言,由於中小企業目前尚不具備在深滬兩股市上市的資格,國內又沒有開放針對可供中小股票、債券上市的「二板」小型市場,間接融資主要是從銀行和其他金融機構借貸。由於中小企業貸款風險高、自身的資信度過低,沒有建立起和缺乏有效的信用擔保制度,且缺少有效的抵押品,致使金融機構「惜貸」。
2.管理水平低。管理水平低表現在有的企業內部制度不健全,管理混亂,浪費嚴重。許多中小企業實行的是封建「家長式」的管理模式,很少能真正運用先進的科學方法管理企業,並且缺乏創新精神;國家對企業的管理,無章可循和有章可循同時存在,而且缺乏扶持中小企業發展的優惠政策。
3.缺乏宏觀層次上的政策。近年出台的政策對大企業優惠多,而對中小企業考慮較少。「重大輕小」的思想嚴重存在,缺乏對中小企業進行統一管理領導機構。長期以來,我國一直沒有制定有關扶持中小企業發展的法律法規,使中小企業發展缺乏必要的法律保護;沒有制定一套完善、系統、持續的政策扶持體系，這些在一定程度上影響了中小企業的發展,特別是在「抓大放小」這一政策實施上有的還存在一放了之或一賣了之的錯誤思想和做法。
4.缺乏公平競爭的經營環境。在市場環境方面,給中小企業發展造成障礙源於過去的計劃經濟以及在計劃經濟下形成的行業的大型企業造成的人為壟斷。對中小企業規定了多種限制政策,如行業進入壁壘政策,目前一些行業如醫葯、出版、印刷業等規定必須是國有企業,對上市指標、自營進出口權等也向國有企業或大中型企業傾斜。同時,市場交易缺乏規則,市場秩序混亂,加之一些部門執法不力,執法不公,執法不嚴,以及某些地方政府在執法中存在地方保護主義,有關部門對中小企業徵收名目繁多的各種稅費,使得中小企業負擔過重。
(二)我國中小企業面臨的外部壓力
1.競爭全球化的挑戰。隨著世界經濟一體化進程的加快,五洲四海的企業紛紛「搶灘」中國這個潛在的巨大市場,全球企業500
強中已有400多家挺進中國,幾百億美元外資投入中國市場,在中國直接或者間接從事生產經營活動。這既給中國經濟帶來了巨大的活力,也給技術和管理相對落後的中小企業造成巨大的壓力。
2.高新技術的挑戰。經濟全球化的發展過程實質上是技術創新的過程。國外大企業的求強靠創新,小企業的發展靠創新,發達國家推行經濟全球化,也是在產品營銷、技術輸出、資金投放、資產經營等方面創新,他們有優越的創新環境,完善的創新機制和充裕的經濟條件，而我國中小企業在這種發展趨勢中,面臨十分嚴峻的局面。
3.信息革命的挑戰。在新經濟時代,知識信息成為企業最重要的戰略資源,誰掌握了信息,誰就占據了先機。國外先進企業的管理與信息系統建立數十年來,已形成一個較為完善的企業管理信息系統。而從我國中小企業目前的經濟狀況、科技水準、企業實力來看,要盡快進入到信息高速化時代,時機還不成熟。
三、面對經濟全球化，中小企業應採取的對策
（一）中小企業的自身努力是實現國際化經營的關鍵
1.努力增強自身實力。（1）提升規模優勢。（2）注重培養和引進國際經營人才。（3）中小企業應逐漸加大科技投入,提高企業的科研開發能力,在本領域內不斷實現技術創新，發揮自己獨特的技術優勢。
2.加快信息化建設,努力發展電子商務。首先,企業必須建立強有力的商業信息系統網路,把握參與國際競爭的主動權。其次,大力發展電子商務,即在國際互聯網上採用數字化方式進行國際商務活動。最後,中小企業可以採用一種新的企業組織形態虛擬企業的形式，以最小的投入獲得最大的效益。
3.樹立國際市場營銷觀念。中小企業要成功地進入國際市場,必須實現營銷策略的創新,以國際市場營銷的新觀念取代傳統的生產和推銷觀念,充分把握國內外市場的需求特點,結合自身的優勢和特長,有針對性地開發產品,組織生產,籌劃促銷手段和確定分銷渠道,在滿足市場需求的同時獲取利潤。
4.實施名牌戰略。21世紀是名牌產品到名牌企業到名牌經濟的世紀,名牌經濟是市場經濟向更高層次發展的必然結果。中小企業要實現國際化經營,必須實施名牌戰略,在保護企業品牌的基礎上,增強名牌的意識和觀念,站在國際市場的高度培育和發展名牌,通過技術創新不斷提高名牌的科技含量,以保證自己的企業和產品在國際市場上站穩腳跟。
5.建立技術創新體系。技術創新是中小企業高科技化、國際化的必由之路。要允許和鼓勵有創業能力和創新精神的人才資本和智力成果參與企業分配,獎勵有特殊貢獻的職工,特別是獎勵科技和經營管理人員，推動科技創新和成果轉化。政府要制定鼓勵中小企業技術創新的政策,通過財稅、金融政策來鼓勵其發展。
（二）健全的政策體系是中小企業實現國際化經營的基礎
1.完善並切實落實對中小企業的金融支持。針對中小企業資金短缺的現狀,建議國家單獨設立支持中小企業跨國經營的對外投資基金和出口貿易基金,以激勵中小企業積極參與國際競爭。在融資方面,應給予中小企業較寬松的融資政策,如放寬中小企業發行企業債券及上市的條件;允許它們進入國際資本市場,根據自身的能力和需要進行適當的資金融通等等。
2.簡化對外投資項目審批程序,加強對外投資的事後監管。建議專門設立國務院直屬的國家海外投資管理局,統一對外投資的審批權。同時,國家海外投資管理局應盡量簡化審批程序和手續,提高審批效率,徹底改變目前對外投資管理體制下「部門多、手續繁、效率低、周期長」的失效狀況,為中小企業國際化經營創造寬松、公平的環境。
3.健全中小企業國際化經營的配套服務體系。首先,加快制定和完善有關中小企業跨國經營的法律法規,明確中小企業在跨國經營過程中的地位及權利義務,以保護中小企業的利益。其次,動員外經貿部、進出口商會及駐外經商參處等對外工作機構,為中小企業收集國際市場信息,並協助它們開辦一些招商會、展銷會、洽談會等國際交流活動,以使中小企業能夠准確把握國際市場動向,順利開展跨國經營。
9、為什麼企業國際化
企業國際化經營
什麼是企業國際化經營？
企業的國際化經營，是指企業為了尋求更大的市場、尋找更好的資源、追逐更高的利潤，而突破一個國家的界限，在兩個或兩個以上的國家從事生產、銷售、服務等活動。
企業國際化的動因
不同的企業走向國際化的具體原因千差萬別，出於各自不同的考慮，受到各種不同因素的驅使。但是，無論出於何種原因，企業的國際化經營從根本上說都是出於整體戰略的考慮，即為了尋求更大范圍的競爭優勢。企業國際化的動因包括三個：
（一）為現有的產品和服務尋找新的顧客。
企業從事國際化活動最直接的動因是開發海外市場，在國內市場趨於飽和時為現有的產品和服務尋找新的顧客。隨著經濟全球化的發展，不同國家的消費者在需求偏好和消費習慣上有趨同的傾向，這使得企業有可能將產品和服務推向更廣闊的市場。
（二）尋找低成本的資源。
企業在海外市場尋找更優質和更低廉的資源，以降低生產成本，獲得低成本優勢。可以帶來低成本優勢的資源主要包括原材料、勞動力和技術。
（三）打造核心競爭力。
核心競爭力是企業競爭優勢的源泉，是企業比競爭對手更優秀的根本性的原因。企業將經營活動領域從單一的國內市場擴展到海外市場，可以在更大的范圍內學習新的技術、管理經驗，積累對顧客需求的認識，由此打造出更強的核心競爭力。
企業國際化經營環境分析
企業國際化經營環境遠比國內環境更為復雜和多變。國際經營環境的復雜多變性是由多種因素相互交織而成的，包括政治法律因素、經濟因素和社會文化因素。所以，企業在國際化經營過程中，必須對環境變數給予更加充分的重視，要在深入考察各環境變數的基礎上精心准備應對之策。
（一）政治法律因素。
國際化經營中涉及的政治法律因素主要包含：
1.政治制度；
2.國家安全；
3.商品檢驗法規；
4.勞工法案；
5.知識產品保護。
（二）經濟因素。
需要特別予以重視的經濟因素包括：
1.經濟體制；
2.經濟發展水平；
3.經濟穩定性；
4.匯率變化；
5.稅收政策；
6.通貨膨脹率。
（三）社會文化因素。
每一個國家都有自己的社會文化。民族文化是一個國家的居民共有的價值觀，這些價值觀塑造了國民的行為方式和認知世界的方式。民族文化和企業文化哪一個對員工的影響更大？研究表明，民族文化對員工的影響大於企業文化對員工的影響。從這個意義上說，從事國際化經營的企業必須深入地了解東道國當地的文化，並以尊重、包容的態度融入當地的社會文化環境中。在國際化進程中，企業面對的主要挑戰是，如何在不同國家的多樣化的社會文化環境中，制定並實施有效的國際化戰略。
國際化經營戰略選擇
企業國際化經營戰略的選擇包括兩部分的內容：一是本公司的國際化戰略；二是選擇適當的國際市場進入方式。
（一）國際化戰略。
企業的國際化戰略是公司在國際化經營過程中的發展規劃，是跨國公司為了把公司的成長納入有序軌道，不斷增強企業的競爭實力和環境適應性而制定的一系列決策的總稱。企業的國際化戰略將在很大程度上影響企業國際化進程，決定企業國際化的未來發展態勢。企業的國際化戰略可以分為本國中心戰略、多國中心戰略和全球中心戰略三種。
1.本國中心戰略。在母公司的利益和價值判斷下做出的經營戰略，其目的在於以高度一體化的形象和實力在國際競爭中占據主動，獲得競爭優勢。這一戰略的特點是母公司集中進行產品的設計、開發、生產和銷售協調，管理模式高度集中，經營決策權由母公司控制。這種戰略的優點是集中管理可以節約大量的成本支出，缺點是產品對東道國當地市場的需求適應能力差。
2.多國中心戰略。在統一的經營原則和目標的指導下，按照各東道國當地的實際情況組織生產和經營。母公司主要承擔總體戰略的制定和經營目標分解，對海外子公司實施目標控制和財務監督；海外的子公司擁有較大的經營決策權，可以根據當地的市場變化做出迅速的反應。這種戰略的優點是對東道國當地市場的需求適應能力好，市場反應速度快，缺點是增加了子公司和子公司之間的協調難度。
3.全球中心戰略。全球中心戰略是將全球視為一個統一的大市場，在全世界的范圍內獲取最佳的資源並在全世界銷售產品。採用全球中心戰略的企業通過全球決策系統把各個子公司連接起來，通過全球商務網路實現資源獲取和產品銷售。這種戰略既考慮到東道國的具體需求差異，又可以顧及跨國公司的整體利益，已經成為企業國際化戰略的主要發展趨勢。但是這種戰略也有缺陷，對企業管理水平的要求高，管理資金投入大。
（二）進入國際市場的方式。
企業進入國際市場的方式可以通過進出口商品、許可協議、並購、合資以及建立新的全資子公司。每一種方式都有自己的優缺點，選擇最合適的方式進入國際市場對於公司能否達成預定的國際化經營目標至關重要。
國際企業全球化戰略的種類
國際企業的全球化戰略有一個漸進的發展過程。從初始階段到完全的國際化經營階段，國際企業的經營戰略可以歸納為以下四種：產品出口戰略；契約協議戰略；對外直接投資戰略；國際戰略聯盟。這四種戰略表現了國際企業的縱向成長軌跡，但四者又不是可以完全相互替代的關系，而是既相對獨立又相互依存的關系。
產品出口戰略
產品出口戰略不僅為試探國際市場行情的中小企業所廣為採用，對於大企業，這一戰略也是國際經營中最重要的一部分。其最重要的意義在於，它是全球化戰略的起點，為更深層意義上的國際合作奠定了基礎。
對於大多數國際企業而言，通過出口直接參與全球經濟競爭依然是一項重要的戰略。然而維持國內生產基地，大力推動出口的本質特徵已發生變化。比如從本土出口越來越少，而從建在其它國家的工廠的出口卻在增加。這證明在全球經濟市場中出口戰略的日趨復雜性以及這一戰略與其它戰略之間所存在的密不可分的關系。
優點
1、增強抵禦市場風險的能力，降低了國內市場萎縮所造成的不利影響。
2、通過將國內產品直銷海外，企業可保持對研究、設計和生產決策的很高程度的控制；而若生產設施分建在世界幾個地區，或企業與國外公司有某種形式的經營瓜葛，這種宏觀控制關系就不分有這樣牢固。維持對研究與生產決策的緊密控制，對企業至關重要。因為這有利於保護關鍵性技術，並促進產品快速更新換代。
3、 出口戰略使企業能夠保持國內生產規模，繼續利用國內生產資源。
缺點
1、企業必須對付外國市場的各種障礙，如關稅及各種形式的非關稅壁壘等。
2、匯率方面的不定期波動也使得國內企業在出口貿易上面臨風險。
3、國外進口商保持成功的合作關系比較困難或代價高昂。
4、出口所需支付的各種名目的開支也會加重企業的負擔。
契約協議戰略
通過簽訂合作性契約協議這一貿易關系形式可以使企業無須在外國領土上進行大規模資金、技術投入也能在國際市場上分獲一杯羹，成為國際企業實施全球化戰略的又一選擇。這種戰略在用來避開外國政府設置的進口限制或投資障礙等方面成效卓然，同樣也是國際企業建立更高層次的戰略夥伴關系的前奏曲。
目前國際上通行的合作性契約協議主要有許可證貿易、特許經營和分包這三種形式。
1.許可證貿易
指通過簽訂許可合同（Licensing Contract），由享有專利產品、服務或技術的輸出方將一定限度的生產和銷售權出售給輸入方，輸入方支付給輸出方專利權使用費。
國際許可證貿易最初是在不同國家中的壟斷企業之間進行，互換許可證以避免二者在競爭中形成直接沖突。最近在高新技術企業中，許可證貿易成為彌補研發費用的有效途徑。
優點：
（1）不必耗費大量投資即可從現有的產品或技術中獲利。
（2）它是穿透國外市場障礙的有力武器。
缺點：
（1）控製程度低
（2）培育競爭對手
2.特許經營(Franchising）
是許可證貿易的一種變體，特許權轉讓方將整個經營系統或服務系統轉讓給獨立的經營者，後者則支付一定金額的特許費（Franchising fee）。
在美國，特許經營正成為增長最快的貿易形式。
優點：
(1）它是不需大規模資金投入即可打入國際市場的十分快捷的方法。
(2）通過出售一攬子特種經營權，提高了特許專業公司的知名度。
(3）特許經營使用費往往被記入到企業所收到的「預付款」中，可以說這是企業所獲得的一筆十分可觀的額外營業基金收入。
缺點：
（1）特許經營主要適用於那些服務行業，而對於高技術產業或一般製造業則不適宜，也很難推而廣之。
（2）與許可證貿易相似，一旦特許經營協議簽字生效後，管理上也易於出現失控現象，特別是在發展中國家，由於政府幹預經濟或政局不穩等給監控當地經營活動帶來困難。再則，文化和語言障礙也有可能抑制特許經營在國外的有效發展。
3.分包(Sub-letting）
是指一家企業將一具體的生產任務或將企業某一經營部門承包給另一家公司。
優點：
（1）精悍主業
（2）降低成本
（3）獲得技術競爭優勢。
缺點：
（1）自身生產能力的弱化，以及引致辭的將來企業整體運營的靈活性和管理控制能力的下降。
（2）生產經營的空洞化。
對外直接投資戰略
對外直接投資（Foreign Direct Investment,簡稱FDI），是指企業在國外進行的以控制企業經營管理權為核心，以獲取利潤為主要目的的投資。其最大特點是投資者對所投資的企業擁有經營控制權，即投資者在所投資的國外企業中擁有控股權，能夠行使表決權，並在經營管理中享有發言權。
對外直接投資已成為世界經濟全球化的主要發動機。對外直接投資的蓬勃發展主要得益於世界宏觀經濟環境的穩定，信息技術革命的日新月異，貿易自由化、投資自由化以及金融自由化的不斷推進，只要這一趨勢不變，國際企業的對外直接投資仍將作為全球化的引擎，推動世界經濟向前發展。
國際企業通過對外直接投資進行擴張的方式主要有兩種：一是採取新建（Greenfield）的辦法；另一是兼並和收購（Mergers and Acquisitions）的辦法。
1.新建企業(綠地投資Greenfield Investment）
即獨資企業，其所有權全部屬於投資者，投資者提供全部資金，獨立經營，獲取全部利潤。
優點：
有效克服進口限制，比出口能更深入地打入目標國市場，營利機會要比使用許可證貿易更多。並且可以更深入地熟悉當地的銷售網路和經營方法。
缺點：
創建新企業耗資大、速度慢、周期長、不確定性大。
特別是在許多國家實施各種吸引外資政策的影響下，新建企業成為國際企業實施全球化戰略的一種重要方式。但隨著時間的推移，其弊端的日益顯現，新建企業在FDI中的主體地位已為另一種形式--合並與收購所取代。
2.跨國並購(M&A）
企業並購是企業兼並與收購的總稱，前者是指在競爭中占優勢的企業購買另一家企業的全部財產，合並組成一家企業的行為；後者是指一家企業通過公開收購另一家企業一定數量的股份而獲取該企業控制權和經營權的行為。
目前國際企業的跨國並購領域廣泛、規模巨大。這種空前的並購規模將有可能導致一個行業、一個區域甚至全球經濟模式的重大轉變。
優點：
（1）並購可以使企業迅速進入目標國市場。
（2）並購可以迅速擴大產品種類。
（3）並購與「當地化」戰略相輔相成。
（4）並購可以從被「吃」企業的資產價值低估中獲取好處。
缺點：
（1）並購過程中價值評估困難。
（2）各國企業在地理、傳統、文化、企業形象等方面存在差異，並購很難使兩個企業間的差異很快得到大的改善，並購後往往會出現貌合神離的局面，導致企業面臨經營控制不靈的風險。
（3）企業並購使企業出現兩極分化，會造成「太少的企業、太少的競爭和太高的價格」的格局，從而形成產品市場價格上漲，要素市場失業者眾多，而企業則會出現惰性滋生，創新動機減弱，以及因規模過大而產生效率低下等問題。
國際戰略聯盟
國際戰略聯盟是指某個企業的結盟對象超越了國界，在世界范圍內與自己發展有利的企業結成合作夥伴。這些企業的聯盟是為了資源共有、風險共擔、利益共享。實質上是以合作代替對抗，是更高形式的、更為激烈競爭的開始。
1897年通用電氣公司的創始人托馬斯愛迪生與科寧玻璃制業聯合建立了一個合作企業。東芝公司也早在1906年就開始熱衷於建立聯合企業。而締結國際戰略聯盟最早是在1979年，美國福特汽車公司與日本馬自達汽車公司結成第一家國際戰略聯盟。
1.國際戰略聯盟的形成條件
各自的比較優勢
相近的戰略目標
獨立的法人資格
長期的合作夥伴
聯盟的協同效應
面向全球的市場導向
2.國際戰略聯盟的類型
研究開發戰略聯盟
具有充分獨立性的兩個或多個國際企業，共同開發新技術和共同研製某種新產品，共同提供、共同分享開發所需資源、共擔風險，共享研製所產生的利益，但不組成經營實體。
製造生產戰略聯盟
國際企業間通過相互提供用作生產投入品的零部件及相關技術而進行合作的一種形式。這一聯盟將合作領域轉移到了中游--產品的製造生產。在生產製造戰略聯盟中，常見是產品品牌的聯盟。
聯合銷售戰略聯盟
國際企業間達成相互銷售對方產品（或合作生產的產品）的協議。這是聯盟合作領域進入下游所產生的狀態。
合資企業戰略聯盟
是指國際企業將各自不同的資產組合在一起，共同生產、共擔風險和共享收益。
3.優點
（1）提升競爭力。
（2）分擔風險並獲得規模和范圍經濟。
（3）擴張市場。
（4）防止競爭過度。
（5）挑戰「大企業病」
4.缺點
（1）合作難度大。
（2）利益平衡很難達到。
（3）合作開發的技術被濫用。
中國企業的全球化之路
（一）中國企業國際化進入新階段。
2005年，中國對外貿易繼續保持快速增長。據海關統計，前三季度全國出口總值達到10245.1億美元，較上年同比增長23.7%，其中出口5464.2億美元，增長31.3%，進口4780.8億美元，增長16.0%；累計貿易順差683.4億美元。對外貿易凈出口對經濟增長的貢獻達到3.5個百分點。對外直接投資迅速增長。海外並購活動進入活躍期。
（二）中國企業國際化面臨的主要障礙。
中國企業的國際化經營雖然進入新的發展機遇期，取得了很大的成績，但是國際化程度還不高，發展還不成熟，同全球著名跨國公司的國際化經營水平相比還存在較大的差距。影響中國企業國際化水平提高的主要障礙包括以下方面：
1.資金障礙。中國企業在國際化經營過程中普遍面臨資金不足的障礙，導致發展速度低，投資規模小，生產經營不成規模，海外並購對象質量不高等情況長期存在。
2.人才障礙。國際化企業需要國際化的人才，中國企業在國際化過程中面臨國際化人才匱乏的突出問題。國內企業現有人才不能適應海外市場，這是目前最令企業頭疼的問題。由於缺乏具有國際化經營經驗的營銷人才、國際經營管理人才、法律人才，金融人才，嚴重限制了中國企業的國際化發展。
3.管理障礙。國際化經營對企業管理提出了更高的要求。目前中國企業普遍缺乏跨國管理的經驗，組織現有的管理能力很難適應企業國際化的需要。管理障礙突出表現在：一沒有全球化的組織架構；二缺乏跨文化整合能力；三不具備全球化思維模式。
4.品牌障礙。品牌價值是一個企業綜合實力的體現。如何讓自己的品牌得到海外消費者的認可，是幾乎所有中國企業必須跨越的障礙。
中國企業國際化的途徑
中國企業國際化要做好五個方面的工作：
1.培養國際化經營人才。
2.建立全球組織架構。
3.進行跨文化整合。
4.從事國際品牌推廣。
5.打造企業核心競爭力。
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