1、現代醫葯面臨的問題有哪些
現代社會，世界的經濟飛速發展，我國企業之間依賴感加強，客戶的需求也越來越個性化，企業改變競爭加大，進行供應鏈的管理。從20世紀末至今，我國的供應鏈管理在許多企業得到了應用。眾多的企業開始尋找其他解決辦法去優化產品的供應鏈體系。前我國的醫葯行業供應鏈雖然在管理技術、流通環節等方面取得了一定進步但是供應鏈的現狀依然不容樂觀。隨著經濟全球化的程度不斷加深，許多外資注入我國，我國的醫葯企業面臨巨大的國際競爭壓力，很多大規模的醫葯企業開始與外資合作，跨國醫葯物流企業逐漸發展起來。
我國醫療企業供應鏈中存在運營效率較低，市場規模較小、數量眾多、集中、集聚率低等問題，而且供應鏈企業之間的信息、資金、交流不暢，使得葯品供應鏈在長期以來都存在混亂現象，從計劃與采購、入庫與保管、葯房葯品領用及發葯以及患者用葯後的不良反應的處理等各個方面，葯品供應管理都有著很多的缺陷。
葯品供應鏈現狀分析
1，醫葯流通的渠道混亂，不易監管
我國的醫葯流通渠道主要涉及到醫葯產品生產廠家、批發商、零售商、患者等幾個方面，表面看起來只有幾個參與單位，但是，卻可以變幻出幾種不同的葯品供應鏈模式。如醫葯生產商-批發商-零售商-患者。再如醫葯生產商-零售商-患者。有些會省去部分環節。這些不同的渠道，給監管部門增加了監管難度，同時對於患者自身的使用方便也產生了一定的障礙。
2，供應鏈涉及面多 目前的醫葯供應鏈里，從原料供應商、葯品生產商到批發商，然後是零售商，最終到達醫院或者葯店。一方面造成了價格的不統一，另一方面在產品供應、質量保證等方面也存在隱患。3，醫葯供應鏈成本高
從葯品原料進入生產車間到製成葯品，這中間的費用成本很低，但是葯品在到達患者手中過程中的流通費用可以佔到總成本的一大部分。雖然醫葯生產企業及各級批發商、零售商表面看起來沒有受到什麼損失，但是從隱性意義上說，患者對於高葯價所產生的抵觸抗拒情緒間接的影響到了葯品生產企業及各級流通企業的利益。
目前的醫葯供應鏈中存在的問題
1，庫存問題 醫葯供應采購模式中，各級批發商零售商都是根據自己的市場了解狀況決定自己的庫存，沒有形成一個有序高效的庫存模式。並且相互之間由於缺乏有效的信息共享，很難實現一個葯品資源的有效配置。
2，風險問題
由於涉及了很多的批發商、零售商，各家在運輸條件、貯藏設備等方面存在差異，因而，在保證同樣的產品出廠後仍然保持相同的品質方面有難度。而葯品作為關於患者性命的特殊商品，對於質量的要求是很高的。因為監管難度的增加使得葯品在到達患者手中之前的風險系數一再提高。
3，采購成本問題
在多級批發商、零星分布的葯店及醫院葯房裡，由於「各自為政」，相互之間信息不共享等原因，加之在葯品采購過程中，生產商、供應商需要進行必須的談判、手續落實等情況，都使得葯品物流成本增加了，進而影響到采購成本。
4，醫患問題
葯品作為特殊的消費品，在涉及到經濟利益時，往往會有不法行為發生。醫生作為專業的技術知識掌握者，可以利用這種優勢來謀取自身利益的最大化，因而在給患者開葯中，經常出現濫用抗生素、使用昂貴的替代葯品等現象，給患者造成肉體上的痛苦不說，還會造成經濟上的損失。
醫葯供應鏈發展趨勢 在國內醫葯改革的大背景下，未來醫葯商業公司可能就是配送公司+信息公司+融資公司，在新的政策和市場環境下，物流定位越清晰明確，戰略落地才能更為快速有力。
1. 物流集中度、專業化進一步提升 由於「兩票制」實施後葯品生產企業需要直接面對省級甚至地市級商業公司，管理難度隨之加大，因此生產企業更願意選擇與有實力的集團型商業公司合作，導致諸多中小型醫葯企業退出市場或加入集團性商業企業，由此行業集中度將會大幅提升，從而推動供應鏈高效協同，爭取更多的市場份額。隨著「兩票制」推進，流通企業要主動為上游生產企業提供更好的服務與便利，推動供應鏈高效協同。 2. 物流網路運營 國家醫葯政策、市場環境對醫葯物流提出了更多的要求，如銷售規模擴張對庫容的挑戰；全國各地葯監部門對醫葯倉儲配送質量提出更高的要求；葯品零差率、上下游終端將進一步壓縮醫葯流通企業利潤，迫使企業要進一步提高資金使用效率；越來越多的外圍競爭者湧入醫葯商業，在保障醫葯供應的基礎上對葯品配送效率提出更高的要求等。隨著市場及政策的變化，物流網路扁平化及多倉一體化是大勢所趨。
3. 醫葯公司職能轉型 從關系維護、渠道拓展、政策爭取、墊資、收款、物流配送，逐步向營銷服務、葯事管理、健康服務、物流專業配送等轉型，以客戶為中心的服務意識、理念將逐步加強，行業整體服務水平將得到明顯提升。對於相對封閉、保守的醫葯流通行業，雖然醫葯物流有其特殊性和專業性，但是隨著社會物流能力的逐步提升，醫葯企業需要以更加開放、共享、包容的心態積極融入到大的社會專業物流體系裡去，利用社會化資源、合資等方式，只有這樣才能降低物流成本，提高物流服務能力。如順豐通過收購四川一傢具有GSP資質的企業，在四川、廣東建設現代醫葯物流中心，力圖進入醫葯物流行業。
4.物流自動化和現代化水平提升 目前除了幾家大型醫葯商業企業物流網路、規模、能力、信息化水平較好外，行業整體物流現狀與能力不容樂觀，普遍存在對物流的核心競爭力認識不足，重視度不夠的情況。伴隨著去中心化、互聯網體驗經濟的沖擊，物流信息技術，特別是移動互聯網、大數據、雲計算等技術應用水平將大幅度提升，行業發展將充分依賴信息化技術實現物流全程可視化、可控、可管理和可追溯。
2、全球供應鏈的供應鏈全球化的管理危機
跨國公司和國際化公司之間的區別不僅僅是一個語義差別的問題。卡洛爾是IBM公司綜合供應鏈部門負責全球運營的副總裁，在描述IBM公司10年前的業務方式時，他覺得用「跨國」這個詞更合適。
IBM的供應鏈改造
IBM公司大部分的發展歷程中，在世界許多地區都有自己的業務。但這些業務的管理是否連貫一致，是否集中化，就完全是另外一個問題了。事實上，對於許多把自己的製造和采購業務轉移到其他國家的企業來說，這都是問題的症結所在。他們本意是為了削減成本，但現在卻不得不面臨著要管理一個跨越全球的復雜供應鏈的問題。
大部分企業這方面的戰略大都是先外包，然後再搞清楚如何理順其中的關系。美國市場分析公司Aberdeen 集團高級研究副總裁貝思·恩思陸(Beth Enslow)說，國際供應鏈就遠比美國國內供應鏈的自動化程度低。跨境聯絡的過程中很多工作還是通過紙面媒介來完成的，就更別提什麼電話、傳真和電子郵件了。以這種方式進行溝通聯絡的企業會發現，要實時地完成准確、重要的數據交換簡直是不可能的。不僅如此，國際物流對於大多數的企業來說，在體制上都屬於一個獨立的部門。在權力體系中，國際采購經理的職位也要比國內采購經理低。在企業購買實施ERP系統或製造計劃和預測軟體時，國內的供應鏈部門受到的重視更多。
恩思陸進一步表示，國際供應鏈資金預算方面的限制才剛剛開始顯現。資金預算的偏頗並不是打造國際供應鏈的唯一障礙。比如過去IBM公司的體制結構就使其很難對自己的全球運營進行集中控制。卡洛爾稱:「十年前，我們有三十條不同的供應鏈，也就有三十位首席采購官。」即使找出一個提高效率的方案都很難，更別說什麼一致性了。
為了對公司的供應鏈進行一次大的改革，IBM的高級副總裁鮑伯·墨菲特(Bob Moffat)讓卡洛爾負責設計企業成為一個全球化的實體所需邁出的「下一步」。於是，卡洛爾就圍繞著兩個軸心對公司的供應鏈進行了改造，一個軸心是職能，另外一個是品牌認知。
按照職能軸心的方法，卡洛爾首先找出了IBM公司在一個端對端的供應鏈內部所存在的各種不同的「支柱力量」因素。這些離散的因素包括客戶滿意度、全球采購、全球物流、全球內部製造、全球工程、業務轉型、信息技術、以及所有硬體製造部門的供應需求和存貨管理。每項職能都有一位副總裁負責監管，物流業務則歸首席采購官負責。
同時，卡洛爾還創造了三個「品牌支持中心」，由一位副總裁對應負責IBM公司Z系列、I系列和P系列高端伺服器的供應鏈;另外一個負責X系統和存儲產品的供應鏈，還有一個副總裁負責零售店、列印機系列和軟體產品的支持活動。這些部門獨立報告自己的盈虧，集中行使各種不同的職能，以確保公司能夠滿足全球客戶的需求。
跨國模式下的供應鏈通常都會設有本地化的設計、研究和製造部門來支持主要的客戶或地區。但是在新的IBM公司卻沒有「本地化生產」。比如說，一家位於愛爾蘭都柏林地區的工廠可能會為全球的客戶生產同樣的產品。同樣，IBM公司在世界各地可能都會有客戶服務中心，但是這些服務中心的觸覺卻不局限於當地或某一個品牌。哪一個服務中心支持哪一個特定的客戶是由語言、時區和其他一些因素決定的。
自己的家事處理好之後，IBM公司現在正在尋求幫助別的公司擁有類似的全球化體系。對其他企業來說，這個過程中最大的障礙是——「害怕邁出第一步。」卡洛爾說，那些不願做出改變的企業會各有各的理由。但是除非他們生產的是一些相互沒有關聯的產品。比如那些通過多次收購而成長起來的企業，企業對自己的供應鏈管理採取全球化的方式通常都是必要的，企業本身則需要進行一次徹底的體制改革。
思科的隨需而動
另外一家在用自己的經驗指導其他企業的公司是思科系統公司。該公司和物流咨詢公司D.W. Morgan合作，幫助企業在全球范圍內建立「由需求驅動」 的供應鏈。思科公司製造業營銷部主管思科特·維斯特雷克(Scott Westlake)表示，這項工作的難度在於，要在多家合作企業間建立協調一致的流程。今天，沒有什麼全球供應商會獨自為末端客戶提供服務，因此供應鏈合作夥伴間的有效溝通是非常基礎的要求。那些機制靈活的企業很少依賴傳統的預測方式，他們更多地依靠的是適應突發狀況的能力。在環境、安全和出入境控制等問題的影響下，如何讓庫存和運輸狀況的信息及時傳送到相關各方變得比以往任何時候都更加重要。
Adept技術公司就是思科和Morgan公司技術的用戶之一。Adept是一家生產用於高科技製造業機器人的企業。他們的一件普通產品通常都會包括30萬個部件之多。這些由世界各地的製造商負責供給的零件對整個製造流程都非常重要，任何時間都不能缺少其中的任何一種零件。Adept公司必須一天24小時都能在很短的時間內對客戶的備件或服務訂單做出反應。
對於Adept公司來說，這種高水平的客戶服務相應地也帶來很高的成本。同時，這個公司全球范圍內的存貨和運輸情況也缺乏可視性。所以他們面臨的困難是雙重的:既要削減成本，又要提高服務水平。而該公司只有區區的200多名員工。
Adept公司最後把運輸和物流管理業務外包給了Morgan公司，使用了基於思科公司技術的數據網路。思科公司的系統可以讓Adept公司在供應鏈夥伴間進行流程的同步協調，他們的路由器也可以使Adept公司的製造和服務部門以及外部供應商的人員都能接觸到思科網路的實時數據。
此後Adept公司在全球范圍內的庫存就得到了更嚴密的控制。比如說，在某個配件到達一個服務站之前，工作人員就可以直接把這個配件和相應的客戶、產品的保修期和服務歷史對上號。對條形碼進行識別也可以幫助實現對備件所處位置的實時可視性。Adept公司因此可以一覽所有存貨的情況，不論存貨是外向的、內向的，還是處於運輸途中或加工流程之中。
這套系統的基礎架構是面向服務的體系結構(Service Oriented Architecture，SOA)。 SOA是一個新名詞，指的是用動態的、整合的方式處理多個軟體體系的系統。思科公司對這一系統進行了優化，創造了面向服務的網路結構(Service- Oriented Network Architecture ，SONA)，使得這套系統不僅可以在企業內部得到應用，而且也可以應用於企業外部。這套系統可以隨時把一些關鍵的狀態信息和出錯提示傳送到無線可視電話或其他手提設備上，讓信息在最廣泛的范圍內傳播。
Morgan公司的營銷和傳訊主管吉姆·奧特利(Jim Autrey)說:「我們發現，獲取數據是幫助企業進行全球化競爭的最重要的事情。我們所創造的系統實際上就是一個集中了所有相關信息的平台。」
外包的缺點
不採取以上措施就可能會削弱將製造業務和客戶支持移植海外所帶來的優勢。Aberdeen公司最近的研究就發現了一些這樣的負面效應。通過將工廠遷到中國等低成本國家，企業在降低了生產成本的同時，也發現自己的交貨間隔時間變得不確定，從而干擾了他們對客戶需求做出及時反應的能力。運營超復雜的供應鏈所增加的成本，尤其是物流相關成本，抵銷了企業本來期望節省的支出。恩斯陸說:「從中國采購，預算超支的最大一類成本就是運輸費用。」 不完整的系統和流程有時也會抽走相當多的利潤。
因此，企業要注意處理好供應鏈的整體成本問題。企業在進行成本核算時不應該只看到低廉的製造費用，還要考慮運輸費用、出入境問題，以及為了應對供應方面的突發事件而不得不準備更高的庫存。此外，企業有時候還不得不使用一些諸如空運等費用高昂的運輸方式，來彌補供應方面的缺陷。
Alameda公司的總裁約翰·烏爾班(John Urban)說，管理順暢的全球化供應鏈不應該藉助任何的高成本運輸方式。Alameda公司所提供的軟體可以幫助企業跟蹤供應鏈體系中的成本和產品。烏爾班說，提高可視性才是真正的答案，企業如果能早一些收到有關供應鏈意外情況的信息，他們就可以對供應計劃做出及時的調整，而沒有必要增加不可接受的成本。
可視化的供應鏈平台
剛跨出本國國門第一步的企業會很快發現，他們的那些潛在的合作夥伴使用的都是各不相同的系統。對於像Management Dynamics公司這樣的軟體提供商來說，這就意味著他們所提供的技術需要能夠在不同的系統中實現完全的可視性。此外，一個有效運作的網路系統可以使新的合作夥伴在加入該網路時遇到的困難最低。
在多個系統和合作夥伴間實現可視性的關鍵之一就是要建立一個單一的管理平台，這個平台能夠隨時顯示供應鏈中的什麼事物在如何運動，運動到了哪裡。Management Dynamics公司的營銷副總裁內森·皮埃里(Nathan Pieri)說。
SSA Global Technologies公司的供應鏈管理高級主管約翰·普靈(John Pulling)也表示，軟體提供商經常會發現他們所做的事情實際上就是在為客戶把不同的系統「縫制」在一起，然後加上一個統一網路的外表。
SSA公司的「需求網路執行系統」(Demand Network Execution System)就是一個基於運輸、倉儲和製造等多個系統之上的事件管理工具。它可以監測貨物的流動，檢查補貨水平以及確定存貨的位置。
GXS公司的行業解決方案副總裁史蒂夫·凱弗爾(Steve Keifer)說，許多企業的供應鏈缺乏完整可視性的現象「使我感到震驚」，他們的信息管理中存在著多處「黑洞」。一個有效管理的供應鏈能夠讓企業避免遭受自然災害、運輸堵塞和其他意外事故的沖擊。這樣的一個系統如果要起作用，所有的信息都必須集中到一個單一的門戶網路中，把企業的工廠、運輸商、物流服務商和與產品流動有重要關系的其他各方連接到一起。
但是僅僅一個門戶網路還不能確保供應鏈本身的有效性。各個合作夥伴必須保證上傳的數據都是及時的、准確的。凱弗爾說:「我們發現其中30%～40%的數據都是不準確或不完整的，這種現象很常見。」低質量的數據會提高成本，迫使企業不得不將賭注壓在過高的安全存貨上。
Click Commerce公司的供應鏈咨詢服務副總裁皮特·拉辛(Pete Racine)說。但是，不同的行業在完成這一目標的能力上又都有所不同，比如，包括個人電腦在內的電子行業在微薄的利潤和客戶高度需求的影響下，在這方面就走在了最前面;而醫療護理製造業還沒有達到這種成熟度。
盡管全球通訊標准還沒有最終制定，但是全球化的企業應該能夠通過不同的手段把自己的合作夥伴整合到一起，比如網路服務、可擴充標記語言 (extensible markeup language, XML)文件、電子數據交換和現有的傳統系統等等。Click Commerce公司使用的是企業服務匯流排(enterprise services bus，ESB)作為骨幹係統，能夠為各種來源的數據傳輸提供標准化的流程。
Click公司的一家大型電子通信製造商客戶，曾經因為較高的運營成本和客戶的低忠誠度而使股東利益遭受了很大的損失。該公司的存貨就曾經高達20億美元，客戶服務水平同時又相當低下。該公司決定將大部分的物流和製造業務外包，這樣就需要實現供應鏈上的可視性。Click公司通過幫助這家客戶企業整合所有的關鍵合作夥伴，使該企業的客戶服務水平提高了50%，庫存減少到了低於8億美元的水平。
有一家貿易商主要從事從哥斯大黎加和委內瑞拉進口鮮活農產品的業務，可視性對他們來說是最為關注的問題。Blue Sky Logistics公司的總裁史蒂夫·亨思利(Steve Hensley)回憶說，如果不能清關，該公司的貨物不能及時交貨，他們的進口貨物就會變成廢品。但是如果就近采購的話，成本又會極其高昂。最後，這家貿易商採用了一個在供應鏈的每一個環節中都能監視貨物情況的系統，從最初的訂單到最終的交貨。把通過這個系統採集的信息和簡單的數學公式相結合，該公司就得到了一份可靠的交貨時間表。如果供應鏈中出現了一點小錯誤，這家企業就會用就近采購的貨物進行補充。
3、供應鏈存在什麼風險？
主要有自然災害,流行病或傳染性疾病;業務終止(企業的財務實力，經營穩定性);;產品質量和產品供應;市場需求變化;法律法規(進出口貿易、環境保護、安全、勞工標准等);政治事件(騷亂、罷工等);信息安全、知識產權保護等。
4、全球化戰略模式的風險有哪些
全球戰略的優點在於能集中力量建立公司統一的競爭優勢：
1、能將其生產經營設施安排在最有利的國家內，或集中或分散，並對他們的戰略行動統一協調。
2、能將位於不同國家的活動連接起來，及時轉移在技術開發、管理創新上的成果，更充分地利用公司的核心競爭力，還可選擇在何處挑戰競爭對手最為有利，這些都便於公司建立持久的競爭優勢。
全球戰略的缺點：
是難於適應各東道國的特點，適應各國不同的情況。
5、在全球供應鏈的整合中，中國企業可能面臨怎樣的挑戰和風險
全球供應鏈正面臨深刻調整。一方面中國工資成本上升，導致人力成本敏感的製造業環節遷往工資更低的國家。日本、韓國、美國和歐洲的新投資開始流向東盟、印度及其他地區。這將提升這些新興市場在全球供應鏈中的地位，從而對中國形成壓力。有調查結果顯示，華南製造業中心11%的工廠計劃遷往海外，以躲避不斷上升的成本。
另一方面，隨著信息網路、自動化和3D列印等技術的突破，全球供應鏈的製造環節有可能重回發達國家，以發揮其人力資本水平高、靠近消費市場等優勢。一旦這種情況發生，供應鏈格局將發生顛覆性變革，在根本上排除後發國家利用勞動力成本優勢實現製造業趕超的可能性。
參考：http://wenku.baidu.com/link?url=eGIikYdGE22bzaiv3zqs_8-91Kc42vgM5sgee
6、全球化對供應鏈管理有何影響？
首先，我們必須了解「什麼是全球化」。術語「全球化」是指商品，服務和人員在世界范圍內的自由流動。關於供應鏈管理，全球化是指企業在國際范圍內開展業務的過程。
全球化為公司提供了在新市場中接觸新客戶的機會。進入新市場意味著要面對更大的競爭和更大的風險，但也可以獲得更大的回報。
好處
1.在全球新市場上吸引新客戶。全球化簡化了企業所有者，供應商和客戶之間的溝通，因此，無論他們在全球何處，都可以更輕松地開拓新市場並與客戶保持聯系。
2.擴大采購機會。全球化使企業有可能獲得來自世界各地以前無法到達的各種工人，材料和產品的選擇。
3.提供更多選擇的商品和服務。全球化增加了您的采購機會，這意味著它也增加了您可以為客戶提供的產品和服務的范圍。
4.擴大和擴大其業務范圍。全球化使交流變得毫不費力，這使市場更容易擴展和多樣化，從而為企業所有者提供了更多利用資本的機會。
5.省錢，增加利潤。更多的來源選擇和利用機會意味著更多的節省開支的機會和更大的獲利機會。
負面的
1.越來越復雜。供應鏈的復雜性以多種方式持續增加，包括產品製造，物流管理，甚至法律制度等。
2.更大的數據收集挑戰。當您的供應鏈的各個方面分散在全球各地時，過程數據的收集和監督變得越來越復雜，並且變得更加困難。
3.風險增加。當您的材料，工廠和客戶遍布全球時，這意味著您的業務完全受制於全球性事件，例如自然災害，政治和經濟動盪，港口和邊境封閉以及地緣政治格局的變化。
4.競爭加劇。隨著面向客戶的新市場的出現，新的競爭對手。當您在全球范圍內與供應商合作夥伴競爭時，您需要盡可能精簡和高效。
全球化為公司創造了機遇和風險，領導者必須仔細考慮如何在成本和風險與收益和增長潛力之間取得平衡。
7、供應鏈金融主要會出現哪些風險?
風險主要有以下幾點：（一）供應鏈斷裂風險。供應鏈融資主要是銀行依賴核心企業的信用，向整個供應鏈提供融資的金融解決方案，核心企業一般都是較大型的企業，其上下游企業大部分是中小企業，實際上是將核心企業的融資能力轉化為上下游中小企業的融資能力，提升上下游中小企業的信用級別。在融資工具向上下游延伸的過程中，一旦核心企業信用出現風險，這種風險也就必然會隨著交易鏈條擴散到系統中的上下游中小企業，進而影響供應鏈融資的整體安全性。（二）道德風險。參與供應鏈融資的主體有金融機構、核心企業、中小企業和第三方物流企業等，這些主體在供應鏈融資業務中既有共同的利益取向，也有不同的利益訴求，當利益產生沖突的時候，一些主體便可能做出損人利己的行動而出現道德風險。核心企業在實力不足或累計或有債務超出其承擔極限，無法有效履行向下游發貨和擔保責任時，可能會利用強勢地位串謀下游經銷商利用虛假交易套取銀行資金引發道德風險。（三）操作風險。由於目前我國信用系統比較薄弱，還沒有建立起較為完善的信用體系，存在信息不對稱和扭曲現象，涉及國際貿易的供應鏈融資時，對國外核心企業信用狀態的了解則更為薄弱，因此對供應鏈上的動態風險監控可能存在一定的疏漏。
8、供應鏈風險存在的客觀性包括哪些
供應鏈抄風險的發生也是客襲觀和必然的，其本身是不可避免的，主要表現在：
供應鏈全球化趨勢增加了風險；
供應鏈所處內外部環境的不確定性導致了風險客觀存在；
供應鏈本身結構的復雜性導致了風險客觀存在。
供應鏈風險的發生，其范圍、程度、頻率以及形式、時間等都可能表現各異，但它總會以獨特的方式表現自己的存在，是一種必然會出現的事件。
9、供應鏈風險的基本含義
國內對供應鏈風險的研究始於20世紀末21世紀初，趙紅、呂芳從合作的角度出發，將供應鏈的風險分為關系風險和績效風險。他們認為，關系風險主要指供應鏈企業間缺乏必要的溝通造成相互信任的缺乏而產生的風險，績效風險則指與合作情況無關的所有能夠導致供應鏈整體失敗或損失增加的危險。馬士華將供應鏈風險分為內生風險和外生風險兩大類，他認為內生風險產生於道德風險、信息扭曲和個體理性，而外生風險主要來源於政治、經濟、法律和技術等方面。丁偉東認為供應鏈風險是種潛在的威脅，「它會利用供應鏈系統的脆弱性，對供應鏈系統造成破壞，給上下游企業以及整個供應鏈帶來損害和損失」。
總結以上看法，基本含義如下：
1)供應鏈風險的來源是各種不確定性因素的存在；
2)由於供應鏈網路上的企業之間是相互依賴的，任何一個企業出現問題都有可能波及和影響其他企業，影響整個供應鏈的正常運作，甚至導致供應鏈的破裂和失敗。
10、供應鏈的風險有哪些？怎麼分類
分成兩類，內生風險和外生風險。
1)道德風險。道德風險是指由於信息的不對稱，供應鏈合約的一方從另一方那兒得到剩餘的收益，使合約破裂，導致供應鏈的危機。在整個供應鏈管理環境中，委託人往往比代理人處於一個更不利的位置，代理企業往往會通過增加信息的不對稱，從委託合作夥伴那兒得到最大的收益。如供應商由於自身生產能力上的局限或是為了追求自身利益的最大化而不擇手段，偷工減料、以次充好，所提供的物資達不到采購合同的要求給采購帶來風險。
2)信息傳遞風險。由於每個企業都是獨立經營和管理的經濟實體，供應鏈實質上是一種鬆散的企業聯盟，當供應鏈規模日益擴大，結構日趨繁復時，供應鏈上發生信息錯誤的機會也隨之增多。信息傳遞延遲將導致上下游企業之間溝通不充分，對產品的生產以及客戶的需求在理解上出現分歧，不能真正滿足市場的需要。同時會產生牛鞭效應，導致過量的庫存。
3)生產組織與采購風險。現代企業生產組織強調集成、效率，這樣可能導致生產過程剛性太強，缺乏柔性，若在生產或采購過程的某個環節上出現問題，很容易導致整個生產過程的停頓。
4)分銷商的選擇產生的風險。分銷商是市場的直接面對者，要充分實施有效的供應鏈管理，必須做好分銷商的選擇工作。在供應鏈中，如果分銷商選擇不當，會直接導致核心企業市場競爭的失敗，也會導致供應鏈凝聚力的渙散，從而導致供應鏈的解體。
5)物流運作風險。物流活動是供應鏈管理的紐帶。供應鏈要加快資金流轉速度，實現即時化生產和柔性化製造，離不開高效運作的物流系統。這就需要供應鏈各成員之間採取聯合計劃，實現信息共享與存貨統一管理。
6)企業文化差異產生的風險。供應鏈一般由多家成員企業構成，這些不同的企業在經營理念、文化制度、員工職業素養和核心價值觀等方面必然會存在一定的差異。從而導致對相同問題的不同看法，採取不一致的工作方法，最後輸出不同的結果，造成供應鏈的混亂。
外在風險
1)市場需求不確定性風險。供應鏈的運作是以市場需求為導向的，供應鏈中的生產、運輸、供給和銷售等都建立在對需求准確預測的基礎之上。市場競爭的激化，大大增強了消費者需求偏好的不確定性，使准確預測的難度加大，很容易增加整個供應鏈的經營風險。如果不能獲得正確的市場信息，供應鏈無法反映出不斷變化的市場趨勢和顧客偏好。
2)經濟周期風險。市場經濟的運行軌跡具有明顯的周期性，繁榮和衰退交替出現，這種宏觀經濟的周期性變化，使供應鏈的經營風險加大。在經濟繁榮時期，供應鏈在市場需求不斷升溫的刺激下，會增加固定資產投資，進行擴大再生產，增加存貨、補充人力，相應地增加了現金流出量。
3)政策風險。當國家經濟政策發生變化時，往往會對供應鏈的資金籌集、投資及其他經營管理活動產生極大影響，使供應鏈的經營風險增加。例如，當產業結構調整時，國家往往會出台一系列的產業結構調整政策和措施，對一些產業的鼓勵，給供應鏈投資指明了方向;對另一些產業的限制，使供應鏈原有的投資面臨著遭受損失的風險，供應鏈需要籌集大量的資金進行產業調整。
4)法律風險。供應鏈面臨的法律環境的變化也會誘發供應鏈經營風險。每個國家的法律都有一個逐漸完善的過程，法律法規的調整、修訂等等不確定性，有可能對供應鏈運轉產生負面效應。
5)意外災禍風險。主要表現在地震、火災、政治的動盪、意外的戰爭等等，都會引起非常規性的破壞，影響到供應鏈的某個節點企業，從而影響到整個供應鏈的穩定，使供應鏈中企業資金運動過程受阻或中斷，使生產經營過程遭受損失，既定的經營目標、財務目標無法實現等。
(10)葯品供應鏈全球化進程中的風險擴展資料
建立多種信息傳遞渠道，加快信息流通速度，預防信息風險，通過有效的信息共享與傳遞，供應鏈上所有成員從供應鏈一端能夠直達另一端。如果不能得到快速有效的信息，就會造成成員企業在信息不完全情況下做出錯誤的判斷或決策。
通過與供應商和客戶的信息共享，實現供應鏈的透明化，運用准時生產方式（JIT ）、供應商管理庫存（VMI ）、供貨方管理庫存（SMI）等供應鏈管理技術，實現供應鏈夥伴之間的協同商務，以便用信息替代庫存，降低供應鏈的總成本，提高供應鏈的競爭力。如某企業通過網站向供應商提供實時數據，使供應商了解零部件庫存、需求預測及其他客戶信息，更好地根據該企業的需求組織生產並按JIT 配送，大多數零部件只在該企業倉庫存放15分鍾以內;
同時，該企業的客戶在網上按指令配置PC，下訂單5分鍾後就可以得到確認，36小時以內客戶訂購的PC就會下生產線裝上配送車。增加供應鏈信息的透明度，加快信息流通速度有利於提高供應鏈反映速度。