1、跨越速運的生鮮冷鏈業務能採用航空物流運輸嗎？
當然可以啊，航空物流是跨越速運的一大優勢，他目前有17架全貨運包機的空運資源，並且與國內很多知名的航空公司都有合作，能夠實時獲悉航班信息⌄如果客戶有非常緊急的生鮮冷鏈貨物需要運輸的話，選擇跨越速運的航空物流運輸既能確保安全又能保障高時效，真的是很好的選擇了。
2、跨越速運的生鮮運輸服務為什麼這么出名？
當然是因為服務效率和質量都很好啊。生鮮運輸一直有著成本高、損耗率高、服務質量得不到保障的問題，這一系列問題也限制著國內生鮮市場的發展。跨越速運科技實力和航空運力都比較強，有著完善的生鮮保鮮運輸解決方案。
跨越速運會在大客戶以及臨時點部那裡放置移動冷櫃，還配置了專業的冷鏈車、冷鏈櫃，保證生鮮產品處於低溫中，延長它的保鮮期，保證貨物不過快腐壞。同時，跨越速運還有很強大的航空貨運能力，能夠保證運輸的時效，雙管齊下保證貨物品質，這樣的服務當然會出名啦。
3、航空快遞一般運輸什麼物品，可以舉幾個例子嗎？
國內的幾家大的快遞公司一般都不運易燃易爆還有腐蝕性的東西,不過有些小快遞公司是睜一隻眼閉一隻眼,還有就是活體的東西不運,動物啊什麼的.易碎的東西得自己做好防碎就可以托運了.
4、航空貨運案例
關鍵看航空貨運單的承運人是誰，如果是B航空公司，則可以直接找B索賠。根據蒙特利爾公約，賠償限額為SDR17×250=SDR4250，約6375美元
5、物流案例-------上海航空：從「小」起步羽漸豐
上航股份有限公司董事長周赤自稱，上航是「一家小的、地方的航空公司」。 但是歷時20年，這家裂世「小」公司的經營業績卻令人刮目相看：目前公司擁有包括公務機、全貨機在內的飛機42架，開通了140多條國內外航線；1996年起，公司連續保持盈利，三年前更在上海證券交易所成功上市；自2000年以來，公司連續兩次獲得全國用戶滿意企業和上海市質量金獎企業稱號……「十一五」期間，上航將目標鎖定在樞紐型、國際化航空大集團。
從「小」起步不盲目打規模牌
提起上航，人們總會想到「國內第一家地方航空公司」、「中國第一家多元化投資、商業化運營的航空運輸企業」、「民航業較早的股份公司」。的確，這些成就了上航的昨天，也時刻提醒著這家民營多元投資企業必須明確自己的定位，從「小」起步。
從五架二手波音707飛機起家，上航開通了上海至北京、巧源拆廣州等航線。1988年，上航出售了舊飛機，引進了五架先進的波音757飛機，先後開通了上海至西安、廈門、哈爾濱等30多條航線。
到了1996年，上海還沒有什麼遠程國際航線，但已有了穩定的國內外航空運輸市場，規模擴張似乎箭在弦上、勢在必行。然而，剛剛上任的董事長周赤斷然阻止了新飛機的引進，而是在現有規模的基礎上，將清一色的大型飛機調整為大、中、小型兼有的機型結構，限度地提高了飛機的利用率。這無疑是上航發展中一次及時的「制動」。
對此，周赤回憶說，1995年到1996年，上航把企業的經營方針建立在對市場的正確估計、對經濟效益的預期評估以及確定企業核心價值觀的基礎上，這是作為現代企業應當採取的正確的經營方針。小則小之，市場為上。正是由於這種經營方針的引導，上航才免於遭遇「小」公司常見的拚命擴張和單純追求速度的危險瓶頸。
即使在提出到2010年機隊規模要達到80架至100架左右的目標下，上航仍然保持獨立發展的姿態，並沒有和國內其他航空公司一樣進行聯合重組。「上航本身就是民航改革的一個標志，雖然公司不大，卻有著象徵意義。」民營資本打造的上航，在20年的發展中始終對自己的定位有清晰的認識，不盲目打規模牌。
「成本＋差異化」細節決定成敗
1998年，航空業的寒冬年。國內各航空公司出現大面積嚴重虧損，客座率下降到歷史最低點。然而就是這個時期，上海航空公司創造了一個奇跡，實現了運輸總周轉量32％、客運量24％的增長，盈利接近3000萬元。
作為中國第一家多元化投資和商業化運營的航空運輸企業，上海航空公司在成立之初就頗有試點和象徵的意味。民營資本能否站住腳？民航改革何去何從？民航如何從計劃經濟向市場經濟轉變？上航從1996年開始連續保持盈利，為這些問題提供了一個良好的解決思路。
「成本＋差異化」，上航的辦公樓里時時處處可以看到與此相關的經營標語。「這並不是一個特別吸引人的戰略」，周赤坦言，「大多數航空公司都會採取這個戰略，所以我們的競爭就是細節決定成敗。」他所說的這個「細節」，包括航空公司的成本、財務、營銷和產品戰略等。
八年多前上航就開始實行全面預算管理，用周赤的話說就是企業「對內100％的計劃經濟」。正是這樣嚴格的計劃經濟，使得上航在財務管理中，票款回收率達到99.7％以上，其中預算管理、結算管理、現金管理和庫存管理都處在民航行業的先進水平。上航很早就引入了六個西格瑪（Sigema）的量化管理理念，在生產流程的不同環節找統計規律，從統計規律里找管理的變數，用數據說話。在成本管理方面，上航實際上已經進入了戰略成本管理和作業成本管理。近三年中上航培養了17名黑帶和88名綠帶，完成了88個綠帶項目，取得效益約2800萬美元。一批改進項目，在提高效率、降低成本、提高公司整體運行水平等方面取得良好成效。
有了成本的保障，上航在市場細分和親情營銷等方面實行了產品和營銷的差別化：電子客票、網上支付、上航常客、中轉連程、24小時收發孝棗貨、門對門服務……，以及「定座取票自心，候機登機順心，空中服務舒心，個性服務稱心，特殊服務貼心，貨物托運放心」的「六心」服務品牌，僅僅是細節的差別，一小步的造就了巨大的市場份額和盈利空間。
「買市場的入場券」穩健的戰略擴張
多元投資、規模不大，使得上航有更加靈活的經營之道。2000年11月，上航整體改製成上海航空股份有限公司，兩年後上航兩億A股在上交所掛牌上市，成為中國航空板塊惟一整體上市的公司。由民航改革引入多元資金、實行政企分開為開端，上航的法人治理結構終於在產權結構的改革中得到了完善。
上航是民航改革的先行者，20年的發展過程中，沒有飛速，也沒有大的波折。當然，盡管有謹慎的規模控制理念，上航的發展不會因此被束縛。上航以參股、受讓、投資的方式進行穩健的戰略擴張。
這就是上航成立上貨航、重組中聯航的用意所在。作為上海的基地航空公司，上航在浦東機場擴建擁有自己貨站的同時，發展上航的貨運業務而成立上貨航，正是看準了浦東機場2008年前後貨代和地面貨站的供應嚴重不足的時機。實際上，上航希望用上貨航進行運輸行業的「突圍」，貨物不再依靠亞洲其他城市中轉而直接被運送到歐美市場，以達到和貨源地直達市場的合拍。
在民航的聯合重組中，上航在得到四川航空10％股權後，又看中了「惟一剩下的一塊蛋糕」——中聯航。收購中聯航，按照周赤的說法，上航的收購行為就是「拿到了一個機場的使用權，買了一個進入北方市場的入場券」。通過收購的方式進入一個新的市場，無疑是上航近年來進行戰略擴張的大手筆。
目標：樞紐型、國際化航空大集團
上航的目標是建成一個「國內、顧客首選、具有國際水平的航空公司」，成為樞紐型、國際化的航空大集團。上海建設亞太航空樞紐，為上航的發展提供了機遇。
成為樞紐型、國際化的航空大集團是其在「十一五」期間的戰略規劃。上航提出了主營突出、兩翼齊飛的思路，主營是指航空主業，兩翼是指上貨航和中聯航。還有一個關聯集團，主要在物流和旅遊方面。成為以上海為中心，輻射全國的樞紐航空公司是上航的最終目標。
上航將航空貨運列為新的增長點，上貨航在去年一季度成立。周赤說，我國的航空貨運正處在一個發展機遇期，充分利用國際資源發展航空貨運正是時候。中國出口加工業已發展到了相當規模，這些始發的貨運大部分集中在長江三角洲和珠江三角洲，又以長江三角洲的量更大，目的地都在歐美。上航辟有大阪、首爾、泰國、香港、法蘭克福等貨運航點，2006年將開通美國航線。去年1月7日上航已擁有兩架全貨機，同時將濕租一架波音747全貨機。到2010年，上航將擁有10架全貨機，航線網路布局更加完善和密集。在航空物流領域，上航還將涉足國際國內貨代、貨運地面服務、快件服務、特殊貨運服務、倉儲配送、第三方物流等。通過中聯航，將拓展北方市場，進一步完善上航的航空網路。兩翼齊飛，將使上航飛得更高、更快。
在旅遊方面，上航已在國內旅遊市場位居第二，在國際旅遊市場位居上海的第二位。上航還將涉足會展、出入境服務、打造經濟型連鎖酒店，以「上航假日」命名的上航首家經濟型酒店將開業，並將開出三家連鎖店，以後還將向北京、廣州、昆明、成都、西安、三亞等地拓展。
到2010年，上航將建成一個擁有近百架飛機、擁有雄厚資本實力的樞紐型航空公司。