1、求一個經典物流案例~
我給你推薦幾個好的，是我上學時經老師經常講的。
國內：寶供物流。
1994年寶供是一間「作坊式」的小公司，2003年，寶供年貨運量達250萬噸，年產值達3億多元，它被摩根斯坦利評估為中國最具價值的第三方物流企業。
寶供占據業內七個第一：中國第一家物流企業集團；第一個在中國運用現代物流觀念為客戶提供全程物流服務；第一個在中國建立覆蓋全國的物流運作網；在中國第一個將工業化的質量管理標准運用到物流運作上；第一個在中國建立基於Internet/Intranet的物流信息系統；第一個在中國將產官學研相結合，舉辦物流技術與管理發展的國際性高級研討會；第一個在中國創辦物流獎勵基金。
海爾物流。
1999年開始，海爾開始進行以「市場鏈」為紐帶的業務流程再造，創造了富有海爾特色的「一流三網」的同步物流模式。「一流」是以訂單信息網為中心；「三網」分別是全球供應資源網路、全球配送資源網路和計算機網路。「同步」即「三網」同步運行，為訂單信息流的增值提供支持。
周行說，海爾進行的以「一流三網」為主要標志的物流革命，其核心就是以訂單信息流為中心對倉庫進行革命，通過同步模式以高效物流運作實現「與用戶零距離」的戰略目標，使海爾通過現代物流一隻手抓住用戶的需求，另一隻手抓住可以滿足用戶需求的全球供應鏈，獲得企業核心競爭力。
實施了采購JIT。海爾物流整合的第一步是整合採購，將集團的采購活動全部集中，在全球范圍內采購質優價廉的零部件。海爾一年的采購費用約150億元，有1．5萬個品種，有2000多個供應商。通過整合採購，海爾將供應商的數目減少到900家，世界500強企業中有44家為海爾的供應商，集團采購人員優化掉1／3，成本每年環比降低4．5％以上。
實施了原材料配送JIT。建立了現代化的立體倉庫及自動化物流中心。在立體庫建立之前，海爾的平均庫存時間為30天，僅海爾工業園企業的外租倉庫就達20餘萬平方米。兩個立體庫建成後，平均庫存周轉時間已經減至12天，整個集團倉庫佔地僅為2．6萬平方米，即以原倉儲面積1／10的空間承擔起原倉儲的全部功能。對訂單的響應速度從原來的36天，降低到目前的不到10天。
實施了成品分撥物流JIT。海爾在采購整合後，又整合了全球配送網路，將產品及時按要求送到用戶手中。目前，海爾與300多家運輸公司建立了緊密的合作關系，全國可調配的車輛達1．6萬輛。目前可做到中心城市6至8小時配送到位，區域配送24小時到位，全國主幹線分配配送平均4天，形成全國最大的分撥物流體系。海爾還在德國的漢堡港等地建立了物流中心，向歐洲客戶供貨的時間也因此縮短了一半以上。值得一提的是，海爾物流運用已有的配送網路和資源，藉助較完備的信息系統，積極拓展社會化物流業務。目前已成為日本美寶集團、樂百氏集團的物流代理商，同時與ABB公司、雀巢公司、萬家香醬園、伊利奶粉的物流及配送業務也在順利開展。
國外：宅急便。 這個你到網上找會有很多。
TNT: 荷蘭公司，世界四大快遞業之一，我現在就職在這里。
2、總結宜家(IKEA)的物流系統構成？
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3、「宜家」連鎖商店供應鏈分析題！（希望有高手能幫忙盡快解決）
文化底蘊 企業低端復競爭的是價制格，高端競爭的則是文化！——歐尚·宜家秉持「品位歐洲鋒尚、隨宜妝點愛家」的理念，不僅僅是經營產品，更是經營一種家居的時尚文化。
交鑰匙工程 開店賺錢誰都樂意，可是開業前瑣碎的准備工作總是很麻煩！不要怕，交給歐尚·宜家總部！從如何選擇店鋪開始，員工的招募、賣場的布局、產品的陳列、管理、銷售技巧等等，歐尚·宜家總部將一一跟進並提供最詳實的相關資料，讓加盟商輕松開業！
整體投資更小 加盟歐尚·宜家，比單打獨斗、獨自經營所需投資更小。現成的店面裝修設計樣板，可以使加盟商迅速開業；總部豐富的產品、統一的配送，可以讓加盟商及時獲得質量可靠、來源穩定的貨品，大大降低了加盟商的成本投入。
4、關於物流在國外的一些成功案例
物流信息化使得眾多分銷商(無論其是否有從屬關系)都將面對一個組織或中心。由於物流中心是一個高度信息化的機構，因此任何來自市場以及生產廠商的需求都將在這里通過信息系統的廣泛應用而得到快速響應，沃爾瑪成功的奧秘就是---物流現代化。
沃爾瑪是全球第一個發射物流通信衛星的企業物流通信衛星使得沃爾瑪產生了跳躍性的發展，很快就超過了美國零售業的龍頭――凱瑪特和西爾斯。沃爾瑪從鄉村起家，而凱瑪特和西爾斯。在戰略上以大中小城市為主。沃爾瑪通過便捷的信息技術急起直追，終於獲得了成功。
建立全球第一個物流數據的處理中心沃爾瑪在全球第一個實現集團內部24小時計算機物流網路化監控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪店裡購物，然後通過POS機列印發票，與此同時負責生產計劃、采購計劃的人以及供應商的電腦上就會同時顯示信息，各個環節就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環。
物流如何藉助IT
沃爾瑪物流如何藉助信息技術20世紀70年代沃爾瑪建立了物流的信息系統MIS (management information system )，也叫管理信息系統，這個系統負責處理系統報表，加快了運作速度。80年代與休斯公司合作發射物流通訊衛星，1983年的時候採用了POS機，全稱Point Of Sale，就是銷售始點數據系統。1985年建立了EDI，即電子數據交換系統，進行無紙化作業，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了QR，稱為快速反應機制，對市場快速拉動需求。憑借這些信息技術，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發展。
物流使用的IT手段
沃爾瑪物流應用的信息技術：
射頻技術/RF （Radio Frenquency），在日常的運作過程中可以跟條形碼結合起來應用。
攜帶型數據終端設備/PDF 。傳統的方式到貨以後要打電話、發E-mail或者發報表，通過攜帶型數據終端設備可以直接查詢貨物情況。
物流條形碼/BC。這里要注意物流條形碼與商品條形碼的區別。
神奇的配送中心
沃爾瑪如何建立配送中心
配送中心是設立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網點的需求。另外運輸的半徑基本上比較短，比較均勻。
以320公里為一個商圈建立一個配送中心。 沃爾瑪配送中心採用的作業方式。
一端為裝貨月台, 另一端為卸貨月台。配送中心就是一個大型的倉庫，但是概念上與倉庫有所區別。配送中心的一端是裝貨的月台，另外一端是卸貨的月台，兩項作業分開。看似與裝卸一起的方式沒有什麼區別，但是運作效率由此提高很多。
交叉配送CD ( Cross Docking)。交叉配送的作業方式非常獨特，而且效率極高，進貨時直接裝車出貨, 沒有入庫儲存與分揀作業, 降低了成本，加速了流通。
800名員工24小時倒班裝卸搬運配送。沃爾瑪的工人的工資並不高，因為這些工人基本上是初中生和高中生，只是經過了沃爾瑪的特別培訓。
商品在配送中心停留不超過48小時。沃爾瑪要賣的產品有幾萬個品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費品這些商品的停留時間直接影響到使用。 沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結構。
每家店每天送1次貨(競爭對手每5天1次)。至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店裡的庫存。這就使得零售場地和人力管理成本都大大降低。要達到這樣的目標就要通過不斷的完善組織結構，使得建立一種運作模式能夠滿足這樣的需求。
1990年的時候在全球有14個配送中心，發展到2001年一共建立了70個配送中心。沃爾瑪作為世界500強企業，到現在為止它只在幾個國家運作，只在它看準有發展的地區經營，沃爾瑪在經營方面十分謹慎，在這樣的情況下發展到70個，說明它的物流配送中心的組織結構調整做得比較到位。
配送成本占銷售額2%, 是競爭對手的50%(而對手只有50%貨物是集中配送)。沃爾瑪的配送成本占它銷售額的２%，而一般來說物流成本占整個銷售額一般都要達到10%左右，有些食品行業甚至達到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費者，這也是它成功的所在。另外競爭對手一般只有50%的貨物進行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進行集中配送的，只有少數可以從加工廠直接送到店裡去，這樣成本與對手就相差很多了。
5、關於國際物流的一道案例分析。請教
先說下換算方法，是先將CIF C3換算成CIF，再由CIF換算成CIF C5
小王的演算法可能是：
CIF C3 USD120換成CIF=120/1.03=USD116.5
再換成CIF C5=116.5*1.05=USD122.33約等於USD122.4
正確的演算法應該是：
CIF C3 USD120換成CIF=120*0.97=USD116.4
CIF C5=116.4/0.95=USD122.526
所以每套損失：USD122.526-USD122.4=0.126
這個訂單損失：20000*0.126=USD2520
這題主要是靠傭金的演算法，傭金的演算法是，單價/1-傭金%，而不是單價*1+傭金%
6、國際物流，案例分析題？
國際物流案例分析要分析哪裡練案例是物流損壞的案例還是物流正常流通的案例。