1、根據所學知識,闡述全球采購的主要目標是什麼
全球采購的主要目標是實現市場的全球化和利益的最大化。
全球采購的目標是增強企業運營的靈活性和執行能力，使跨國公司對業務或 市場中的變化做出更快速的反應。有效地供應鏈管理將有助於供應鏈的高效率運作， 而不合理的配置將會影響供應鏈的業績表現．
2、采購與供應管理案例分析題！！！求救！！
請問如何分析管理案例
公司領導為何頭疼？（1） 北京某科技發展有限公司(以下簡稱公司)始建於1994年。公司創立者原先也從事電腦營銷工作，由於與原公司的合作出現分歧，他們認為再到別的小公司去替人打工意義已經不大，於是就決定創辦自己的公司。
公司創辦之初非常艱難。沒有資金，就向親屬借了5萬元錢；沒有場地，就從別的公司的營業場所中租了一張桌子，作為自己的營業場所；沒有現成的客戶，就從他們原先認識的朋友中開始介紹。整個公司就兩個人，所有推銷、搬運、驗貨、送貨等全部工作都是兩人親自來干，辛苦自不必說。公司剛開始主要經營列印機，當時賣一台列印機的利潤還是相當可觀,這樣一年下來，經營情況還很不錯。
第二年，租了一個門市，就招了一名員工幫助進貨，業務量開始有起色。由於對整個市場發展的行情把握得比較好，發展速度很快，當年做得比較好的是惠普公司的外設產品。他們決定招聘一個在惠普PC和伺服器產品方面有豐富經驗的人加入公司，為了吸引對方的加盟，他們提出了加盟者與公司之間對所經營的惠普PC和伺服器產品毛利二八分成的分配方式，並於1996年4月便開始代理惠普公司的PC和伺服器產品。
1997年是公司穩定發展的一年，微機和外設的銷售量都有了明顯的增長，人員增加了不少，公司有了自己的獨立門市，並有點HP專賣店雛形的味道了。
1998年又是一個轉折點，公司辦公從臨街門市搬到寫字樓，同時又吸收一名合作者加盟，任銷售部經理，公司與他毛利潤二八分成。這樣，整個公司的經營分成門市和寫字樓兩個相對獨立的部分，各有一名合夥人負責，權責分明。
從公司的發展過程來看，還是比較順利的。但隨著公司業務的不斷發展，公司的高層管理者也發現在公司經營中存在的問題也不少：公司各個部門之間各行其事、除去加盟者之外，其他員工士氣和熱情不高、公司除了物質上的刺激外，再無其他能夠調動員工積極性的辦法。但現實的情況是，像該公司這樣的規模和經營情況的公司在物質刺激方面的餘地並不大，因為利潤率已經很薄了，這是IT產業中硬體銷售業的總體態勢。其實，即使是那些平均利潤率比較高的行業中的小公司也同樣存在相同的問題。公司領導者常常為這類事情頭疼不已。
問題：該公司出現問題的主要原因何在？應從哪些方面著手改進？
公司發展過快有時候會導致其中間管理層的短截。其子公司在經營方面太過於放其權利。是總公司的職能不能下達到子公司。如果想改進，有幾點；1全面收回權利。從新規劃其職權。在其管理范圍內放權。2培養其高級管理人才，管理其子公司，使其可以獨擋一面，但又不脫離其總公司的控制。3對員工進行培訓，培養一批中層管理人才。使其優秀員工管理下邊，調動下邊的積極性。4使其財政獨立，進行管制子公司。5尋找新的投資項目。注入其新的奮斗動力。員工想要的不是福利。。是發展的動力，，。是可以做子公司經理的動力。。
3、海爾為什麼採用全球化采購;統一采購
全球化采購，是大型跨國企業發展的一個必然趨勢。涉及的因素非常多，包括企業戰略、品牌建設、企業管理、營銷策略、成本優勢、集約化辦公、企業信息化升級、外包等深層次的問題。
其中，成本優勢應該是主要因素之一。另外，通過在不同地區的采購，可以與供應商有效的建立「生態圈」。企業保留品牌資源、前端營銷，後端客服和維護，以提供更多的資源進行產品研發和設計，其它不重要的業務通過外包的形式，讓利給生態圈，使企業建立在不易衰敗的地位。
4、全球采購和本土化采購是兩種相反的發展趨勢，為什麼各自有很強的生命力？
這個問題，你想一下全球化和本土化采購的各自的有點就行。
全球化采購主要是為了全球范圍內資源的優化，取得低成本的采購。
而本土化主要為了適應本地需求、本地文化，本地人力資源。創造本地價值，得到本地支持。
好巧啊 ，同學，我們考試也出這題。
5、全球采購的趨勢策略
全球采購不再是什麼新鮮事物，跨國公司在全球采購元器件和產成品已有數年經驗。最近，經濟的不景氣更是為這一趨勢推波助瀾。降低成本成為大多數公司21世紀以來的首要任務，這使低成本國家的供應商變得非常具有吸引力，中國是這一趨勢中的最大受益者。如今，中國的供應市場迅速與全球經濟接軌，而五年前這似乎還難以想像。中國供應商在受益的同時也面臨參與全球化競爭的風險，充分理解全球化采購的影響並積極制定有效的應對戰略方能把握機遇。 全球化采購使國際製造商的采購戰略發生了顯著變化，具體內容表現在四個方面：
第一，集中采購趨勢非常明顯。許多全球製造商想方設法提高采購批量，以充分發揮其價格談判的能力。實現這一目標通常有三個途徑：1）集中一個公司不同事業部或不同地區的某些特定類型元器件的采購數量； 2）通過一家供應商采購；3）盡可能使各產品的元器件標准化，以實現標准化器件更高的采購批量。但這一做法受到新產品設計階段元器件選擇的限制。
第二，整合供應商以獲得成本優勢。現在，許多全球製造商將供應資源集中起來，只與少數幾家供應商打交道。三年前，Palm 公司80%的采購支出分散到150家供應商，去年已經聚集到50家。從這項戰略中受益的還有旭電、偉創力等大型EMS公司，它們從OEM那裡獲得大筆製造業務，對成本非常敏感。通常，為維持采購成本的優勢，大型EMS公司對采購條件要求非常苛刻，他們提出的「總成本」模式反映了這一變化。如今，EMS公司不再根據元器件報價選擇供應商，而包括物流和廢品率的總供應成本管理成為選擇供應商的要素。此外，要求供應商不斷改進和發展也是EMS提出的新要求。例如，旭電公司對供應商的要求除了低成本之外還包括可靠性、平均故障間隔時間、交貨期執行情況、准時送貨表現、計劃靈活性和降低庫存風險等。
第三，為與供應商互動，全球製造商迅速採用基於IT系統的采購流程，如在線詢價和在線拍賣變得越來越普遍。在線采購給OEM和EMS公司帶來的主要利益是：由於供應商彼此競爭，OEM/EMS公司能夠快速識別和評估供應商，從而加速采購流程並獲得巨大節約。
第四，在中國設立國際采購中心。隨著在中國采購量的大幅增長，國際大型OEM公司跨越中間商直接進行采購。對它們中的大多數來說，起初，在中國采購只是為了利用設在中國的工廠支持全球組織的元器件采購。然而，其結果並不令人滿意，因為全球組織的要求和本地製造公司的考慮總存在不一致。
上述采購趨勢和方法在中國已然出現，那些為全球提供產品的大型中國製造商多少已經遇到這些問題。隨著中國作為「全球工廠」地位的鞏固，所有中國製造商，不論規模大小都必須快速對這些采購新趨勢做出反應。 供應商通過對比與其它供應資源在價格和質量的差別來預測采購如何集中。它們必須不斷改進，理解國際買家的價值觀而成為許可供應商。接下來，如果國際買家提出要求，供應商則需准備投資擴大和升級產能以支持獨家采購，也可以與買家共同投資。最近，一家全球供熱通風與空調製造商計劃大幅提高產能，該公司為一項關鍵元器件選擇了兩家供應商。一家供應商承諾投資，並熱情地與該製造商合作，而另一家卻毫無反應。結果，在試生產階段，該製造商決定只從第一家供應商那裡采購。
當面臨主要買家要求不斷改進工作的壓力時，許多供應商不願配合。它們可能缺少設計資源、設備、信息系統、員工技能或培訓能力，難以實施供應商所要求的改進。然而，它們忘記了，主要供應商通常擁有大量能為其所用的資源。在買家進行供應商開發項目時，積極參與是個有百利而無一害的好主意。除了正式項目之外，許多買家還能臨時增派資源支持供應商的改進工作。例如，寶馬公司就會派出維護工程師、采購、物流和質量人員到供應商那裡，對供應商的合理要求給予階段性的支持。
如果面對「總成本」采購方式，供應商的思維必須實現從低「離廠價格」到低「貨到買家價格」的轉變。理解買家如何決定總成本至關重要，總成本通常至少包括三項基本要素，即運貨成本、供應績效成本和庫存佔有成本。運貨成本指提供低成本運輸費用和方便卸貨的包裝。供應績效是指及時交貨和保持低交貨次品率。最後，頻繁的小批量運貨比大批運貨要好。
由於更多全球買家採用在線詢價和在線拍賣，並利用網路選擇和評估潛在供應商，中國供應商應考慮建立一個美觀實用的電子界面。這包括一個內容詳實、功能齊全的網頁，如買家關心的各種信息、一個實用可靠的電子郵件地址和能通過寬頻連接實現互動，如填寫在線詢價單和參與電子拍賣。然而，目前，中國供應商網站的內容通常很不完整，公司規模、製造和質量控制設備等基本信息很難找到。電子郵件地址通常使用公共門戶網站的地址，其中很多不能使用。沒有能力使用IT互動的供應商很可能很快將被淘汰出局，因為一些領先的公司已經開始使用這些工具。
由於零售商更多地通過其設在中國的國際采購中心而不是中間商進行采購。為全球零售商提供產成品的中國供應商則必須考慮三個主要方面的問題：
1、提供強勁的產品開發能力――零售商需要獲得銷售給客戶的產品概念。與國際采購中心合作提供目標設計的供應商將成為全球零售商更富價值的夥伴。據了解，一家從中國采購大量家用電器的美國大型零售商，堅持將研究和開發的規模和質量作為長期供應關系的必備條件。
2、需求和供應鏈管理――由於供應商不再簡單地從中間商那裡獲得訂單，它們與零售商的國際采購中心直接聯系並管理季節需求波動，因此認真研究訂單管理非常關鍵。如果國際采購中心不負責出口物流，供應商則需要管理這項業務。由於許多零售商會要求供應商的運輸流程直接和它的物流系統相連接，所以供應商必須具備一定的IT能力。
3、售後服務――由於采購量增加，以前，通過額外運送一小部分產品以彌補出現次品的做法可能被在零售商本國所提供的專業服務所取代。比如，某一個為幾家全球零售商供貨的、非常成功的中國家電製造商被迫通過代理做全球市場業務，只是因為它不具備本地的售後服務能力。
在采購湧向低成本國家的浪潮中，許多中國供應商獲得了前所未有的機遇。就目前趨勢來看，機會的確很多，增長空間也很廣闊。然而，隨著中國製造行業與全球經濟更緊密地相連，明智的供應商必須不斷提高自身能力，方能立於不敗之地。
6、全球化采購可以實施的原因有哪些
（1）資本尋求最佳資源配置和更大利潤的內在動力。追逐利潤是資本的原動力，一旦在更大的范圍內尋求更優化的資源配置成為可能，資本一定會跨越國界和地域的障礙，在更大的范圍內尋求更好的資源。
（2）全球采購有利於企業在全球范圍的競爭。經濟全球化的一個重要內涵就是市場全球化。在市場所在地實施國際化采購有利於降低成本。同時，由於國際化采購為供應商所在國的經濟發展帶來了好處（如增加就業、增加GDP等），也有利於該國客戶接受采購商所生產的產品，促進進入該國市場。
（3）企業的跨國投資促進了國際化采購。越來越多的企業為了打破貿易壁壘和尋求資源的比較優勢，多採取跨國投資的生產經營模式。這也促進了國際化采購的進程。
（4）國際貿易的發展和經濟一體化進程的加快。國際貿易的發展和經濟一體化進程的加快，一方面使企業面臨的競爭的激烈程度和范圍都大大增加，另一方面也大大降低了國際化采購的交易成本。這就迫使企業在面臨全球競爭的時候，要在全球范圍尋求最優的資源，同時也使得企業較過去更容易在全球獲得最優的資源。這就促進了國際化采購的增長。
（5）國際化采購可以享受供應商所在國的出口優惠政策。許多國家為了鼓勵出口，往往都有出口退稅的補貼。這會在一定程度上鼓勵企業尋求國際上各個國家的出口優惠待遇，進而降低成本，獲得其產品的成本優勢。
7、全球采購的特點
(一)全球范圍內采襲購。采購范圍擴展到全球，不再局限於一個國家一個地區，可以在世界范圍內配置自己資源。因此，我們充分和善於利用國際市場、國際資源，尤其是在物流隨著經濟全球化進人到全球物流時代，國內物流是國際物流上的一個環節，要從國際物流角度來處理物流具體活動。
(二)風險性增大增強。國際采購通常集中批量采購，采購項目和品種集中、采購數量和規模較大，牽涉的資金比較多，而且跨越國境、手續復雜、環節較多，存在許多潛在的風險。
(三)采購價格相對較低。因為可以在全球配置資源，可以通過比較成本方式，找尋價廉物美產品。
(四)選擇客戶的條件嚴格。因為全球采購，供應商來源廣，所處環境復雜。因此，制定嚴格標准和條件去進選和鑒別供應商尤其重要。
(五)渠道比較穩定。雖然供應商來源廣，全球采購線長、面廣、環節多，但由於供應鏈管理的理念興起，采購商與供應商形成戰略合作夥伴關系，因而采購供應渠道相對比較穩定。
8、采購在全球化過程中的作用論文｀｀｀急急
控制采購成本對一個企業的經營業績至關重要。采購成本下降不僅體現在企業現金流出的減少，而且直接體現在產品成本的下降、利潤的增加，以及企業競爭力的增強。由於材料成本占生產成本的比例往往達到50％以上，因此，控制好采購成本並使之不斷下降，是一個企業不斷降低產品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。筆者所在企業在過去的一年裡，加強采購成本的管理和控制，完善采購管理制度，使總體采購成本下降7％以上，再加上對生產環節材料消耗的控制，使企業的整體生產成本下降了20％，取得了良好的經濟效益。現結合所在企業的具體做法，論述如何對采購成本進行控制。
一、建立、憲善采購制度，做好采購成本控制的基礎工作
采購工作涉及面廣，並且主要是和外界打交道，因此，如果企業不制定嚴格的采購制度和程序，不僅采購工作無章可依，還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。完善采購制度要注意以下幾個方面：
1、建立嚴格的采購制度。建立嚴格、完善的采購制度，不僅能規范企業的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預防采購人員的不良行為。采購制度應規定物料采購的申請、授權人的批准許可權、物料采購的流程、相關部門（特別是財務部門）的責任和關系、各種材料采購的規定和方式、報價和價格審批等。比如，可在采購制度中規定采購的物品要向供應商詢價、列表比較、議價，然後選擇供應商，並把所選的供應商及其報價填在請購單上；還可規定超過一定金額的采購須附上三個以上的書面報價等，以供財務部門或內部審計部門稽核。
2、建立供應商檔案和准入制度。對企業的正式供應商要建立檔案，供應商檔案除有編號、詳細聯系方式和地址外，還應有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質評級、銀行賬號等，每一個供應商檔案應經嚴格的審核才能歸檔。企業的采購必須在已歸檔的供應商中進行，供應商檔案應定期或不定期地更新，並有專人管理。同時要建立供應商准入制度。重點材料的供應商必須經質檢、物料、財務等部門聯合考核後才能進入，如有可能要實地到供應商生產地考核。企業要制定嚴格的考核程序和指標，要對考核的問題逐一評分，只有達到或超過評分標准者才能成為歸檔供應商。
3、建立價格檔案和價格評價體系。企業采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要作出詳細的說明。對於重點材料的價格，要建立價格評價體系，由公司有關部門組成價格評價組，定期收集有關的供應價格信息，來分析、評價現有的價格水平，並對歸檔的價格檔案進行評價和更新。這種評議視情況可一季度或半年進行一次。
4、建立材料的標准采購價格，對采購人員根據工作業績進行獎懲。財務部對所重點監控的材料應根據市場的變化和產品標准成本定期定出標准采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。標准采購價格亦可與價格評價體系結合起來進行，並提出獎懲措施，對完成降低公司采購成本任務的采購人員進行獎勵，對沒有完成采購成本下降任務的采購人員，分析原因，確定對其懲罰的措施。
通過以上四個方面的工作，雖然不能完全杜絕采購人員的暗箱操作，但對完善采購管理，提高效率，控制采購成本，確實有較大的成效