1、截至11月11日凌晨3點 全網最全雙11戰報來了
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2、森馬電商很黑
，經常出現各種系統問題而不能正常使用，導致經常有客悄襪戶投訴。此外，森馬電商的客服服務態度差，不能及時回復客戶提出的問題，也是客戶投訴的一念猜個因素。另外，由於森馬電商的物流中心設在某一個地方，導致部分客戶無法及時收到貨物，這也是客戶仔運型投訴的一個主要原因。
3、2019~2021年森馬服飾毛利率為什麼比海瀾之家的高?
2019~2021年森馬服飾毛利率為什麼比海瀾之家的高的回答：森馬服飾和海瀾之家兩家公司的市值悖論：2019年海瀾之家凈利潤32.11億，2019年森馬服飾的凈利潤是15.49億；按照巴菲特所說的，股票市場短期是投票器，長期是稱重機，正常的理解是海瀾之家的市值差不多要是森馬服飾的兩倍以上。
然而，在2020年很長一段時間內，森馬服飾的市值略小於海瀾之家的市值；特別是4月12日晚間森馬服飾公布了2020年年報之後，森馬服飾的股價連續三天大漲，市值（4月15日）達到305億，一舉超越了海瀾之家285億的市值。
為何會出現如此大的偏差？是「市場先生」錯了嗎？如果「市場先生」錯了是不是隱藏著巨大的機會？如果「市場先生」沒有出錯，那麼背後又隱藏著哪些不為人知的秘密呢？
海瀾之家和森馬的對比

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海瀾之家和森馬現在都是生產外包的方式，但不同的是森馬在研發上投入很大，尤其是面料的研發，森馬最近幾年的研發投入都在3億以上（2020年在2.9億），而海瀾之家在研發上投入較少，不到1個億，下圖是筆者統計的近年數據。

圖一 海瀾之家和森馬的財務指標、人均效能
筆者記得優衣庫這家服裝巨頭就是靠著兩款面料的技術突破，實現了兩次發展躍升，最終成為服裝巨頭。森馬在面料上的研發投入就是學習優衣庫；那麼這么多的研發投入，有沒有效果呢？大家來看下圖，2019年之前森馬的毛利率低於海瀾之家，2019年之後高於海瀾之家約3%。有製造業經驗畝型的朋友應該知道，未來隨著森馬生產規模的不斷增加，毛利率仍有提升空間。

圖二 海瀾之家和森馬最近五年的毛利率對比
無論是森馬還是海瀾之家，生產外包之後，主要的運營內容就是品牌經營，物流**鏈管理，以及渠道營銷等。所以筆者對比了兩家公司運營效率，如迅余猜下圖所示。

圖三 海瀾之家和森馬最近五年的運營數據
對於服裝行業來說，庫存是最大的風險，因此庫存周轉率就是衡量服裝公司運營能力的重要指標，上面的表格顯示森馬的庫存轉率遠高於海瀾之家，但在應收賬款周轉率上低於海瀾之家，但從整個流動資產周轉率來看，森馬還是具有相對優勢。
森馬未來潛力更大
從圖一中可以明顯看出，大力的研發投入必然會帶來面料革命，同時大規模生產之後會有更低的生產成本；從管理費用的數據來看，森馬服飾的管理效率更高；從人均利潤來看，森馬服飾的人均效能更高。對於未來的競爭而言，這些指標意味著森馬有更強的競爭力；值得一提的還有相差很大的人均薪酬，森馬也有較強的吸引力。
從圖三中可以明顯看出，森馬的庫存周轉率和流動資產周轉率都是高於海瀾之家的，這意味著在經營效率方面，森毀旦馬的運營能力也是高於海瀾之家的。
綜上所述，無論是研發帶來的更高品質和更低成本而言，森馬優於海瀾之家；還是管理能力和人均效能來看，森馬也優於海瀾之家；還是庫存和整個**鏈的管理方面，森馬也優於海瀾之家。這也意味著只要森馬在品牌和渠道營銷方面不輸於海瀾之家，那麼未來森馬大概率會持續跑贏海瀾之家，獲得更好的發展的空間。
這就回應了筆者在題目中提出的問題，為什麼森馬的凈利潤低於海藍之間，而市值卻高於海瀾之家？
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4、開個森馬一年賺多少錢
森馬是一家集設計、生產和銷售為一體的服裝品牌，其營銷策略和產品定位決定了其盈利能力。由於森馬的銷售渠道和地區不同，其年收益也會有所不同。但是，根據森馬的財務報告和市場數據，我們可以大致估算其一年的收益。
首先，森馬作為國內知名的品牌，其在中國市瞎冊場的銷售額一直保持著較高的水平，其年銷售額約為100億元人民幣左右。其次，森馬還在國際市場開拓了一些磨頃宏業務，其國際收益約為10億元人民幣左右。再加上其在電商渠道的銷售額，可以預計其一年的總收益在120億元人民幣左右。
但是，森馬的運營成本和市場推廣費用也很高，所以其實際利潤會有所下降。根據市乎粗場數據，森馬的凈利潤率約為10%左右，那麼其一年的凈利潤可能在12億元左右。
需要注意的是，以上只是一個基於市場數據的估算結果，森馬的實際收益和利潤還會受到多種因素的影響，例如產品質量、市場需求、競爭對手等等。
5、如何看待森馬2022年存貨管理問題
森馬服飾2022年年度董事會經營評述內容如陵衡下：
一、報告期內公司所處行業情況
公司需遵守《深圳證券交易所上市公司自律監管指引第3號——行業信息披露》中紡織服裝相關業的披露要求
經過多年的發展，中國服飾行業已從外延擴張式為主的快速發展階段步入內生式為主的優化發展階段，增速相對放緩，相較其他國家和地區仍具有明顯的競爭優勢：伴隨著人們收入的增長，中國服飾消費保持持續增長，中國正在成為全球最大、增長最快、最具增長潛力的服尺嘩做飾消費市場；服飾行業的優勝劣汰現象進一步顯現，大眾化業務集中化，中高端業務細分化更加明顯；消費升級和消費細分的特徵更加突出，消費需求的變化加快，場景式消費特徵日益突出，消費者的消費意願、消費形態、消費方式都不斷發生著變化，消費者在基於生活方式、文化層面的價值需求越來越強烈；科技、時尚、綠色在推動服飾行業的消費升級與產業升級中發揮了重要作用，消費者的環保意識增強，綠色消費成為重要的趨勢；服飾行業各細分市場洗牌加劇，已經從機會導向變成能力導向，從渠道驅動變成產品驅動，從追求速度變成追求質量。隨著生活方式的變化及互聯網的發展，具有綜合消費體驗的購物中心正在成為線下零售重要渠道，線上零售及消費佔比也不斷提升，直播電商成為新的重要賽道，線上線下相互融合的零售運營模式成為服飾企業的必然選擇；國際品牌在中國市場的發展正在從一線城市向二三線城市下沉，本土品牌面臨中國消費持續增長的發展機遇，也面臨消費快速變化、零售渠道變遷、互聯網消費崛起、全球化競爭加劇等挑戰。
過去相當長一段時間，本土品牌難以撼動海外品牌的市場地位及其在消費者心中的影響力。近年來，本土品牌充分挖掘中國傳統文化，從品牌建設、零售運營、供應鏈能力和數字化建設等各個方面不斷夯實內功，縮小與國際品牌的差距；另一方面，隨著綜合國力的提升，收入的增加，消費者民族自信、文化自信逐步增強，進一步推升Z世代年青人對本土品牌的偏好，影響著這一代人對本土品牌消費觀念的轉變，推動中國本土品牌的覺醒與崛起。
2022年，受國際政治和經濟波動影響，國內市場需求疲弱、原材料成本高企，中國服裝行業以及國內零售行業面臨壓力和挑戰。根據國家統計局數據，2022年，社會消費品零售總額439,733億元，比上年下降0.2%；我國服裝鞋帽、針、紡織品類商品零售額累計為13,003億元，同比下降6.50%，服裝類商品零售額累計為9,222.6億元，同比下降7.7%；全國居民人均消費支出24538元，名義增長1.8%，扣除價格因素，實際下降0.2%；全國居民人均衣著消費支出同比下降3.8%；全國網上穿類商品零售額同比增長3.5%。數據上能夠看到，人均消費支出扣除價格因素後略有下蘆雹降，整體消費承壓，服裝類商品零售出現下降，同時，網上服裝零售微增，線上消費對內需市場仍發揮較強拉動作用。
從長期來看，我國消費規模擴大、消費結構升級、消費模式創新的趨勢不會改變。盡管遭受宏觀經濟波動影響，我國仍然是全球第二大消費市場和第一大網路零售市場，超大規模市場優勢依然明顯。隨著經濟環境復甦和改善，帶動就業擴大和居民收入提升，消費者的消費能力和消費意願不斷增強，人民群眾嚮往美好生活的需求持續釋放，國內市場潛力仍然巨大，服裝行業在雙循環經濟背景下，將迎來新的發展機遇。同時，供應鏈、渠道、人才、資金等資源會向更具號召力、特點更為鮮明的優勢龍頭企業和品牌集中，有利於處於優勢地位的服裝品牌公司更高效地整合上下游資源，鞏固自身的競爭力，擴大市場份額，未來行業集中度將繼續提升。
報告期內，公司所在行業的國家及地方稅收、進出口政策無重大變化，對公司未產生顯著影響。
二、報告期內公司從事的主要業務
（一）公司從事的主要業務
1、簡介
森馬服飾創建於2002年，是一家以虛擬經營為特色，以休閑服飾、兒童服飾為主導產品的企業集團，旗下擁有以森馬品牌為代表的成人休閑服飾和以巴拉巴拉品牌為代表的兒童服飾兩大品牌集群。森馬品牌創立於1996年，定位以休閑服飾為主的大眾日常生活方式品牌，為以18-35歲為核心的大眾消費者提供有品質、有顏值、充滿親和力的服飾及生活所需的產品和服務。巴拉巴拉品牌於2002年創立，倡導專業、時尚、活力，面向0-14歲兒童消費群體，產品定位在中等收入小康之家。
公司擁有的兩個主要品牌分處於兩個不同細分市場，森馬品牌所處的休閑服飾行業適用的著裝場景豐富，在服飾市場中占據半壁江山，巴拉巴拉品牌所處的童裝行業處於景氣發展階段，是服裝行業中增長最快的賽道之一。經過多年的努力，森馬品牌已位居本土休閑裝品牌龍頭地位，巴拉巴拉品牌占據童裝市場絕對優勢，連續多年國內市場份額第一。隨著消費市場的進一步擴大以及資源向優勢企業集中，森馬品牌和巴拉巴拉品牌在現有競爭優勢的基礎上，將迎來進一步的發展機遇。
2、業務模式
公司產品全部外包生產，公司主要業務包括品牌運營、設計研發、生產組織與成衣采購、零售管理、倉儲物流等。
（1）品牌運營
公司的品牌運營集合了消費者研究、品牌傳播以及零售推廣等功能，其目標是通過消費者研究，結合公司的業務現狀及競爭態勢，制定品牌策略，實施傳播、產品及零售的整合營銷，堅持具有獨特定位的品牌戰略。所有店鋪均由品牌運營部門提供統一的店鋪形象設計、商品及道具陳列與展示方案。
（2）設計研發
公司按不同品牌，分產品組建設計研發團隊，整合全球設計資源，擁有強大的商品自主研發設計能力，整合全球前沿時尚趨勢和設計理念，捕捉市場流行趨勢資訊，以長周期商品開發和快反商品模式相結合，滿足消費者快速變化的時尚服飾文化需求。
（3）生產組織與成衣采購
公司產品全部採用外包生產方式，公司使用的外包生產模式主要為 OEM和ODM。公司制定了嚴格的供應商甄選標准、考核辦法與淘汰機制，並在委託生產合同中明確了各方的義務與責任，最大程度地保證面輔料與成衣的質量。
（4）零售管理
公司已建立包括專賣店、商超百貨、購物中心、奧特萊斯、電商、小程序等在內的線上線下全渠道零售體系，由專職部門和機構負責統一管理和運作。線下業務方面，森馬與巴拉巴拉兩個品牌的銷售均採用以特許加盟為主，加盟、聯營與直營相結合的銷售模式。公司直營店除了銷售之外，還承擔著品牌宣傳、反饋市場信息、總結終端運營經驗等職能。加盟銷售方面，公司在加盟商拓展、加盟商管理、加盟商支持等方面制定了一系列政策，以規范並促進加盟銷售市場發展。線上業務方面，公司全資子公司浙江森馬電子商務有限公司於2012年起開展電商業務，在天貓、唯品會、抖音等第三方電商平台上運營公司旗下品牌產品及代理其他商品零售業務。
（5）倉儲與物流
公司在溫州、上海、杭州、嘉興等地建設產業園，總投資25.67億元，主要承擔辦公、倉儲以及員工住宿、生活等功能。公司采購的成衣從工廠首先發往公司工業園倉庫中，再通過第三方物流公司運送到門店。
（二）風險及應對措施
1、宏觀經濟波動風險
本公司主要的產品森馬品牌休閑服飾和巴拉巴拉品牌兒童服飾分別定位於大眾消費市場及中高端兒童服飾市場，市場需求受宏觀經濟波動和居民消費水平的影響較大。若國內終端消費需求增速放緩，可能對公司主營業務產生不利影響。
2、品牌運營風險
（1）休閑服飾業務風險
休閑服飾這一細分市場在服裝行業中具有較大市場份額，在經過需求推動為特徵的快速發展階段後，市場呈現消費快速變化、零售渠道變遷、互聯網消費崛起、全球化競爭加劇等特徵，市場競爭日趨激烈。上述因素可能會影響公司休閑服飾業務的發展。
（2）兒童服飾業務風險
中國童裝市場受消費升級和人口政策等因素影響，呈現快速發展的特徵，眾多服飾品牌紛紛進入童裝市場，市場競爭加劇可能給公司兒童服飾業務的發展帶來不確定的風險。
3、原材料價格變動的風險
如果面輔料的價格和委託加工成本出現持續上漲的情形，公司有可能面臨面輔料不能及時供應、采購成本上升的局面，從而對公司正常生產經營活動造成不利影響。
4、存貨管理及跌價風險
隨著公司銷售規模的擴大，銷售給加盟商以及直營終端及電商渠道鋪貨和陳列的商品需要量不斷增加。目前公司的存貨是正常經營過程形成的，符合公司經營的實際情況和行業慣例。但若產品銷售市場發生異常變化導致存貨跌價或存貨變現困難，將給公司經營業績帶來不利影響。
5、進出口貿易風險
世界經濟貿易環境的變化，給公司進出口業務帶來不確定的影響。現階段，公司進出口業務規模較小，公司因匯率的波動、貿易保護主義等因素導致的進出口貿易風險不會給公司業績帶來重大影響。
6、應對措施
（1）持續強化現有森馬、巴拉巴拉品牌的領先地位。經過多年的積累，公司對行業和市場需求充分認知，根據休閑服飾和兒童服飾兩大細分市場的特點和目標消費者的需求，以品牌經營為核心，以事業部制的形式獨立運營森馬品牌休閑服飾和巴拉巴拉品牌兒童服飾，分別為兩大細分市場的供需各方構建了具有差異化特徵的業務平台，有效整合了兩大細分行業產業鏈上下游的資源，實現了生產商與渠道商的高效整合，使得兩大細分行業中的設計、生產和渠道擁有者都能夠通過公司的業務平台迅速滲透至市場和目標消費者，形成穩定的業務鏈和生態圈。
（2）公司積累了豐富的供應商資源，為保證生產經營的有序進行，公司制定了一系列生產采購環節的制度及流程，包括由公司或成衣廠商按照公司提供的樣式及標准向公司指定的面輔料供應商采購。同時，公司將產品的生產外包給成衣廠商，可充分發揮成衣廠商的專業性和規模經濟優勢，這些措施在很大程度上降低了公司的經營成本和經營風險。
（3）存貨控制：
公司對存貨的控制主要為事前控制、事中控制和事後控制。
A、事前合理規劃
公司市場部負責調研製訂市場拓展計劃，銷售部負責與加盟商溝通確認銷售增長目標，公司商品運營部根據上述計劃目標結合公司的發展戰略，以市場需求為驅動，制訂出年度銷售目標，再將其分解為季度銷售目標，預算每季庫存等指標，制定每季度貨品下單計劃。公司建立健全完善的經營計劃制定體系，利用柔性供應鏈規劃，做好長中短期產品開發及供應計劃，並通過嚴密的內控機制，保障經營計劃有效執行。
B、事中靈活調整
在貨品的銷售過程中，商品運營部會組織資深銷售人員進行產品評審，選出流行款和沉澱款，確定出部分暢銷款式下單補貨，根據市場銷售情況進行後期追單，同時與生產部排好時間產能，如果銷售情況好則下單，如果銷售不理想則停單。銷售過程中根據每天報表進行分析商品，如果過程中出現偏差，根據差異率對部分客戶或系統客戶進行陳列促銷或打折促銷，直至偏差接近庫存預算目標。
C、事後及時處理
對於滯銷及客戶退回的商品，公司會按照款式和品類對其進行重新歸類整理，根據市場需求信息，在第二年的相應季節通過線上平台及線下門店統一組織銷售。
綜上所述，由於公司對貨品進行了合理的事前規劃，靈活的事中調整，及時的事後處理，從而能夠較好的控制商品庫存，使庫存商品數量保持在合理的水平。
（4）公司持續整合供應鏈資源，提高產品質量；優化渠道結構，把握新的渠道增長機會；加大產品研發投入，提高產品力；加大品牌運營投入，提升品牌力，改善零售及消費體驗；通過管理創新，加強激勵等措施，提升公司運營效率。努力實現良好的經濟效益。
三、核心競爭力分析
1、品牌影響力
公司擁有兩個主要品牌，即大眾休閑裝品牌「森馬」和中等價位的「巴拉巴拉」童裝品牌，通過長期投入和精心培育，森馬品牌與巴拉巴拉品牌已成為休閑服飾及童裝行業的領先品牌。森馬品牌市場佔有率、品牌知名度在國內休閑服市場名列前茅，巴拉巴拉品牌在品牌知名度、市場佔有率、渠道規模等多項指標遙遙領先其他品牌，在國內童裝市場位居第一。
2、成功的多品牌運作平台及經驗
經過多年的積累，公司對行業和市場需求充分認知，根據休閑服飾和兒童服飾兩大細分市場的特點和目標消費者的需求，以品牌經營為核心，以事業部制的形式獨立運營森馬休閑服飾和巴拉巴拉兒童服飾兩大品牌，分別為兩大細分市場的供需各方構建了具有差異化特徵的業務平台，有效整合了兩大細分行業產業鏈上下游的資源，實現了生產商與渠道商的高效整合，使得兩大細分行業中的設計、生產和渠道擁有者都能夠通過公司的業務平台迅速滲透至市場和目標消費者。
3、以和諧共贏為核心的資源整合能力
以「小河有水大河滿」的經營思想為核心的和諧共贏理念是森馬企業的核心價值觀，也是森馬企業持續發展的源泉。公司以和諧共贏理念將企業、股東、員工、消費者及社會緊密相連，共同成長，以「小河有水大河滿」的經營思想整合供應商、代理商以及設計研發、品牌傳播等多方面國內外資源，建立了一套與自身經營模式相適應的貫穿設計、生產、物流、銷售及品牌傳播等各個業務環節的合作體系，保證了以生產外包、整合資源為核心的輕資產高效益運營模式的成功實施。
4、廣泛深入的全渠道營銷網路布局
公司森馬休閑裝和巴拉巴拉童裝兩大品牌服飾業務成功布局中國一二三四線市場，不僅為現有品牌經營提供重要保證，也為未來多品類、多品牌業務的發展提供良好基礎；同時，公司成功在國內各知名電子商務平台建立了線上銷售渠道，經過多年的努力，公司已形成線上線下相結合的全渠道零售格局。
5、財務穩健
截至報告期末，公司貨幣資金等現金資產金額達 79.46億元，現金儲備充足；資產負債率低，負債多為經營性負債，資產質量較高，抗風險能力較強，穩健的財務狀況有利於公司未來持續發展，以及以投資、合作等方式推進多品牌發展戰略的實施。
四、主營業務分析
1、概述
2022年，受國際政治和經濟波動影響，國內市場需求疲弱、原材料成本高企，中國服裝行業以及國內零售行業面臨壓力和挑戰。
面對市場需求及經營環境等諸多不確定性，公司秉持「一切以消費者為中心」的理念，以健康經營為主旨，圍繞「全域融合、組織變革、流程再造」，以消費者需求為中心、消費者洞察為依據，全面聯通線上線下全域業務，為消費者提供高質量一體化全域服務；圍繞消費者需求，不斷強化內功，持續推動品牌運營、產品創新、精益零售、供應鏈管理、數智化等核心能力的建設，提升經營效率，增強公司的抗風險能力。
2022年，公司實現營業總收入133.31億元,較上年同期下降13.54%；實現營業利潤8.71億元，同比下降54.84%；實現歸屬於上市公司股東的凈利潤6.37億元，同比下降57.15%。截至2022年12月31日，公司總資產為182.71億元，歸屬於母公司所有者的凈資產為109.01億元。
全域融合 組織重構 流程再造
2022年，公司圍繞「組織分工」、「運營規則」、「考核改革」、「流程再造」四大支柱，以「產品經理制」和「全域一致性」為主軸，實施了全面的組織變革。從打造消費者全域體驗、品牌產品零售體驗全域協同的角度出發，公司融合了全域品牌、全域產品和全域渠道的管理模型，從組織分工、協作規則、考核機制和針對核心業務流程再造等方面進行了全面調整和層層推進。
以消費者洞察驅動產品領先策略
公司始終以消費者需求為中心，消費者洞察為依據，圍繞材料創新、功能設計、使用場景等維度驅動創新性的產品開發，包括：推出「舒服褲」、「輕松羽絨」、「冰激凌牛仔」、「吐司牛仔」等一系列創新的心智產品，讓消費者的體驗得到全面提升。公司「安睡天使」嬰兒連體衣、DRY-X 吸濕速干抗菌兒童睡衣、寶寶可穿牛仔褲、萊賽爾吐司牛仔外套等產品榮獲中國紡織工業聯合會頒發的「2022年度十大類紡織創新產品」稱號。
提升全鏈路運營彈性
2022年，公司不斷提升全鏈路運營彈性，從生產下單到銷售交付的全鏈路運營管控上持續發力。在過去一年，公司上線了智能拉補系統和自動補貨系統，提高了終端整體運營效率，減少了流轉過程中的庫存積壓。面對下半年疫情的反復，公司的訂單柔性管理也發揮了重要作用，整體上控制了庫存大幅增加的風險。
全面推廣全域數字化零售門店
基於對健康經營的持續追求，公司打破了傳統線下業務與線上業務界限，從全域視角出發，推出「全域數字化零售門店」的概念，以「消費者為中心」，圍繞全消費場景，重塑線下門店生意模型，通過打通單門店實體業務、直播業務、微信生態業務、本地生活業務、O2O業務和內容種草導流業務，實現商品運營上的全域變革，讓消費者在任何一種渠道都能便捷地購買到商品。2022年，主品牌森馬、巴拉巴拉已全面推進數字化門店進程，以「穿型城市」為主題，數字化標桿門店快速落地全國核心城市。
聚焦構建中心化能力
公司持續推進構建中心化能力，規模化、效率化支撐一線業務發展。2022年，公司進一步整合中台部門，構建全域零售運營部門、全域流量管理部門、全域會員管理部門、全域空間設計部門，強力支撐業務的多維發展，進一步擴大全域觸點，提升消費者體驗，形成標准化運營模型，快速提升經營效率，構建強中心化能力，助力全域業務協同一體化發展。
五、公司未來發展的展望
2023年，是全面落實黨的二十大精神的起步開局之年。展望2023年，我國經濟運行仍然面臨不少風險和挑戰，外部環境復雜多變，需求收縮、供給沖擊、預期轉弱三重壓力仍然較大，但要看到，我國經濟韌性強、潛力大、活力足，各項政策效果持續顯現。
「犯其至難而圖其至遠」。面對復雜的市場競爭和多變的外部環境，公司提出「追求有質量增長」的發展方向，通過創新創造價值，通過增長兌現價值，從而打造長久、健康且穩定發展的品牌和企業，成為一家令人尊敬的時尚服務企業。
（一）股份公司
2023年，股份公司將繼續深入推進制度創新，深化組織、流程和考核機制變革，包括：「產品經理制」等迭代更新，通過制度創新驅動企業活力和經營效益提升；從產品經理視角，推動業務流程簡化；向業務前線進行更多授權，縮小組織和決策閉環，提升運營效率。
同時，公司將堅持對品牌一致性的追求，持續在產品和消費者體驗上進行創新；提速發展兒童運動賽道，探索在商業模式上實現突破；加速國際市場發展，探索未來業績增長來源。
（二）休閑服飾業務
2023年，森馬持續提升全域消費者購物體驗，專注商品開發和運營效率提升，堅持有質量的增長。
深化產品經理制組織變革，組織扁平，簡化流程，開發提效，款式聚焦。
在商品研發方面，聚焦並持續強化心智產品功能價值，放大功能產品佔比，提升心智產品市場佔有率；優化森柔系列面料，迭代「森柔棉/森柔牛仔/森柔毛衫」心智產品。加強開發規劃，提升面種通用率，顯著提升柔供佔比。
在品牌營銷方面，圍繞全域心智產品，結合消費新趨勢，進行品牌傳播內容創意，貼合年輕人喜好，拉新人群，提升溢價能力。升級全域品牌形象，門頭升級，道具更新，視覺和內容呈現標准化，提供給消費者一致的服務體驗。
在渠道運營方面，迭代商渠匹配模型，打造四大核心店群標桿；進一步擴大拉補控貨門店范圍，強化頭部款周度的零商陳一體化跟進，商品爆旺平滯定價及運營模型迭代，提升商品運營效率。
（三）兒童服飾業務
深化產品經理制變革，推動產品線發展：進一步優化組織機制和考核激勵，充分發揮產品經理的業務能動性，促進策略執行落實和業務閉環管理。同時聚焦心智品類，持續增加研發與推廣投入，並通過面料創新、時尚度提升、年輕潮流IP聯名以及優秀設計師合作等方式，煥新產品風格，更好地滿足消費者需求。Balabalapremium也將進一步強化產品企劃和研發能力，滿足核心品類高價格帶拉升，並持續布局和拓展高端渠道，獲得高凈值客群的認可。
聚焦爆品營銷，提升品牌全域一致性：以top單品作為新品推廣的重要抓手，在推廣、傳播、運營各環節投入資源，進而深度捆綁產品，實現新品銷售期的高增。聚焦核心風格和單品進行視覺氛圍打造，在線上各平台和線下門店創造全域一致的視覺體驗，增進消費者對品牌的認知。此外，還將通過增加品牌快閃、潮流聯名、與甲方/平台深度聯動等多種方式觸達核心人群，推動新品銷售，並促進品牌破圈。
促進全域流轉，提升運營效率：重點放大全域同款同價商品比例，從而提升研發效率、加快產品的全域流轉。強化柔性供應，逐步降低首次下單比例，縮短柔供周期，從而有效控制和減少庫存。進一步推廣以實體門店為基石的全域數字化門店，豐富門店的流量結構，提升門店運營效率與單店產出。
巴拉巴拉品牌將在2023年啟動新一輪中期戰略，重點圍繞著「品牌引領、產品領先、效率驅動」三大核心目標促進品牌的長期持續發展。
（四）全域運營
2023年，公司以消費者為中心，全面提升消費服務體驗，聚焦機會市場、機會渠道、機會賽道和機會人群，強化中心化能力，提升全品牌運營效率，加強全員經營意識和目標導向，實現公司健康發展。
布局機會市場，定位新的增量。創新商業模式，持續推廣全域數字化零售門店，激活線下門店，構建新型全域零售生態。
提升數智化能力，通過智能決策和數智工具，快速提高全域全門店運營效率，實現更貼合消費者的產品研發、更精準的業務流量投放、更高效的業務運作和更全面的消費者體驗升級。
提升全員經營管理意識，強化以健康經營結果為導向，充分發揮組織活力與創造力；提升組織效率，提高員工工作幸福感和成就感，堅持為員工創造美好生活。
為者常成，行者常至。2023，機遇和挑戰同在，森馬以實干開啟新征程，向未來，再出發。
6、森馬電商難進嗎
比較難進吧。
整體的感受，作為校招生進入森馬電商還是比較幸運的，我當時剛進入公司安排很長的帶訓和培養，還有高管導師進行指導，我們除了集訓之外，也進行了季度的集訓，每次集訓都是解決當前的困惑的。
我記得有上過有效溝通、如何提升工作效率、任務規劃與執行、職業生涯規劃、角色定位等，都是很貼合當前的問題，有針對性的解決。發展的話，會給校招生機會和平台，有把模塊重點重要的工作放到校招生手裡，另外有新的機會也會給校招生進行嘗試。
最喜歡的部分是校招生班級制，各部門都有同屆的校招生，有什麼問題很方便進行解決，也少了那種獨自1人在外的孤獨感，還可以收獲女朋友，終身大事都可以解決哈哈哈
加班是有的，電商類的公司不想加班都難，尤其是在活動和大促的時候運營是非常忙的，這點相信進入這個行業的小夥伴都是應該有的心裡預期。但是我更享受的是通過我的不懈努力，品牌業績的增長，那是看得見的，是很有成就感的，工作前3年還是拼一下，3年之後你不會後悔的。
7、森馬開新店對標ZARA，趕超國際快時尚巨頭的可能性大嗎？
國產服裝品牌在過去幾年的市場表現都不理想，森馬能夠成為行業另類，並不是憑借其在傳統領域的表現，而是因為在三四線城市的低端市場和對童裝領域的持續發力，才會在公司年報上給出了漂亮的數據，但在當前的實體經濟形勢下，想要重新回歸一線城市並按照國際快時尚巨頭ZARA的模式發出挑戰，且不說能否在一定時間內趕超對方，能否在錯綜復雜的市場環境中存活下來都是存在很大疑問的，但這也反應了國產服裝品牌好大喜功和不切實際的一貫作風，尤其是在電商經濟的強力沖擊下，線下商超的經營壓力與日俱增，而森馬頻開高規格的新店無異於自掘墳墓。
在中國市場當前的競爭形勢下，優衣庫、Zara等國際品牌也步入了發展瓶頸，雖然在五六年以前的擴張是極為迅速的，但在如今的線下商超環境中，這些國際品牌同樣出現了舉步維艱的生存現狀，而美邦作為曾經強有力的競爭對手，如今更是大貴嗎的觀點，這些看似普通的案例，對森馬來說都是鮮活的例子，如果對殘酷的市場競爭態勢缺乏理性的認知，是無法從中表現的游刃有餘的，尤其是面對電商經濟的全面圍剿，傳統的商超模式已經無法提振線下實體店的市場表現，尤其是將ZARA的高規格標准作為參考，會給森馬的未來發展埋下諸多的隱患，這對其自身造血能力的影響會是致命性的。
綜上所述，森馬能夠在過去幾年腥風血雨般的市場博弈中取得良好的發展業績，跟其合理規避與國際品牌的正面競爭有著密切關系，特別是在電商和童裝領域的深耕，對其新天地的天拓起到了決定性作用，但在美邦倒下之後，卻表現出了不理性的發展趨勢，尤其是對標ZARA開新店是擠不明智的，不但無法與之形成勢均力敵的競爭態勢，反倒會將電商、童裝以及三四線城市所積累起來的優質資源拖垮，這也是不看好森馬成功逆襲的主要原因。