1、電商如何做到"專而精"？"專"和"精"具體體現在哪些方面
中小企業不一定要做大，絕大多數中小企業也不可能做大。德國和日本的成功經驗都證明了走「專而精、精而強」之路是中小企業的正確路徑選擇，也是促進產業整體升級的重要舉措。
德國管理學教授赫爾曼•西蒙經過10年的研究發現：德國經濟的中流砥柱原來並不只是西門子、拜耳、賓士這些人們熟悉的名字，也包括一些叫做布里塔、豪尼、希拉布蘭德之類的默默無聞的中小企業。它們高度專注於某一個窄小的行業，卻在國際市場上遙遙領先於生產同類產品的其它企業。例如，生產家用濾水器的布里塔公司占據全球同類產品市場份額的85％；豪尼公司製造的卷煙機械在世界市場上的佔有率達到90％；專門運送葡萄酒的希拉布蘭德公司佔有60％的全球份額。
日本一橋大學教授古川一郎也提出，日本中小企業具有「小而專、專而精、精而強」的特點。同時，日本大企業的競爭力也離不開日本中小企業的「專而精」。日本汽車產業的強大競爭力就得益於眾多「專而精」 的中小企業提供的高品質零部件和製造服務。
台灣企業領袖協進會是台灣精英中小企業的民間組織，其成員企業在發展過程中具有一定的相似性。它們都沒有盲目追求規模，而是根據自身條件，持續創新，實現了「專而精，精而強」的發展。這些企業的成功經驗很值得正在探索轉型之路的大陸企業借鑒。
專注特定技術，以一項技術支撐開發出多種產品
專注於某一專門領域的中小企業可以通過不斷實現對特定技術的創新，處於該領域的領先地位。它們通過對特定技術應用的深化與推廣，開發出具有競爭力的多種產品，以一項技術支撐多樣產品，不斷拓展企業的生命周期。
專注自主品牌與品牌拓展，開發深加工產品，整合產業鏈條
目前在台灣大米市場佔有率達一半的聯米企業，成立於1967年。聯米企業的「專而精、精而強」之路可歸納為以下兩點。
產業鏈條的延伸與品牌拓展——農產品的深加工。幾十年來聯米企業一直專注於稻米的生產和大米的深加工。
產業鏈的整合與產品質量的提升。聯米企業整合了整個產業鏈。在產業鏈條上游與農民建立了穩定的關系，簽訂契約，以較高價格保障收購稻米的質量和數量。在產業鏈條下游，與多家銷售商實現聯合，整合下游銷售渠道。在產業鏈的大米加工方面，聯米企業不斷引進先進技術、設備，提升產品質量。
專注綠色環保與可持續發展理念，持續創新、超越競爭
一個真正成功的企業發展戰略是擺脫競爭。
2、生鮮電商行業客戶滿意度越來越低，要怎麼做客戶體驗管理，才能減少投訴？
近兩年，生鮮電商市場可謂是喜憂參半，既有賽道選手「每日優鮮」、「叮咚買菜」上市的喜訊，又有後端協同不足，出現訂單混亂、配送不及時、缺貨以及商品質量等問題，所以，「投訴」就成為了生鮮電商的「熱門」詞彙，主要集中在商品質量、發貨時間、配送超時、售後等客戶體驗問題。在黑貓投訴上，叮咚買菜、每日優鮮、盒馬均有幾千條消費者投訴，涉及客戶體驗的多個環節。
在此背景下，客戶體驗管理被各大生鮮品牌迅速提上了日程，但在執行上採用的大多是傳統的客戶調研手段，基於企業主觀設計的問卷來調查抽樣數據，調研覆蓋的數據量低、覆蓋面窄，結論相對滯後，無法根本解決客戶投訴的問題。
生鮮電商行業需要做的客戶體驗管理，一定指的是全渠道、全部客戶的全部體驗。無論是外部輿情數據，企業主動發起的客戶調研數據（滿意度調研、NPS調研等），還是線上的400電話客服、電商客服、用戶社區，以及線下門店的服務都是客戶的體驗觸點，企業需要通過數字化的手段，了解每個客戶的每次全旅程的體驗，對客戶痛點做到提前預測，並基於此有針對性地對產品、服務進行優化。
在線上線下業務結合的賽道，已經有拜耳這樣的企業通過客戶體驗管理大幅提升了營收。拜耳在推出首個To C上門消殺業務「蟲蟲拜拜」的初期，就和CEM公司卓思合作，基於全棧的客戶體驗管理來優化產品類別、服務模式以及優化營銷投放策略，提升了600%的ROI， 110%的平均客單價。
在線上下單、線下收貨的非見面交易模式里，客戶對於未經本人檢驗的商品天然有擔心和懷疑，尤其在生鮮電商行業，企業更需要基於數字化的客戶體驗管理平台對體驗改善工作進行「透明管理」，才能用更高的效率提供更有針對性的產品、服務和更好的體驗，從而提高客戶忠誠度，減少流失。自己也可以去百度。