1、分析電子商務為海爾集團的發展帶來什麼影響？
海爾通過電子商務平台，企業和供應商、消費者實現互動溝通，使信息增值，提高了海爾內部的工作效率。海爾開展的電子商務還停留在比較淺的層次，但就是電子商務技術的這一簡單應用，也大大提升了海爾的競爭力。
1.電子商務是海爾服務消費者的一個重要工具
海爾充分利用網路及電子化手段收集、整理、分析用戶需求信息，並利用網路良好的互動優勢與顧客直接溝通，為此海爾設立了網上服務中心。用戶可以通過「網上服務中心」或是熱線電話進行各種咨詢、建議，或是登記、甚至投訴，而所有的信息都被錄入到服務中心的信息庫中。由於納入計算機系統管理，大大提高海爾服務人員的工作效率，同時為用戶提供了極大的便利。這些也使得海爾可以即使調整產品功能、服務方式及產品開發方向等，在第一時間內去滿足用戶需求。
2.利用網路放大海爾的優勢，減低成本和培植新的經濟增長點
面對每個消費者，我們的海爾都應該做到實現全國范圍內網上銷售業務。只要你能上網輕點滑鼠，在海爾的網站上瀏覽、選購，支付，然後可以在家裡等候海爾的送貨上門和安裝服務。通過電子商務手段更進一步增強海爾在家電行業的競爭優勢，不靠提高服務費來取得贏利，而是以提高在B2B的大量交易額和B2C的個性化需求方面的創新。加大廣告的力度，用品牌的知名度和質量以及良好的售後服務來打動消費者。
3.電子商務模式能通過互聯網快捷地在眾多的供應商中找到適合的合作夥伴，及時了解供應商的產品信息，如價格、交貨期、庫存等，並可以獲得較低的價格。
4.通過電子商務，企業可以加強與主要供應商之間的協作關系，並形成一體化的信息傳遞和信息處理體系，從而降低了采購費用，采購人員也可以把更多的精力和時間集中在價格談判和改善與供貨商關繫上。
2、登入阿里巴巴網站和海爾企業的商務網站，分析兩種不同類型的B2B電子商務模式的交易方式，交易流程的區別？
您好！海爾企業是一個獨有管理模式的生產營銷企業！！！海爾走的路是一個完全靠自己企業摸索走出來的路！！！
阿里巴巴是一個完全靠掌握信息走出來的另一類信息企業！！他有美國網路信息化的一些規率在裡面！！！
海爾走的路是老一代生產型企業走的創業+國際化的新老戰略路！這條路走其來會困難更多！！！！因為在海爾面前沒有真正的指導者！！！是一代代海爾人艱辛共同的結果！！！！
阿里巴巴走的路靠的無數個平台！！！這個重要的平台就是所有的網上賣家+大多數的南方大中小企業！
2個企業各有很大的優點！您應該2個企業都去了解一下！！
再見親愛的！祝您成功！！！
3、電子商務實驗： 兩個知名B2B網站，阿里巴巴，海爾採用什麼商業模式？？？ 他們各自的特點或用途？
阿里巴巴擁有國際B2B、國內B2B、國內B2C（淘寶商城）、國內C2C（淘寶網，嚴格意義上說也是國內B2C）平台。
海爾擁有企業自身的B2B網站和國內B2C網站（日日順，和京東商城、當當網相同性質），但都不是平台。
簡單講，阿里巴巴是通過給其他公司提供銷售便利盈利，海爾是通過直接向分銷商/消費者銷售產品盈利。
如有問題，追問我。
4、海爾電子商務運營模式方式
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5、以海爾電子商城為例分析電子商務系統的六個組成要素
六個要素分別為網路化市場環境的考查、確定企業的價值取向就是定位、市場供給的考查、財務要素與模式的考查、業務流程的考查。
6、海爾實施電子商務的劣勢
海爾實施電子商務的劣勢
1、海爾在電子商務領域還處在探索期。2010年12月，日日順樂家悄然上線，一個月後全時電器網正式上線。不同於之前海爾試水的網上直銷商城，全時電器網也銷售海爾之外索尼、美的等其他廠商的產品，與京東商城、淘寶商城等傳統的第三方電子商務企業直接展開競爭。海爾與現在電子商務比較成熟的京東商城、淘寶商城等差距相差較大。同時也沒有形成自己的獨特品牌，要想贏得消費都的認可還有待進一步開發具有「海爾」行特色的電子商務平台。
2．沒有特色的電子商務。2010年麥考林和當當網先後在美國市場上市，掀起了中國B2C的第一波IPO浪潮。京東商城、淘寶商城等在2010年都在戰略上做了重大調整。京東品類橫向擴張到了服裝、百貨以及圖書，正在向中國亞馬遜的目標步步邁進，淘寶商城從淘寶網獨立多年後，下半年進行了鋪天蓋地的推廣。想要應對京東們的沖擊，海爾首先要做好低價競爭的准備。不過，消費者在仔細比較後不難發現，被寄予厚望的日日順樂家與全時電器網，並沒有表現出家電巨頭海爾極大的價格殺傷力。記者登陸幾家電子商務網站上發現，當搜索海爾品牌的家電產品時，同一款產品全時電器網確實比其他電子商務網站便宜50-200元不等;但在搜索其他品牌如蘋果、三星等產品時卻並沒有多少價格優勢可言。
3、產品單一。而從商品品類的豐富程度而言，無論是日日順還是全時電器網，與一線電子商務網站相差甚遠。舉個例子，記者在全時電器網輸入關鍵詞海爾，總共找到167個商品，而在京東上找到2403個商品，即使除去圖書等與家電不相關的產品，總數也要比全時電器網多幾倍。這樣在一個信息高度發展，人們更加喜歡方便的角度而言，單一品牌或者是簡單的幾個有名品牌仍不能滿足客戶的多樣化需求。
7、海爾採用的電子商務交易模式？是作業- -
海爾：將電子商務競爭力融入整體核心競爭力 從一定程度上來說，如果沒有海爾過硬的企業基礎管理水平，海爾的電子商務藍圖就只能是「空中樓閣」而已。
中國真正的電子商務新時代興起於上個世紀90年代末期的互聯網熱潮。電子商務模式給中國企業的傳統業務所產生的變革前所未有，它潛移默化地影響著企業的各個方面，為中國企業開辟了「第二條戰線」——虛擬電子市場。
問題是，如何才能真正讓電子商務成為改造傳統業務、在競爭中獲取新的「制高點」？海爾在電子商務領域內的實踐甚至被賦予了更多的理想與寄託。
海爾有一個著名的公式：「E+T>T」。意思是說，用電子化手段(T)結合並改造傳統業務(E)，將提升原有的業務水平，為公司帶來新的競爭力。
對於電子商務和傳統企業之間的關系，海爾的首席執行官張瑞敏曾經這樣評價：「如果網路經濟沒有傳統產業的應用基礎，網路經濟只能是空中樓閣；反之，如果傳統產業不經過網路技術的整合、改造，那麼，傳統產業也是沒有競爭力的，可能只是一盤散沙。」
海爾電子商務戰略要實現的目標是：由過去的利潤最大化目標轉向以顧客為中心、以市場為中心；在企業內部，每個人由過去的「對上級負責」轉變為「對市場負責」。
要完成這種戰略的轉型，海爾實施了以下幾個步驟：
首先，將盡可能多的海爾傳統業務「搬」到網路上來，實現簡單的傳統業務流的電子化目標。
接著，將各個不同時期進行的各種電子化業務流程整合成最合理的企業電子商務體系。
最後，讓海爾的電子商務戰略能夠與海爾的公司整體戰略協調發展，讓海爾電子商務競爭力構成企業整體核心競爭力中不可缺少的一部分。
而海爾自2000年啟動電子商務戰略以來，「E+T>T」的實踐為中國企業電子商務應用描繪了一幅嶄新的藍圖。
比如「www.ehaier.com」網站的建設和維護是海爾完成電子商務戰略轉型第一步的重要載體。這個轉變過程簡單地來說就是在「haier」前多出了一個「e」。不過，要完成「ehaier」還真不那麼簡單。海爾的設想是希望能夠把這個網站建設成提供給全球客戶一個在線設計的平台。這是海爾推行「滿足客戶個性化需求」戰略的產物。它可以拉近海爾與其全球客戶的距離感，為海爾由過去的利潤最大化目標轉向以顧客為中心、以市場為中心的變革提供了一個重要的窗口和載體。
事實上，當中國企業普遍把企業網站當作一個簡單的公司形象宣傳和展示的時候，海爾突破了這種思維，海爾完成了一個重要的目標：與其客戶的互動關系在網路瀏覽器上建立起來，建立起一個虛擬交易的平台。
盡管如此，「ehaier」網站主要集中於海爾與其客戶、分銷商之間的交易和互動。要真正現實「E化海爾」的目標，海爾還需要與其供應商之間建立虛擬的交易空間和平台。這就有了「www.Ihaier.com」網站。
海爾把「www.ehaier.com」網站定位為「信息加速增值」，而把「www.Ihaier.com」網站定位為「協同商務以達雙贏」。海爾在這里要解決的主要問題是物流。海爾改變了傳統的「倉庫」概念，把原來的倉庫變成了現在的原材料的「配送中心」。海爾主張「物流最重要的是做到JIT(JUST IN TIME)」。
長期以來，擺在中國企業面前最大的難題之一就是在與供應商的業務流程中，如何才能解決「及時」的問題。太多的中國企業面對瞬息萬變的供應商市場顯得過分「遲鈍」。由此而給企業所造成的損失是巨大的。海爾也面臨同樣的考驗。海爾一直在探索一條如何才能將自己與自己的供應商之間的互動關系更加緊密的路子。可以說，海爾後來建立起的與供應商之間形成的以采購訂單為中心的協同關系極大地改變了海爾原來與其供應商關系的模式。
通過「www.ehaier.com」網站和「www.Ihaier.com」網站，海爾電子商務形成了一個初步的鏈條框架：一頭是以采購訂單為中心的上游廠商，另一頭是以設計平台為中心的下游分銷商和終端客戶。海爾需要成功銜接兩頭。但是，擺在「E化海爾」目標面前的還遠遠不只是限於此。海爾至少要把電子商務各個不同部分有機地集成起來。尤其是如何將海爾內部管理平台真正成為推出電子商務業務平台的根基。
而海爾傳統業務流程的改造和重組成為其中至關重要的一個環節。
在海爾看來，自創的「OEC」管理模式改變了以前海爾存在的「有事無人管」、「越管越亂」的困境。使得海爾能夠全方位地對每個人每一天所做的每件事進行控制和清理，做到「日事日畢、日清日高」。而這個著名的「OEC」管理之道也正是海爾後來進行流程再造——建立內部市場鏈特別是SST機制建立的重要基礎，而SST機制的建立反過來又豐富了OEC的內容，優化了OEC管理之道的激勵系統，強化了其基礎平台的作用。
這就是海爾電子商務戰略目前的進行時戰略——「如何讓海爾的電子商務戰略與海爾的公司整體戰略協調進行，讓海爾電子商務競爭力構成企業整體核心競爭力中不可缺少的一部分」。
從一定程度上來說，如果沒有海爾這種過硬的企業基礎管理水平，海爾的電子商務藍圖就只能是「空中樓閣」而已。不知道這個裡面你能不能提點東西出來 ：資料來源： http://www.ecxuexi.com/wlyxiao/1147.html
8、海爾的電子商務體系非常完備,瀏覽過海爾商城後,試分析它和京東商城的區別?
海爾和京東的區別就在於，主體不一樣，而且haier裡面都是haier的產品，是直接連接海爾的商場
9、海爾集團是如何利用電子商務推動企業發展的
海爾集團
海爾集團是集科研、生產、貿易及金融等於一體的國家特大型企業。10幾年前，海爾的前身還是一個虧空147萬元，資不抵債，工人拿不到工資，管理極為混亂的集體企業；到1998年，海爾實現工業銷售收入162億元，利稅10個多億，產品出口到87個國家和地區，出口創匯7665萬美元。海爾的發展受到哈佛大學、《財富》雜志、《金融時報》、《華爾街日報》等的關注。
海爾發展之快的主要動力是創新精神，海爾精神——「敬業報國、追求卓越」8個字就是創新精神的體現。
海爾集團現在已擁有各項專利1700多項，是中國申報專利最多的企業。1998年，海爾平均每個工作日開發一個新產品，每天申報兩項專利，全年完成新產品、新技術262項，有236項成果實現商品化，商品化率達90％，科技貢獻率達63％。
海爾集團發展至今天，我們深深體會到技術創新是企業高速、穩定、持續發展的基礎，也是實現國際化的海爾的基石。名牌戰略是海爾創新精神的載體，海爾名牌戰略實施的過程，就是技術創新的過程。
造就海爾冰箱名牌
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自1984年海爾集團的前身青島電冰箱總廠成立至1991年的7年時間里，海爾在實施名牌戰略過程中，堅持技術質量上的高起點，強化全員質量意識和產品質量意識，堅持技術進步，通過狠抓產品質量，創立了海爾冰箱名牌。
1．堅持技術、質量上的高起點。1984年成立的青島電冰箱總廠是輕工業部最後一批電冰箱定點生產廠家，當時市場上國產冰箱已有100多個牌號，競爭非常激烈，但是沒有「名牌」冰箱。因此，在海爾剛開始生產冰箱時，就提出了「名牌戰略」的口號。「名牌戰略」的核心就是產品的高質量。
1985年，海爾從德國引進了先進技術，生產出我國乃至亞洲第一代四星級冰箱，領先一步在國內市場形成了質量可靠和技術先進的優勢。很快海爾便以高新技術、高質量的產品贏得了廣大消費者的信任。
2．強化全員質量意識，強化產品質量管理。要創名牌冰箱，就要從抓質量入手。海爾認為：人是質量中最關鍵的因素，第一流的產品是第一流的人干出來的，質量實質上是職工整體素質的體現，抓質量應該首先從人抓起。
1985年，集團總裁張瑞敏毅然決定，將76台存在一定質量問題的冰箱，由責任者親自用大錘砸毀。這次事件在職工中造成極大的震動，職工的質量意識從此有了質的提高。
3．堅持技術進步不停頓。海爾在發展過程中十分注重技術開發，不斷否定自己，加快更新換代的步伐，始終保持技術上、質量上的發展創新，確保了市場上的技術領先地位。我們在無氟節能冰箱研製上已達到國際最高水平，成果曾代表中國和亞洲先後參加了美國「世界地球日」，維也納「氟利昂及哈龍替代國際學術交流會」，印度新德里「國際無氟成果研討會」等多個國際學術交流會，引起世界的轟動，被世界環保組織譽為「世界多一個海爾，地球多一份安全」。
從單一冰箱名牌到多元的海爾品牌
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1992年我國經濟進入一個新的發展時期，海爾抓住時機先後兼並青島電冰櫃總廠、青島空調器廠和青島紅星電器股份有限公司等18個企業，並投資興建海爾園開始二次創業，現在海爾產品涉及冰箱、冷櫃、空調、洗衣機和彩電、計算機、手機等領域，形成46個系列，8600多個品種規格的多元化產品群。
海爾在二次創業、多元化發展的過程中，通過立足市場來發展名牌，通過強化管理來鞏固名牌，通過聯合艦隊來延伸名牌，通過不斷的技術創新確立海爾品牌地位。
1．立足市場，發展名牌。以市場規律為依據，在質和量的矛盾面前，海爾總是首先確保產品質量、管理，然後再擴大產量、規模，以質取勝，以名牌取勝。
新產品開發以市場需求為坐標，新產品從設計、試制到投產過程中都按名牌產品的要求進行管理，從而保證每一代新產品投入市場都能成為佔領市場的新式武器。每當一個新產品問世後，我們就不斷尋找其不足之處，了解市場的需求和用戶的心理，以此設計新的產品，開拓新的消費需求領域。
海爾始終堅持「用戶第一」的思想。海爾認為，名牌要靠用戶和市場認可，名牌更要靠優良的服務來創造和維護。因此，海爾把售後服務看成創造名牌、宣傳名牌、維護名牌、發展名牌的重要環節和首要領域。1996年6月，海爾集團榮獲美國優質服務科學學會頒發的「五星鑽石獎」，這是亞洲家電行業第一家榮獲此殊榮的企業。
2．強化管理，鞏固名牌。海爾在追求一流產品的同時，十分重視追求一流的管理，以質量為中心從嚴治理，花大力氣強化以質量為主線的科學管理體系。在引進先進的工裝設備同時，全面引進先進的管理手段和管理標准，積極推行質量否決權制，把一切質量過失否決在生產過程中。
管理方法不斷改進創新，以基礎管理和現場管理為重點，把IE、6S活動、網路技術、全面質量管理、系統工程和價值工程等引入企業管理，使名牌產品處於先進的全方位優化管理之中。
良好的效益來源於科學的管理，經過十幾年的不斷探索和完善，海爾形成了一套符合企業特點的、科學合理的管理方法——日清日高管理法，即OEC管理，形成企業內部的良性運轉機制，並造就出一支高素質的員工隊伍。多年以來，海爾一直把抓管理放在首要位置，並且不斷推陳出新，結合實際創造了許多很有特色的管理方法，深化了OEC管理，豐富了OEC管理的內涵。
3．聯合艦隊，延伸名牌。在市場競爭中，有名牌，但沒有規模，則名牌無法發展與保持；有規模但無名牌，則規模也不可能實現。為此，海爾提出了「聯合艦隊」的管理模式，即海爾集團的模式不應是一列火車，而應是一支聯合艦隊，每一艦只都有自己很強的戰鬥力，又可聯合作戰，整體大於部分之和。這樣，就能以一個名牌產品發展成為一個名牌群，延伸了名牌的范圍。
現在，海爾的產品形成了變頻系列、抗菌系列、健康系列、環保系列、智能化系列家電等42個系列，8600多個品種規格的名牌產品群。海爾產品從整體上形成優勢，每一個系列又具有不同的創新點，分別在技術、概念、需求、外觀設計等方面獨具特色。
4．技術創新，確立品牌地位。技術創新是企業參與市場競爭贏得競爭優勢的重要途徑，技術創新能力是企業掌握市場主動權，進而成為行業領先者和市場領袖的基本條件。通過技術創新，海爾成功地確立了海爾品牌在國內市場的地位。技術創新成為企業持續、穩定、高速發展的基礎。
海爾在進行技術創新時遵循著三條原則：「課題市場化」、「成果商品化」、「目標國際化」。
海爾認為市場是所有企業一切工作的起點和歸宿，因而技術創新的課題要從市場中來，又要服務於市場。海爾在確定課題時，緊緊把握住從市場出發，從消費者的不滿意點、遺憾點、希望點出發的原則，形成「課題來自於難題」的局面。如，為解決消費者難題而開發的小小神童，在兩年多的時間里「繁衍」了九代，產銷量突破100萬台，並出口到輕易不進口家電產品的日本、韓國等國家，在世界家電市場引起巨大的轟動。
成果商品化，創新開發的新技術、新產品，最終要通過商品化回到市場。技術創新最重要的是要有市場效果，這是檢驗技術創新工作成功與否的重要標准。海爾集團1998年具有新產品、新技術262項，有236項成果實現商品化，商品化率達90％。
目標國際化就是要求企業的技術創新成果在所屬技術領域內要達到國際先進水平。技術創新工作絕不能閉門造車，必須立足高起點，「站在巨人的肩膀上」，利用最新科技手段來保障技術創新成果的生命力和競爭力。目前海爾已進入影響集團及行業發展的關鍵技術領域，開展了以CFC替代、節能、靜音化、數字化、信息、生物工程、高分子材料等為主的多方面超前研究。海爾現已形成了較強的技術儲備能力，技術儲備項目達到68項。
爭創國際名牌
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1998年以來，海爾集團全面實施國際化戰略，創國際化的海爾。海爾提出的「國門之內無名牌」的思想，實質是在國內市場取得穩固的地位後，要到國際市場上競爭，逐步在國際市場上樹立自己良好的品脾形象。爭創國際化的海爾是海爾集團今後發展的戰略目標，這是海爾自身發展到一定階段的需要，也是經濟全球化趨勢對海爾的必然要求。
1．先難後易，打開國際市場。海爾採取「先難後易」的出口戰略，即首先進入發達國家建立信譽，創出牌子，然後再以高屋建瓴之勢佔領發展中國家的市場。
歐美發達國家對於家電產品要求標准都較高，而且不少國家都有較為嚴格的安全證。如美國的UL認證、加拿大的CSA認證、歐共體的CE認證等，要向這些國家出口就必須通過上述認證。現在海爾產品先後通過了UL，CSA，SAA，VDE，CE，SASO15個種類、48個國家的國際認證。海爾產品先後打入了美國、德國等西方發達國家市場目前海爾冰箱、冷櫃、空調、洗衣機等幾大骨幹企業都已通過了國際質保體系方面最高認證——ISO9001認證，和國際上環保體系方面最高認證——ISO14001認證，促進了海爾的對外出口。
海爾的出口量逐年翻番，以海爾產品的高質量樹立了國際市場的信譽，並堅持在發展中對國際市場布局進行多元化戰略調整，有利地開拓了國際市場的大好局面。目前爾產品已出口到包括歐美、日、中東、東南亞、非洲等87個國家和地區。1998年，海爾冰箱、冷櫃、空調、洗衣機等四大主導產品，出口量分別同比增長21％，144％，183％，134％。全年出口創匯達7665萬美元，較1997年同期增長36％。
2．構建海外專營網路，實現全球市場競爭。全球化的營銷網路是保證產品大批量出口國際市場，參與全球市場競爭的關鍵。立全球化的營銷網路是海爾營銷的戰略目標。
目前，海爾已在海爾外發展了49個經銷商，銷售網路達3000多個，並在中東和德國分別建立了「國際物流中心」。
經過多年的努力，海爾產品出口海外市場的布局日益合理，歐美地區佔60％，東亞地區佔16％，表現出市場多元化的特點，有效地規避了東南亞金融危機帶來的風險。在美國銷售的184升以下的冰箱中，有20％來自中國海爾；海爾在菲律賓的LKG公合作生產的海爾牌冰箱打破了菲律賓冰箱市場被日、美等產品壟斷的局面，在菲律賓大的連鎖店超市SM里，海爾冰箱隨到隨銷，受到當地消費者的歡迎。
3．「三個三分之一」。海爾以創國際名牌為導向的國際化戰略，通過以國際市場作為發展空間的「三個分之一」的目標正在加快實施與進展。
「三個三分之一」，也就是全球市場的發展規劃。海爾產品1／3國內生產國內銷售；1國內生產國外銷售；1／3國外生產國外銷售。
國外建廠、生產、銷售，是海爾創國際名牌，把自身建設成為國際化的海爾的非重要一步。在國內生產國內銷售、國內生產國外銷售的前兩步成功邁出之後，海爾在外建廠、生產、銷售上也邁出了前進的腳步。海爾先後在菲律賓、印度尼西亞、土耳其和南斯拉夫等國輸出技術並設廠生產，產品實現了當地生產、當地銷售。1999年4月日，海爾在美國南卡羅萊納州建立大型獨資家電生產基地，形成了海爾產品在美國的計、生產、銷售一條龍系統，全面進軍國際市場，實現全球競爭。海爾在銷售中努力過質量、售後服務等樹立海爾品牌的國際形象。在歐美、東南亞地區，海爾的廣告牌巨型燈箱廣告同世界名牌家電比肩而立；海爾藍和海爾標志的用戶服務車也在當地形一道獨特風景。另外，海爾建立了的全球的電話服務體系，讓海爾的用戶無論身處世界何地，都能享受到海爾的星級服務。
4．國際化的信息、技術開發網路。海爾要創國際知名品牌，建成國際化的海爾，必然要在國際市場上同歐美、日等國家的知名品牌競爭，國際化的信息、技術開發網路是海爾產品取勝的保證。海爾集團以高額的投入加快國際化的進程，並力爭達到全面與國際化接軌。
國際化信息網路由「緊跟國際先進技術產品分析、評審」的內部機制與由漢城、東京、里昂、洛杉磯、蒙特利爾、阿姆斯特丹、矽谷、悉尼、台灣、香港等建立的10個信息分中心組成的外部網路構成。通過內外部的統一，獲得並利用最新的信息開展技術創新工作，實現滿足國內外市場不斷變化的需求。
國際化技術網路由國外戰略聯盟系統與工業設計系統和國內廣泛的產學研聯合體組成，實現海爾產品在技術、產品上的個性化，適合全世界每一個角落、每一個細分市場的需求。國外戰略聯盟工作系統以圍繞企業發展戰略與國際上先進企業進行全面合作。與義大利梅洛尼公司的進一步合作，使海爾集團在國內鞏固了洗衣機技術的領先地位。另外還與德國的邁茲、荷蘭飛利浦、日本松下分別在全媒體技術、數字化技術、變頻技術等方面建立了技術聯盟關系，形成海爾在高新技術方面的優勢；工業設計系統為海爾產品進行了PI提案開發、產品個性化設計、家電產品人——機接點等課題的研究，為海爾產品覆蓋全球進行設計開發，形成海爾產品在工業設計方面的整體優勢。
海爾在國內有廣泛的產學研聯合體。海爾集團控股經營國家級科研機構工程塑料國家工程研究中心；海爾以控股方式與國家廣電總局廣播科學研究院合資成立海爾廣科數字技術有限公司；海爾與北京航空航天大學、美國C-MOLD公司合資組建北航海爾軟體有限公司。
海爾同國內外大公司、科研機構、大學等成立了48個聯合研究中心。海爾還先後與復旦大學、上海交大、浙江大學合作建立了5個博士後工作站，在化學及材料、數字技術、軟體技術、生物工程、海外本土設計等方面開展博士課題研究。通過廣泛的產學研聯合，有效地加速了科技與經濟的結合，提高了企業技術創新能力，增強了市場競爭力。
海爾的國際化戰略是對自身發展的需要，也是經濟全球化趨勢的必然結果。由於海爾堅持創國際名牌，樹立國際信譽，因此在國際市場上逐步樹立了自己良好的品牌形象。1998年11月30日，英國《金融時報》進行的亞太地區最具信用公司評比中，海爾成為亞太地區進入前十名的企業中惟一的中國企業。同時，美國權威的《家電》雜志公布全世界范圍內增長最快的家電企業，海爾排在美、日等家電名牌之前，名列榜首。
海爾將進一步全面推進企業國際化戰略，爭取早日實現進入世界500強的宏偉目標。